Сейчас, наверное, абсолютное большинство ИТ-руководителей пытаются тем или иным образом выстраивать управление ИТ‑подразделением. Для ИТ-директора ОАО «Фирменный торговый дом Царицыно» Сергея Котова это не первый опыт.

Intelligent Enterprise: Расскажите, пожалуйста, что вы предпринимаете на своем нынешнем рабочем месте в отношении управления ИТ-отделом?

Сергей Котов: Я по­лагаю, что система управления ИТ‑службой, разработанная и успешно действующая в нашей компании, действительно весьма эффективна. В ее основе лежат принципы повышения эффективности труда, связанные с тщательной организацией процессов как сервисной части ИТ‑службы, так и проектной, с оценкой деятельности для различных функциональных ролей ИТ‑сотрудников, мотивационные схемы, а также информационная система — портал (dashboard), построенный на интернет-технологиях.

Деятельность ИТ‑службы я четко разделяю на две составляющие: сервисную (техническая поддержка, системное администрирование, решение инцидентов и управление решением проблем) и проектную, связанную с внедрением инноваций. Управляются они по различным принципам. Для сервисной части характерна довольно жесткая схема коммуникаций, для проектной практикуется свободная схема, где каждый специалист может и должен проявлять свою инициативу.

Для каждой функциональной роли сотрудников разработаны свои ключевые показатели (не более трех). Они считаются автоматически и выводятся на dashboard, чтобы быть доступными в любой момент времени. К показателям привязана четкая схема материальной мотивации. Более того, не только каждый ИТ‑сотрудник может посмотреть свои показатели и сравнить их с коллегами, но и каждый сотрудник в организации может это сделать в режиме просмотра. Результаты нашей деятельности открыты для всех. Это я считаю очень важной составляющей контроля качества нашей работы.

Добавлю здесь одно замечание: исторически часто получается так, что бизнес-подразделения «пинают» ИТ‑сотрудников за те или иные недоработки. Так вот, у нас система оценки и требовательности к качеству работы действует в обе стороны. Например, случаи ошибок пользователей при работе в ERP‑системе не остаются без внимания, организационные руководители соответствующих подразделений вынуждены по нашему требованию отчитываться за проведение тренингов по повышению компетенции своего персонала.

Можно ли более подробно остановиться на работе инцидент-менеджмента и инновационного менеджмента, а также, возможно, на иных приложениях?

Что касается инцидентов, то система для сервис‑деска (кстати, его режим работы круглосуточный) специально рассчитана на максимально быстрый ввод информации, чтобы оставить время на собственно полезную работу (ввод типичных инцидентов занимает несколько секунд). Количество вводимой информации ограничено только теми данными, которые нужны для управления, и не более того. Но при этом ведется, например, история эксплуатации и привязка инцидентов по каждому экземпляру техники. Если, например, у нас имеется принтер, то у него обязательно есть внутренний простой инвентарный номер. Это позволяет проследить его историю в компании вплоть до самых мелких подробностей: когда он был оприходован, в какое подразделение поступил, какие инциденты за все время с ним происходили, каким образом, кем и за какие сроки они решались. Это, я повторяю, относится ко всем единицам техники.

Следующее приложение системы управления посвящено работе с инновациями. Говоря об инновациях, мы прежде всего имеем в виду новые ИТ-проекты, поддерживающие какие‑либо бизнес-цели. Для каждого проекта есть папка на SharePoint, где собираются технические задания, бизнес-дизайны, акты о выполненных работах. На уровне проектов у нас формируются задачи, на уровне задач, в свою очередь, могут формироваться работы. Таким образом, мы имеем своего рода трехуровневую структуру. Фиксируются все необходимые показатели, качество работ и лица, ответственные за них. Система оценки для аналитиков и программистов включает три параметра: соблюдение сроков решения задач, качество и количество успешно решенных задач с учетом их «веса».

Для управления решением проблем имеется отдельное приложение.

Недавно мы также запустили приложение «контроль резервов‑запасов». Таким образом, у нас определен необходимый запас расходных материалов и запчастей, а также основных средств и оборудования, запас которого, в силу особенностей ведения бизнеса, должен оставаться постоянным.

И наконец, отдельное приложение — это панель индикаторов, где в режиме онлайн представлены как индивидуальные показатели, так и показатели процессов.

Что бы вы могли сказать о том, как принимает руководство данную систему? Существует, как известно, тезис о необходимости иметь красную и зеленую кнопки, отражающие положение дел на том или ином участке в двоичной системе счисления. А тут мы имеем, может, и прозрачную систему, но все же не с самой простой логикой построения.

Во-первых, в нашей системе показатели достоверные, за этим мы тщательно следим. Она открыта для просмотра во всех других подразделениях. Я знаю, что многие ИТ-руководители пытаются скрыть особенности работы своего подразделения, и в результате между отделами возникает некоторое недоверие. Положительным следствием достоверности и открытости становится уровень доверия топ-менеджмента предприятия к результатам деятельности и качеству работы. Я не скажу, что все руководители этим пользуются, но сама возможность контролировать очень важна — она помогает строить правильные отношения. Я полагаю, что в данном случае недостаточно простого наличия красной или зеленой кнопки. Система для оценки подразделения со сложными функциями не может быть элементарной для восприятия. Она должна отражать реальную жизнь.

Вы уже не раз отметили очень тесную связь между функционированием системы и мотивацией. Наверное, здесь помогает работа с подразделением по управлению персоналом. Удается ли достичь необходимой степени взаимопонимания?

Все показатели и мотивационные схемы мы стараемся прорабатывать самостоятельно и согласовываем с HR‑департаментом. В нашем случае это работает, так как ранее, стремясь повысить эффективность труда, удалось сократить штат ИТ-подразделения на 25% при одновременном повышении качества работы. Мы решили, что сэкономленные средства пустим на развитие системы премирования сотрудников. Такой подход вполне устраивает нас, и он абсолютно понятен отделу по работе с персоналом.

Кстати, не все ИТ‑специалисты могут работать в системе оценки. Кому‑то это не нравится, и это их личное дело. Настоящие профессионалы не стыдятся результатов своей работы, и на­­ша задача как руководителей-управ­ленцев — обеспечить возможность справедливой оценки труда и роста их компетенций.