Управление проектами сегодня можно назвать профессиональной деятельностью. Что же ждет эту дисциплину в будущем? И какие основные тенденции мы можем наблюдать сегодня? Эти и другие вопросы с Intelligent Enterprise обсуждает Александр Товб, известный специалист, избираемый с 2004  г. вице-президентом российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ и с 2008  г. — вице-президентом международной ассоциации управления проектами IPMA.

Intelligent Enterprise: В чем состоит отличительная особенность отрасли, занимающейся управлением проектами?

Александр Товб: Управ­ление проектами — это очень молодая дисциплина. Она зародилась в середине XX в. и пока, к сожалению, не «канонизирована» в должной мере ни в России, ни на Западе.

Чтобы дать более точное и полное определение этому виду деятельности, имеет смысл понять, что же мы называем проектом. Очевидно, что для этого понятия можно выделить много разных признаков. На мой взгляд, отличительной чертой проектной деятельности являются изменения: и систем, и нашей жизни, и бытия в целом.

Каким образом развивалось управление проектами с дисциплинарной точки зрения?

Со времени возникновения управления проектами как профессиональной дисциплины прошло примерно 60 лет. За это время в нем несколько раз произошла смена парадигм. Сначала управление проектами развивалось как технический менеджмент. Эта первая волна включала в себя, в первую очередь, сетевое планирование и управление для управления временем и ресурсами проектов. До сих пор технический аспект оказывался прочной основой управления проектами. И сегодня мы можем констатировать, что этот компонент становится для профессионалов ясным и простым в применении. В нем активно используются системы автоматизации, и для успешной работы необходимо верно вводить корректные данные и правильно интерпретировать полученные результаты.

Вторая волна — это так называемая «менеджерская парадигма», господствовавшая в 1980— 1990  гг. Я бы назвал этот период «волной компетентности». В это время фокус сместился с технических средств управления проектами на человека. Произошло осознание ценности менеджера, его личностных и профессиональных качеств, и началась работа с компетентностями управляющего.

Третья волна, которую мы наблюдаем сегодня, — это, как называют многие коллеги, фенотиповая парадигма. Она акцентирует внимание именно на человеческом факторе (soft factors) в самом широком смысле. Для понимания современного управления проектами ученые уже подключают биологические и генетические модели. Все шире применяются психологические, социологические и философские подходы. Если сегодня мы и захотим однозначно определить, к какому из направлений деятельности относится управление проектами — к гуманитарному, техническому, экономическому или менеджерскому (традиционно понимаемому многими в рамках МВА), — то затруднимся это сделать. Ведь сегодня это синтетическая специальность. Она требует прочной естественнонаучной базы и глубокого системного мышления, широких экономических знаний, развитых коммуникативных навыков и тонкого понимания психологии людей.

Какими, по вашему мнению, качествами должен обладать менеджер проектов для успешной работы с проектной командой?

Умение работать в команде — это, наверное, ключевой навык менеджера проекта. Если менеджер действительно умеет грамотно выстроить взаимоотношения с коллективом, то группа сможет добиться по‑настоящему выдающихся успехов, задействовав индивидуальные глубины человеческого потенциала и создав условия для синергетического эффекта. Поэтому для руководителя проекта крайне важно выработать и постоянно развивать свою компетентность в работе с людьми.

Можно ли выделить какие‑то типы личностей, для которых наиболее привлекательной была бы работа в проекте? Каким образом это разделение влияет на подбор проектной команды?

Люди по своей сути, как считают психологи, делятся на «процессников» и «целевиков» (разумеется, это очень «грубое» разделение по психотипам). «Целевики» — личности, для которых крайне важно и видеть результаты своей деятельности, и получать удовольствие от их достижения. Они готовы к проектной деятельности, пусть даже в неопределенных условиях и с неясными результатами. Личности же, относящиеся к типу «процессников», будут себя чувствовать в подобных проектах неудобно. Для таких людей социальные гарантии, устойчивость и стабильность играют большую роль. Так что для создания компетентного коллектива необходимо учитывать все индивидуальные особенности соискателей. В таких условиях индивидуальный подбор, воспитание, профессиональное развитие, обучение и сертификация этих людей — важнейшие подходы для создания эффективных проектных команд.

В каждой компании есть HR-отделы, которые тоже оценивают каким‑то образом психотипы сотрудников. Пересекается ли здесь деятельность кадровой службы и проектного менеджера?

Внутри проектов есть функции управления персоналом и управления командами, так что специалисты по управлению проектами постоянно взаимодействуют с HR‑службой.

Проблема заключается в том, что работники HR‑служб зачастую вынуждены слишком формально относиться к запросам своих внутренних заказчиков на подбор персонала, занятого в проектной деятельности. Причина в том, что они пока не могут знать и понимать особенности новой для них проектной деятельности так же глубоко, как традиционной процессной, и осознавать те значительные различия в требованиях к персоналу, которые предъявляет проектная деятельность. Это в полной мере относится также к задачам повышения квалификации и профессиональной сертификации специалистов.

И здесь возникает необходимость соотнести необходимый уровень формализации в деятельности HR‑служб с творческими подходами, характерными для индивидуальной работы с людьми, привлекаемыми к проектной деятельности. Лучший способ решения этой проблемы в тесном взаимодействии HR‑служб и их внутренних заказчиков — специалистов по управлению проектами, при необходимости привлечение извне профессиональных экспертов.

В ИТ-отделах крупных компаний тоже часто проходят проекты. Однако складывается впечатление, что сотрудники видят ИТ-направление и свою часть работы обособленно. При этом они признают, что нет ИТ-проектов, а есть бизнес-проекты. Каким образом, по вашему мнению, происходит интеграция проектов в цели компании?

Описанные примеры действительно весьма нередки. Многие сотрудники ИТ-отделов раньше думали, что выполнить проект значит сделать ИТ-инфраструктуру, внедрить приложения и добиться реализации тех или иных функций. Они не задумывались о том, что глобальная цель проектов — достижение каких‑то конкретных конкурентных преимуществ. Это могут быть разнообразные экономические, социальные и общественные цели.

Здесь очень важно отметить, что ИТ-директор обязательно должен понимать для себя бизнес-цели и уметь донести их в понятной форме до каждого сотрудника.

К сожалению, я должен заметить, что сегодня мы сталкиваемся с серьезными ментальными проблемами молодых российских сотрудников. Они часто не имеют никакой мотивации, связанной с экономическими успехами организации. В результате молодые люди не вкладывают душу в работу, и не получается ни должных результатов проектов, ни должного индивидуального профессионального развития молодых коллег.

Насколько четко можно провести границу между управлением проектами и другими «стыкующимися ответвлениями» — например, коллективной работой, риск-менеджментом, документооборотом? Может быть, какая‑то дисциплина обогащает другую?

Я полагаю, что происходит взаимное обогащение. Если взять любую систему: внедрение документооборота, коллективную работу — то это всегда проект или программа. С другой стороны, в больших проектах нельзя обойтись без современных средств документооборота, средств связи, коммуникаций и многого другого. Таким образом, происходит взаимное дополнение. И здесь нет никакого водораздела.

Управление проектами получило огромный импульс от развития информационных технологий. Сегодня управление проектами немыслимо без опоры на использование современных ИКТ. В то же время оно дало определенные инструменты и «управленческую технологию» выполнения ИТ-проектов.

Управление рисками как профессиональная деятельность зародилось, как мне представляется, в финансовой области. Сегодня предметом управления могут быть различные (по областям деятельности) риски: технические, финансовые, экологические, социальные, безопасности, и т. д. Именно отсюда, из различных областей деятельности, управление рисками и пришло в управление проектами. То же самое можно сказать, например, и об управлении проблемами.

Сегодня функциональные области управления проектами могут быть самыми разнообразными: управление рисками, качеством, стоимостью или персоналом. Их количество и состав, задействованный в конкретных проектах, зависит от природы и условий выполнения проекта, а также от принятой методики управления.

Сегодня в России и в мире появляются очень большие, длительные по времени проекты и целые проектные программы, что может внести качественную лепту в данную дисциплину. Каким образом, по вашему мнению, это отразится на отрасли?

Действительно, сегодня осуществляется множество больших проектов. В России это подготовка Олимпиады в Сочи, реконструкция Большого театра, подготовка к саммиту АТЭС и многое другое. Во всем мире аналогичная ситуация. Я хотел бы отметить, что большой интерес представляют китайские проекты. В ходе этих многомиллиардных проектов строятся ГЭС, АЭС, крупные заводы практически в «чистом поле». Китайцы освоили и технологию предметных областей, и современное управление проектами. У них очень умело получается увязывать управление проектами и особенности национального менталитета. Благодаря этому мы можем видеть по‑настоящему выдающиеся результаты.

В России управление проектами заметно развивается и довольно широко продвигается. Отмечу, что чиновники, в том числе и высшие, становятся более образованными, они уже научились говорить на языке менеджмента проектов. Призывы освоить эту дисциплину появляются в публичном пространстве, и мы все это видим. Появляются также неоднозначные элементы регулирования этого вида деятельности. Разумеется, не стоит ставить под контроль абсолютно все, потому что иначе работать становится невозможно.

Куда теперь будет двигаться управление проектами?

Я полагаю, что управление проектами будет двигаться в сторону своего институирования, как отдельной профессиональной дисциплины. Одно из направлений развития — введение этой специальности в вузы как самостоятельной дисциплины. Так уже сделали на Западе: США, Германия, Великобритания, Австрия, Швеция, Украина ввели такую специальность в образовательную систему.

Вообще во всем мире к управлению проектами относятся с интересом, возросшим в ходе мирового экономического кризиса, и каждая страна пытается найти какое‑то свое конкурентное преимущество. Я уже упоминал о Китае. Интересные механизмы существуют и в Японии, добившейся больших успехов в реализации программ инновационного развития на основе современной методологии Р2М, также учитывающей национальные особенности и традиции.

Наша страна стоит перед задачей модернизации. Как мы все уже поняли, сырьевая ориентация экономики не может быть успешной в течение длительного времени. Цель мо­дернизации — поиск своего места в мире и поддержание национальной конкурентоспособности. Эти за­дачи можно решить путем ин­новационного развития, только реализовав целый ряд проектов и программ. И здесь чисто тех­нологически не обойтись без умения профессионально уп­равлять проектами и программами.