Югетта Ранк — вице-президент IBM по продажам решений для разумного управления персоналом. Ее специализация — трансформирование бизнеса с помощью различных социальных инструментов, способствующих вовлечению сотрудников и достижению конкретных бизнес-результатов. Мы попросили госпожу Ранк поделиться с читателями Intelligent Enterprise своим опытом внедрения технологий автоматизации, в том числе мобильных, в области управления персоналом.
Intelligent Enterprise: Расскажите, пожалуйста, о том, какую роль мобильные технологии могут играть в повышении эффективности службы подбора и развития персонала предприятия.
Югетта Ранк: В IBM решения для управления персоналом сосредоточены под общим названием Smarter Workforce. Мы работаем с клиентами, к примеру, над тем, как помочь им идентифицировать талантливых сотрудников, каким образом их можно заинтересовать работой в той или иной конкретной компании и как их нанять. В дальнейшем наши решения помогают компаниям поддерживать вовлеченность и максимальную производительность персонала.
Относится ли к этому направлению делопроизводство, связанное с HR? Расчет заработной платы, например?
Нет, мы занимается тем, что связано с развитием и корпоративной культурой. К примеру, когда компания рассматривает определенного кандидата, мы поможем определить, насколько он соответствует корпоративной культуре этой компании. В дальнейшем при помощи нашего решения можно помочь сотруднику сориентироваться на новом месте и способствовать тому, чтобы он эффективно взаимодействовал с другими сотрудниками как в своей стране, так и по всему миру.
Мы верим, что мобильные устройства представляют собой мощное средство доставки данного приложения пользователям, а применение данного продукта на мобильных устройствах является эффективным средством вовлечения сотрудников, так как сейчас все стараются работать именно с мобильных устройств. Это касается и найма сотрудников, и увеличения их вовлеченности, и их обучения.
Если речь идет о документообороте, о повышении эффективности делопроизводства, о деятельности рабочих групп, то я упомянула бы IBM Verse — наш новый продукт, который позволит сотрудникам лучше организовать свое время, сфокусироваться на том, что для них важно в первую очередь. Мы очень много над этим работаем.
Расскажите, пожалуйста, как проходит тестирование кандидата на соответствие корпоративной культуре.
Есть очень известный проект, который реализован в IKEA. Если вы хотите работать в IKEA и зайдете на их сайт, чтобы подать своё резюме, вам предложат пройти первый тест, при помощи которого IKEA оценивает, насколько ваша кандидатура соответствует корпоративной культуре компании. Успешное прохождение теста не гарантирует трудоустройство в IKEA, но помогает и самой компании, и кандидату понять, насколько человеку будет комфортно работать в будущем.
Когда IKEA планировала открыть свой магазин в Барселоне, они получили более 10 тыс. резюме соискателей. Провести интервью с каждым человеком было невозможно, поэтому использование такого теста помогло им сузить круг соискателей на открытые вакансии.
Недавно я услышал, что специалисты по обучению считают весьма перспективным направлением использование мобильных устройств для повышения квалификации персонала.
Согласна, что это очень перспективное направление, так как люди больше не хотят проходить тренинги длительностью в час, где отсутствует интерактивный компонент. Все чаще и чаще они предпочитают смотреть короткие ролики, причем делают это буквально на ходу, в общественном транспорте, в очереди. Обучающиеся хотят, чтобы в тренингах присутствовал интерактив. Они хотят общаться с другими людьми, задавать другим членам виртуальной аудитории тренинга интересующие их вопросы. Мы называем такой подход социальным обучением. Такой подход очень полезен и для тех, кто создает тренинги, так как они видят, где слушателям требуется помощь, какие разделы вызывают наибольший интерес или наибольшее число вопросов.
Что вы думаете о локализации подобных решений, принимая во внимание культурные особенности отдельных стран?
Такие решения могут успешно использоваться и в России. Мы с вами обсудили один из компонентов решения — наем персонала. Еще одна составляющая, которая уже успешно используется в России, предназначена для исследования мнений сотрудников. Проект в этой области был недавно реализован одной из крупных российских розничных сетей. В рамках опроса сотрудников спрашивали об их мотивации, о том, как улучшить работу с персоналом и степень его вовлеченности. В компании работает несколько десятков тысяч сотрудников. В проведенном компанией опросе приняло участие более половины персонала. Такой высокий процент отклика был обеспечен в том числе тем, что на вопросы анкеты можно было ответить и с мобильных устройств.
Отмечу, что большинство наших продуктов — и решения в области Smarter Workforce не исключение — работает на мобильных устройствах, на ПК, планшетах и смартфонах. Простейший пример — корпоративный портал, который мы поможем создать так, чтобы при посещении его с разных устройств у него был разный дизайн: для планшета — одно оформление страницы, для смартфона — другое… Это называется responsive design — вы делаете один дизайн, и он адаптируется для разных устройств. Такой подход мы используем для всех наших продуктов.
Не могли бы вы описать типичный сценарий использования Smarter Workforce на мобильном устройстве при работе HR-менеджера?
Есть несколько вариантов такого использования. Если мы говорим о найме сотрудников, HR-менеджер может просматривать резюме на мобильном устройстве и быстро отбирать интересующие его. Например, такое решение актуально для розничных сетей, так как им нужно нанимать большое количество персонала. Как правило, набор ведет сотрудник конкретного магазина, а не централизованный отдел кадров, и этому сотруднику нужен инструмент для приоритизации резюме кандидатов. Решение, к примеру, позволяет отобрать резюме тех людей, которые готовы работать в выходные или по вечерам.
Другой пример связан с коммуникациями и повышением вовлеченности персонала. Компании могут использовать корпоративную социальную сеть для того, чтобы доносить информацию до сотрудников и стимулировать их совместную работу и общение друг с другом, а также получать от них обратную связь. Например, вы провели исследование вовлеченности персонала и теперь хотите оповестить сотрудников о том, какие действия вы планируете предпринять, поделиться с ними знаниями — для этого очень удобна корпоративная социальная сеть.
Помимо этого в корпоративной сети люди могут рассказывать о себе, о своих навыках, чем они известны, что делают лучше всего, в каких проектах были бы рады участвовать.
Можете ли вы назвать несколько примеров повышения эффективности бизнеса ваших заказчиков после внедрения подобных решений?
Компании McKenzie и PWC проводили подобные исследования. Мы видим хорошие результаты, когда подобные решения внедрялись в компаниях. Наибольший эффект наблюдается, когда мы не просто добавляем еще одно решение, но переосмысливаем весь подход к работе.
Так, например, отдел персонала может испытывать определенные сложности в обеспечении взаимодействия между различными офисами. Лучше всего люди взаимодействуют, когда они вместе работают. А как обеспечить такую работу между штаб-квартирой и различными офисами? К примеру, один из магазинов розничной сети может через корпоративную сеть поделиться с другими магазинами идеями позиционирования того или иного товара либо продукта. Другие магазины, посмотрев на эту практику, могут ее перенять, если она им понравится. Люди могут комментировать эту тему, делиться мнениями о том, будет ли работать такой подход. Информацией от людей «на местах» может пользоваться служба маркетинга для планирования дальнейших действий. А сотруднику, который высказал ценную идею, это дает признание. Люди гордятся тем, что они сделали.
Давайте представим, что HR-директор компании собирается приступить к автоматизации. Что вы посоветовали бы ему для начала?
Всё зависит от того, что он хочет автоматизировать в первую очередь. Я бы сказала, что прежде всего надо понимать корпоративную культуру компании, так как это будет иметь непосредственное влияние на автоматизацию процессов. Если компания не хочет делиться информацией, то проект по внедрению корпоративной социальной сети не будет успешным. Если мы говорим о найме сотрудников, нужно задуматься, какую корпоративную культуру компания будет транслировать своим будущим кадрам.
А во вторых — сотрудничество с директором по ИТ и с отделом коммуникаций, потому что, как правило, внедрение любого проекта — это совместная работа служб HR, коммуникаций и ИТ. Эффективная совместная работа этих функций приводит к тому, что внедрение даёт хорошие результаты.
Каковы риски для такого рода проектов?
Для разных проектов разные. Приведу два примера. Во-первых, вам нужно очень точно определиться, что вы планируете получить, скажем, в области привлечения талантов. Вы можете добиться того, чтобы очень быстро нанимать людей, но при этом качество набранного персонала будет оставлять много лучшего. В большинстве случаев, когда мы говорим о поиске талантливых сотрудников, люди обращают внимание на то, сколько времени проходит с момента подачи резюме до выхода человека на работу. Но может оказаться, что вы поторопились и это не совсем тот человек, который вам нужен.
Второй пример касается коммуникации в компании и способности донести до пользователей, каковы преимущества решения и возможности его использования. Если они могут использовать приложение на мобильном устройстве, то, может быть, у них освободится время на другие задания. То есть сотрудники должны понимать, что именно новая система им дает, чем она может быть им полезна. Это должно быть приложение, которое им нужно, а не навязано.
Это проблема обучения?
Это скорее понимание преимуществ проекта и простоты использования. Например, если вы можете работать в любое время при помощи мобильного приложения, работа существенно упрощается. В большинстве случаев подобные решения рассчитаны на «белые воротнички», но сейчас мы делаем разработки и для сотрудников рабочих специальностей. Мы видим, что большинство компаний сейчас заинтересовано в продуктах, охватывающих весь персонал, так как зачастую именно сотрудники рабочих специальностей общаются с клиентами и знают их потребности. Для компании очень важно, чтобы такой информацией о клиентах делились. Донесение же до рядовых сотрудников информации о стратегии не менее важно, потому что именно эти люди зачастую работают непосредственно с клиентами.
Другая составляющая — отчетность. Здесь я могу привести пример компании, которая занимается обслуживанием лифтов. Они решили создать специальное решение для мобильных устройств. Когда техник обслуживает лифт, он может сделать фотографию и отправить ее в офис. Это избавляет его от необходимости возвращаться на рабочее место, чтобы представить свою информацию. Техники также могут фотографировать те интересные идеи, которые используют конкурирующие компании, и давать свои комментарии, например, о том, что к этому стоит присмотреться.
Какова типичная длительность внедрения подобных решений?
Это тоже зависит от разных факторов — в частности, от размера компании и от того, что вы хотите сделать. Например, в IKEA процесс был очень быстрым — был создан сайт, который можно было использовать. В случае с российской розничной сетью потребовалось около трех месяцев. Если вы хотите внедрить внутреннюю корпоративную сеть с элементами социального взаимодействия в крупной компании, это может занять год и больше. Чаще всего мы начинаем с «пилота», которым люди начинают пользоваться, а потом расширяем проект.
С Югеттой Ранк беседовал главный редактор Intelligent Enterprise Камилл Ахметов
