Организовать движение данных внутри компании — по горизонтали, между подразделениями, и снизу вверх, от исполнителей к начальству, — задача достаточно сложная для того, чтобы большинство российских компаний испытывали трудности с ее решением. Движение данных между независимыми организациями, соседями по бизнес­цепочке, — организовать еще сложнее. Это так, даже если речь идет только об учетных и платежных документах.

Если к ним прибавляются договора, проблемы усугубляются. А если к предыдущим двум присоединить ещё и конструкторскую документацию, включая чертежи, то в подавляющем большинстве случаев возникают проблемы с масштабным внедрением. Стандартный ответ на вопрос: «А не думали ли вы все это связать?» — таков: «Да, конечно, но это дело будущего, и не близкого». При этом кроме проблем организационных подразумевается и высокая стоимость подобных решений.

Невское проектно­конструкторское бюро (ПКБ) эти проблемы решило. Не на все сто процентов, конечно, но в очень значительной мере. Во всяком случае и подразделения не просто между собой обмениваются информацией, а работают в едином информационном пространстве с единой моделью объекта, и у начальства есть прозрачная картина происходящего, и со смежниками — заводом, производящим продукцию, — налажен обмен данными и интерактивное взаимодействие при проектировании. Такую картину рисует Эдуард Плоткин, заместитель генерального директора по ИТ «Невского ПКБ». «Мы изначально ставили перед собой задачу создания единой системы, охватывающую весь процесс проектирования и все специализации на стадиях жизненного цикла начиная с технического проекта», — подчеркивает он. Предполагалось, что при этом вся проектная информация должна храниться в единой базе и в соответствии с правами быть доступной всем исполнителям с любого рабочего места. Кроме того, нужна была база такой информационной насыщенности, чтобы она годилась для технологической подготовки производства. «Стояла и была решена задача создания единого информационного пространства, чтобы данные не только использовались в КБ всеми специализациями, но передавались на завод и в дальнейшем использовались и в бортовых системах корабля, и для обеспечения эксплуатации», — рассказывает Эдуард Плоткин. Сделано это на базе СУБД Oracle, которую используют для хранения практически всей необходимой информации. Над ней действует «Троникс» — КИС класса PLM, обеспечивающая функции ERP, CAD, PDM и имеющая множество модулей и функций. В её основе — продукт одноименной питерской компании, а также более пятнадцати лет собственной разработки, которую совместно ведут «Невское ПКБ» и фирма «Троникс». Пять программистов с одной стороны и пять с другой. В «Невском ПКБ» в системе около пятисот пользователей, вообще же ограничений на количество рабочих мест в решении нет. По словам г­на Плоткина, этот же продукт разных версий и в различной комплектации используется и у других судостроителей — на «Алмазе», на «Балтийском заводе» и «Северной верфи». Он имеет функции, необходимые как для проектного бюро, так и для завода­строителя (верфи). Эдуард Плоткин не колеблясь называет «Троникс» отраслевым решением для судостроения.

О компании

«Невское ПКБ» существует уже больше семидесяти лет. С момента создания и до настоящего времени его задачей было выполнение проектно­конструкторских работ по военному кораблестроению. Сейчас ОАО «Невское ПКБ» — головное предприятие, отвечающее за проектирование и обеспечение документацией строительства, ремонта, переоборудования и модернизации самых крупных и сложных боевых надводных кораблей океанской зоны. Входит в состав Объединенной судостроительной корпорации.

Тут возникает неясный внутренний протест: как же так, так много функций, так много завершенных мечтаний и так мало людей занято и денег потрачено. Не может быть. Ответ простой. «Мы работаем очень быстро. Подобного рода системы могут быть сделаны хорошо, быстро и относительно недорого. Вопрос в том, чтобы те, кто их создает, ясно понимали, что же они делают, вопрос в четкости постановки задачи. И второй вопрос: могут ли эти люди добиться внедрения у себя на предприятии? Я — третье лицо в нашем КБ, и я могу добиться того, чтобы люди действительно работали в ИТ­системах», — говорит Эдуард Плоткин.

Функционал системы

Основная продукция «Невского ПКБ» — проектно­конструкторская документация, и весь производственный процесс представляет разные аспекты ее создания. Надо отметить, что вопреки бытующему мнению подавляющая часть документации конструкторских бюро в судостроении — это текстовые документы типа спецификаций и ведомостей. Доля графики — около 30%. Поэтому определяющей стоимость и сроки проектирования является технология выполнения именно текстовых документов. Естественно, их выпуск не может быть оторван от собственно чертежей, и поэтому «Троникс» интегрирован с основными графическими приложениями Аutocad, ProE и прочими специальными решениями. Выпуск практически всей текстовой конструкторской документации, управление производством, учет, контроль, даже определение нормативов трудоемкости конструкторской работы и обеспечение взаимодействия подразделений — всё это «Троникс», поясняет г­н Плоткин.

В единой базе хранятся расчеты, электронные оригиналы и подлинники документов. В ней же лежат и пришедшие с завода контрольные копии со всеми изменениями. Таким образом, каждый документ существует в четырех ипостасях: как исходные данные для его создания, как оригинал (цифровая модель), в виде подлинника (распечатанный, заверенный подписями и отсканированный чертеж) и скорректированных версий.

Поддерживая помимо собственно выпуска документации все основные функции систем документооборота и управления проектами (распределение работ и контроль исполнения, загрузка исполнителей, сроки, отчеты), КИС «Невского ПКБ» и с этой стороны обеспечивает специфические функции, появляющиеся в полноценных PLM­системах. Во­первых — интеграция с системами проектирования. Если работа указана как выполненная, на ее результат (чертеж, текстовый документ) можно взглянуть непосредственно из «Троникса». Во­вторых — групповая работа: если конструктору нужны чертежи, он «заказывает» их в «Трониксе», и они ему приходят по электронной почте, а в системе помечаются как «находящиеся у такого­то». Есть модуль интерактивного взаимодействия. И в­третьих, есть модуль подготовки документации в экспортном варианте, связанный с переводом.

Вопросы отчетности и аналитики решены следующим образом, поясняет Эдуард Плоткин. Дирекцию интересует объем выполненной документации по отделам, за определённый период, по проектам, по типам и т. д. Директор имеет «навороченный» Tablet PC, c которым не расстается и в командировках, а на рабочем месте, естественно, подключает его к сети. Сам он умеет находить в «Трониксе» все, что ему нужно, но, конечно, отчеты из системы не выводит, эту информацию ему представляют ответственные за определенный участок. Отчеты любой сложности генерируются за секунды. Никакого дублирования с бумажной отчетностью при этом нет, из нее получать аналитику просто нереально, и уже много лет в ПКБ такое никому даже в голову не приходит.

«Троникс» показывает, сколько ресурсов (человеко­часов) и каких именно запросил для выполнения тех или иных работ каждый отдел. Затем можно сравнить план с фактом: оценивается площадь созданных документов. Фактически разработанную площадь можно сопоставить с нормативами. «Мы накапливаем статистику, которая позволяет ставить обоснованные нормы. При этом можно проследить, сколько в действительности были заняты конкретные исполнители и насколько их реальная загрузка отличается от запрошенной (и “выбитой”) руководителем отдела. “Троникс” включает в себя и систему управления кадрами, которая среди прочего содержит учет рабочего времени по данным датчиков, установленных на проходной. Это дает необходимую прозрачность управления, так что сопротивление в отношении этой части системы было, и было весьма значительным», — отмечает Эдуард Плоткин. Однако именно эта часть системы позволила сохранить на предприятии скользящий график, что сейчас редкость и что было оценено коллективом.

Завод-строитель

«Мы давно уж никакие бумажные документы на завод не отправляем. Подлинник, переданный по каналу связи, является для него основанием, позволяющим приступить к очередному этапу работ. А бумажные документы мы отправляем только в наш архив», — рассказывает Эдуард Плоткин.

Завод в Северодвинске, что под Архангельском, — знаменитое Севмашпредприятие (СМП), строящее корабли, которые проектирует «Невское ПКБ», — даже не входит с ПКБ в один холдинг и не объединен с ним как­либо иначе. А когда партнеры настолько независимы, что связаны только прямым своим делом, договариваться им, как правило, очень сложно. Но эти два субъекта сумели договориться — и о форматах данных, и о процедурах их передачи, да и о некоторых других вещах, упрощающих и ускоряющих взаимодействие. В частности, как пояснил г­н Плоткин: «Мы многократно передавали заводу свои справочники. У нас есть с ними обширное соглашение, определяющее форматы данных, правила описания объектов. Его совместно составляли наш и их ИТ­отделы».

«Невское ПКБ» выступило инициатором организации выделенного защищенного канала связи с заводом. Он нужен для передачи конструкторской информации, для интерактивной работы заводских специалистов и сотрудников «Невского ПКБ», командированных на завод, а кроме того, смежникам нужна была устойчивая телефонная связь. Вопрос имел предысторию: по словам г­на Плоткина, еще в восьмидесятые годы подобный канал был создан между «Невским ПКБ» и Черноморским судостроительным заводом в Николаеве, ныне отошедшим к Украине. «Еще тогда, на терминалах EC, нам удавалось работать в интерактивном режиме, хотя, конечно, было множество сбоев и неудобств. Поэтому практическое, а не теоретическое понимание того, что и как можно сделать и за счет чего это может окупиться сторицей, у нас было, — подчеркивает он. — Севмашпредприятие нас поддержало, закупило оборудование и арендует канал у “Голден Телекома”. Надо думать, Севмашпредприятию все это нужно не меньше, чем “Невскому ПКБ”».

На заводской стороне канала построены две локальные сети: одна — группы технического сопровождения «Невского ПКБ», другая — самого завода. У завода есть центр приема документации и размножения, где присланные из ПКБ чертежи размножаются и передаются непосредственным исполнителям. «Вопросов по скорости у нас больше нет, — подчеркивает Эдуард Плоткин. — Раньше было две проблемы: во­первых, мы сами размножали чертежи и доставляли их на завод. Это долго само по себе. Затем завод должен был все эти документы принять и распределить по исполнителям, что вызывало еще большую задержку. Теперь же максимум сутки проходят от момента подписания документа нашим конструктором и до получения чертежа в цехах. Причем на нашей стороне процедура оформления документа автоматизирована: как только чертеж, распечатанный и подписанный, ляжет в сканер, автоматически сформируется информация о том, что документ сдан, сгенерируются накладная и квитанция и весь пакет документов отправится в канал передачи». На стороне завода оприходование полученных материалов тоже выполняется автоматически, вручную лишь бумажные чертежи распределяются по исполнителям. Эта автоматизация сдачи, получения и учёта документации очень важна, считает Эдуард Плоткин, поскольку при всей своей простоте ощутимо влияет на процесс.

Насколько ему известно, в том, что касается приема информации, Северодвинский завод с другими своими партнерами работает похожим образом, но интерактивного взаимодействия у них нет. По тем же принципам, но в гораздо более скромном масштабе «Невское ПКБ» работает еще с одним российским судостроительным заводом. Информация передается по VPN­каналу, но собственную локальную сеть и размножение документов этот завод у себя пока не развернул. Удачный альянс остается скорее исключением, чем правилом. А судя по многочисленным рассказам ИТменеджеров из других отраслей — исключением крайне редким. Причем наладить такой контакт хотели бы многие, а получается мало у кого.

Контрагенты

Эдуард Плоткин видит ситуацию следующим образом. «Контрагентов у нас сотни. Почти со всеми есть соглашения об информационном обмене. Я визирую все договора, которые заключает “Невское ПКБ”, и вношу в них требование обмениваться информацией в электронном виде. Однако контролировать качество оформления на цифровых носителях сложно. Эти процедуры пока еще не автоматизированы, а главное, нет общей дисциплины предоставления цифровой информации. У многих наших контрагентов такой процесс на предприятии не отлажен, и исполнители оформляют документы кому как нравится, да что там говорить — почтовый ящик бывает один на всех, и адреса этого никто кроме сисадмина иногда не знает».

Это задачи системные, считает Эдуард Плоткин, и решаться они должны централизованно в масштабах крупных холдингов и отрасли в целом. Здесь необходимо ясное и официально зафиксированное понимание того, что передача данных от компании к компании на цифровых носителях, по электронной почте, по выделенным каналам — это не экзотика, не вспомогательное факультативное занятие, а стандартный рабочий процесс. Он должен строго контролироваться, так же как любой другой, связанный с оформлением служебных документов. Эти вопросы стоят не только перед «Невским ПКБ». В последние годы они неоднократно обсуждались на конференциях, в особенности по PLM­подходам. Однако заметного массового прогресса пока еще нет.

Интерактивное взаимодействие

Поддержка групповой работы — важная часть «Троникса» и совместного с Севмашпредприятием производственного процесса. Интерактивный процесс взаимодействия основан на почтовой системе (например, Outlook). Все участники согласования и обсуждения документации и в «Невском ПКБ», и на заводе имеют в ней рабочие места. На заводе получают документацию, по ней возникают вопросы. Все, кому нужно что­то выяснить, пишут запрос, возможно, даже в бумажном виде или сразу в специальной форме в почтовой системе. Специалисты из группы технического сопровождения строительства и авторского надзора все их просматривают, часть разрешается на месте, но те, что требуют согласования, отправляются в «Невское ПКБ». Здесь главный конструктор тоже просматривает все запросы, устанавливает их значимость и приоритеты и назначает исполнителей на уровне отделов. Те, в свою очередь, получив эти задания, распределяют их между своими сотрудниками, после чего каждый ответ проделывает обратный путь через те же инстанции. На любом этапе всем руководителям видна статистика и статус всех заданий, за которые они отвечают. Часть запросов инициируют дополнительные работы — они тут же фиксируются в «Трониксе» как дополнительная плановая работа и попадают под жесткий контроль. Практически это означает, что система взаимодействия интегрирована с системой управления в КИС.

«Это наша собственная разработка, которую мы используем уже несколько лет, — рассказывает Эдуард Плоткин. — При ее проектировании и внедрении для нас была очень важна простота эксплуатации. Так как руководители всех рангов работают с ней непосредственно, а не через помощников, то все операции должны были быть реализованы просто, быстро и надежно, чтобы всё было ясно без дополнительного обучения».

Единая НСИ

Переход к единой системе нормативно­справочной информации (НСИ) часто осложняется тем, что за ней некому следить. В «Невском ПКБ», чья КИС без единой НСИ действовать, конечно, не могла бы, решили этот вопрос так.

«У нас есть подразделение, ответственное за выпуск так называемой вторичной документации (заказные ведомости и т. п.), которое кровно заинтересовано в том, чтобы все отделы сдавали ему документы без разночтений, поскольку иначе эти нестыковки придется выискивать и устранять им самим, — рассказывает Плоткин. — Они осуществляют так называемый технологический контроль, т. е. принимают от исполнителей все первичные документы. Вот на это подразделение мы и возложили обязанность вести единые справочники и справочники номенклатуры. Эти справочники обеспечивают выпуск корректной “первичной документации”. Таким образом, все исполнители, которые раньше вели картотеку справочников и норм, теперь то же самое делают на компьютерах. Пока не удостоверено соответствие документа, полученного на основе НСИ, требованиям заказчика и ГОСТ, он готовым не считается, в общую базу не помещается и к дальнейшей работе не принимается. Поэтому все конструкторы заинтересованы в том, чтобы свои документы правильно оформлять. А сделать это без единой НСИ они не смогут, и они ее выверят и добьют, причем без меня».

Несколько общих подходов

В «Невском ПКБ» придерживаются нескольких общих принципов работы с информацией. Хранение данных на пользовательских ПК строго порицается, но аппаратно или программно не ограничено. «Люди и сами постепенно понимают, что неудобно так работать, возникают ошибки из­за использования устаревших файлов», — считает г­н Плоткин. Все должно лежать в единой базе.

Другой принцип: кто данные породил, только тот может и ввести их. Информация должна вводиться там, где рождается. «Не всегда удается, но стараемся максимально близко к этому подойти, — замечает Эдуард Плоткин. — Не должно быть никаких операторов, вводящих информацию. Каждый работник должен вводить ее сам, только тогда будет реальная ответственность за свои данные». В ПКБ трудятся всего три оператора, причём один из них имеет и другую загрузку. Еще один принципиальный подход таков: непосредственно в результате работы конструктора вся информация, необходимая для других подразделений или отчетности, должна генерироваться и отправляться в соответствующее приложение. Все учетные данные возникают при выпуске нужных для непосредственной работы документов, не надо заставлять людей делать что­то дополнительно.

«Скажем, инженер­электрик проектирует некую схему. Понятно, что как только она будет готова, возникнет задача учесть необходимое для ее реализации в заказной документации. Не надо заставлять инженера формировать дополнительные документы на закупку. Но разработать приложения нужно таким образом, чтобы в тот момент, когда он вносит все необходимые данные в первичный документ, формировались закупочные документы и отдел закупок получал их», — приводит пример г­н Плоткин.

Вместе с тем, считает он, важно предусмотреть взаимодействие разных подразделений, которые явным образом должны отреагировать на изменения, внесенные смежниками. В частности, каждое изменение должно сопровождаться визой заинтересованных отделов как свидетельством того, что они в курсе событий и в своих расчетах внесенные модификации учтут. Подобные ситуации обеспечены соответствующими программными модулями «Троникса» и подкреплены организационными решениями.

«ИТ всего лишь инструмент, и всё, что в них делается, делается для денег. Если какая­то вещь не дает эффекта в деньгах, значит, она не имеет никакого значения», — полагает Эдуард Плоткин и замечает: «Так мы легко можем отличить системы, дающие эффект в масштабе конструкторского бюро, от систем, его не дающих». В крупных проектах есть особенность: нужно учитывать обратные связи. Чтобы спроектировать корабль, надо провести несколько итераций расчетов с учётом взаимосвязей и взаимного влияния разных его систем (нельзя спроектировать вентиляцию, пока неизвестно тепловыделение, а в него вносят вклад кондиционеры, выделяющие тепло; так возникает технологическая цепочка). Эффективная система должна помогать замкнуть круг, подчеркивает Эдуард Плоткин. По его мнению, именно способность системы поддержать такие проектные цепочки, и определяет сроки, стоимость и качество технического проекта. Если система делает всё что угодно, но проектирование подобных связных цепочек не поддерживает, это значит, что ни на длительность, ни на стоимость, ни на качество технического проекта она не влияет. Она может при этом облегчать жизнь каких­то отдельных сотрудников, но не всей организации, следовательно, это система другого класса. Не КИС, а ее модули, отдельные рабочие места, указывает он, и отмечает: «К сожалению, большинство предлагаемых на рынке систем решает только частные задачи, они не могут повлиять на эффективность работы компании в целом».

Что делать с сопротивлением

По словам Эдуарда Плоткина, практика показывает, что в конечном счете те отделы, где система лучше всего внедрена, получают больше денег, потому что они способны быстро выполнить большой объем заказов или взять на себя более дорогостоящие, сложные работы, провести какие­то дополнительные операции, которые их «менее автоматизированные» коллеги просто не могут выполнить в разумные сроки, например составить сервисные документы, необходимые заводу. «Конечно, есть и зависть, и обвинения в хитрости, но в целом статистика получается убедительной», — говорит он. Но зависимость эта проявляется не сразу: «Нужно потрудиться, вложиться в освоение технологии, изменить свой рабочий процесс, зато потом станет очевидно, что те, кто это сделал, работают быстрей. А отстающие подпадают под анализ директора, ведь объемы их работ начинают привлекать внимание своей аномально низкой производительностью в расчете на человека».

Поэтому сопротивление падает, отмечает г­н Плоткин, но оговаривается: «Нельзя упускать из виду, что сопротивление может быть и объективным, вызванным тем, что система неудобна, и мы обязаны внимательно анализировать ситуацию и причины нежелания работать с тем или иным ПО. Я к этому отношусь спокойно: сопротивления нет, когда ничего не работает и на самом деле внедрять никто ничего не собирается».