Далее может идти расшифровка интервью или еще какой-нибудь текст. Об оценке эффективности информационных технологий разумно спросить у первых лиц компаний, ведь именно они решают, что организация должна получить от ИТ. На наши вопросы ответил генеральный директор IQ Property Management Евгений Гриханов, в прошлом занимавший позицию ИТ-директора в компании Relogix.

Intelligent Enterprise: Какими принципами вы руководствуетесь при оценке эффективности ИТ?

Евгений Гриханов: Я всегда за конечный результат, а не за измерение эффективности само по себе. Хотя последнее на самом деле необходимо, особенно в крупных ИТ‑службах, где вклад информационных технологий оценить довольно трудно. Но в любом случае важны только определенные показатели, не нужно перебарщивать со сложными методиками оценки. ИТ — это расходная часть, а значит, в первую очередь нужно обращать внимание на те затраты, инвестиции, которые уже сделаны. Я для себя выделяю довольно ограниченный набор показателей и против их лишнего размножения.

Во-первых, пользователь не должен думать о том, будет ли у него работать мобильный телефон. То есть нужна стабильно работающая техника. Это легко измеряется — достаточно посчитать время ее простоя. Наладьте учет, причем не важно, каким образом — в специализированной ли системе или в электронных таблицах, — и вы получите время такой доступности в процентах от общего времени работы. Второй показатель — стабильная работа бизнес-приложений. Точно так же на основании информации о сбоях в их функционировании, если она есть, создается измеримый показатель. Так что в первую очередь меня интересует время простоя.

А если говорить об оценке эффективности систем, еще только внедряемых или планируемых к внедрению?

Тяжело измерить эффект от внедрения, когда система еще не введена в эксплуатацию. Здесь я стараюсь быть очень осторожным. Еще работая ИТ-директором, я всегда в первую очередь пытался понять, какая система необходима бизнесу в настоящий момент. Например, в своем бизнесе я точно не вижу места для дорогого ERP-решения. Во-первых, текущая доходность не позволяет найти свободные средства для того, чтобы внедрить его, а во‑вторых, даже в случае внедрения его невозможно будет поддерживать — по той же причине. Так что об эффекте тут можно сразу забыть.

Мы, например, изначально определились, что для нашей инженерной службы система управления основными средствами (facility management) будет коробочной, не очень дорогой — порядка 80—100 тыс. долл. Затраты на поддержку тоже весьма умеренны. Сейчас, поскольку мы начинаем серьезно взаимодействовать с арендаторами (т. е. клиентами нашего клиента), думаем о внедрении системы управления собственностью (property management) и об управлении отношениями с клиентами (CRM).

Проведя оценку, мы опять‑таки точно понимаем, что если брать дорогую систему, то нужно искать инвестиции, говорить с акционерами. И стоимость ее поддержки будет существенно выше специализированного коробочного продукта. Исходя из своего опыта я принял решение, что ERP внедрять долго и тяжело. Установить коробочный продукт быстрее и проще. Другой вопрос, что если изначально выбирается путь внедрения специализированных решений и их интеграции, то нужно помнить об общей нормативно‑справочной информации. Иначе интеграция будет очень затратной, что может свести на нет весь финансовый эффект. Хранить НСИ, на мой взгляд, можно где угодно, лишь бы принципы её синхронизации и изменения были жесткими. Действия по изменению НСИ также должны выполняться только определенными сотрудниками, ответственными за ведение справочников. Важно не допустить в них хаоса, а это тоже работа и тоже затраты.

Если мы разобрались с тем, что, для какой цели и каким образом будем внедрять, то с точки зрения бизнеса оценка проводится весьма просто. Всегда есть отчет о прибылях и убытках компании, о движении денежных средств. Любая организация делает прогноз по выручке, доходам и расходам. Отсюда очень легко оценить свободный денежный поток и понять, какие суммы при составлении бюджета предприятие в состоянии заложить на инвестиции в ИТ. Когда я просматриваю бизнес-планы, то хорошо вижу, что можно себе позволить в отношении ИТ, а что нет. При правильном сверстывании бюджета ИТ‑департамента довольно легко подставить его желания в управленческую отчетность и оценить реальность внедрения той или иной системы. Точно так же мы должны не забывать об амортизации и понимать, что полученное в результате любых инвестиций затем должно какое‑то время отработать. Не важно, идет ли речь о технике или о программном обеспечении, в любом случае мы планируем использовать их в течение определённого срока.

Подставив амортизацию в отчет о прибылях и убытках, нужно убедиться, что она нам по карману. Так что подходя к вопросу о необходимости инвестиций в ИТ со стороны финансов, даже не считая возврата инвестиций от внедрения, всегда можно понять, в состоянии ли фирма позволить его себе по начальной стоимости и содержанию. Инвестициями нужно считать не только цену приобретаемого ПО, но и планируемую стоимость внедрения, поскольку она очевидно увеличивает стоимость проекта.

Иными словами, таких документов, как стандартные формы бухгалтерской отчетности и бюджет, а также классических понятий финансового анализа вполне достаточно, чтобы принять адекватное решение о способности компании финансировать проект и даже грубо оценить эффективность его эксплуатации.

Вы не собираетесь менять такой подход к оценке эффективности ИТ в ближайшее время? Изменение внешних условий никак не отразится на нем?

Менять совершенно незачем, методика очень понятная. Если идет снижение выручки, доходности бизнеса, то соответственно снизятся и инвестиции в ИТ. Подход будет работать в рамках любого подразделения, для которого составляется бюджет, идёт ли речь об инвестициях в ИТ, в развитие операционной деятельности или в маркетинг. Тут как раз, пользуясь случаем, можно отчасти развеять миф об ИТ как о некоем «эксклюзивном» направлении в развитии бизнеса.

Вы упомянули системы управления собственностью и отношениями с клиентами. Эти проекты живы, вы действительно будете их вести сейчас?

Да, мы просто отказались от серьезной дорогой системы и будем искать специализированное коробочное решение. Кроме того, в прошлом году наш штатный программист написал для решения подобных задач небольшую программу. Возможно, мы сочтём целесообразным развивать ее своими силами, если поймем, что ситуация с доходами развивается в худшую сторону. Но должен сказать, что я не считаю нужным сокращать инвестиции в ИТ до нуля, всегда можно найти сбалансированное решение.

Мне приходилось слышать мнение, что сейчас у компаний появится время для того, чтобы усовершенствовать методики оценки эффективности ИТ. Вы согласны с этим?

Что значит появится время? Хозяин своего бизнеса должен относиться к своим деньгам по‑хозяйски и в любом случае считать эффективность их вложения. Понятно, что есть текущая, операционная деятельность, но все равно думать об этом нужно всегда. Так что, по моему мнению, и до кризиса у организаций должны были быть соответствующие методики. Можно, конечно, изобрести велосипед, придумав суперновый сложный метод, но это скорее для людей, которые пытаются заниматься наукой, а не для реальной жизни компаний. Всегда нужно использовать стандартные методы.

Учитывая, что Россия не так давно живет по рыночным правилам по сравнению с другими странами, сегодня для оценки эффективности ИТ я бы советовал обращаться к мировому опыту. Методик много, и дело только в том, насколько они подходят для того или иного вида бизнеса. Время скорее появится не для совершенствования методик, а для использования оценок. Осмотреться, начать делать инвестиции не интуитивно, а осознанно, используя подходы к оценкам, и принимать решения более взвешенно. Я стараюсь пользоваться принятой в мире бизнес-практикой. Если говорить об ИТ, то это ITIL. В предметной области нашего бизнеса существует ассоциация facility management, которая четко прописала измеримые показатели работы компаний, управляющих недвижимостью. Я не сторонник изобретений, я сторонник поиска подходящего среди уже существующих наработок.

Могу привести пример из жизни, который рассказал директор компании, занимающейся оптимизацией торговых центров. Суть в том, что если развитие такого центра остановилось, он перестал приносить доход, то эта компания может помочь разобраться, в чем дело, провести перепланировку и т. п. Так вот, еще десять лет назад этот человек купил в Америке книгу о создании торговых центров. Читать, конечно, было недосуг, учился он на своем опыте. А теперь прочел и сам удивился, почему не сделал этого сразу. Там описаны были все его ошибки. Так что повторю еще раз: никому не советую изобретать велосипед, в мире существует огромная практика (а главное, она описана и систематизирована) в самых разных сферах деятельности. Чаще общайтесь, делитесь и перенимайте опыт.

А ваша методика насколько подсмотрена, а насколько появилась из собственного опыта?

Она появилась из опыта и из стандартного финансового учета, существующего в компании. Есть бюджет, и есть показатель прибыли, который задает акционер. Как можно увеличить этот показатель? За счет экономии тех или иных статей расходов. Отсюда и простая методика, о которой я рассказал и которая позволяет быстро принимать решения.

То есть, если я правильно понял, вы считаете, что более сложными способами расчета возврата инвестиций и оценки общей стоимости владения заниматься не стоит?

А это уже вопрос эффективности использования того или иного решения. Я говорил о грубой оценке, позволяющей решить, может ли бизнес позволить себе ERP или только коробку. Оценить же, насколько внедренная система в итоге обладает нужным функционалом и помогает бизнесу, — это совершенно другая задача, для решения которой тоже можно использовать известные методики. Здесь я бы советовал смотреть, что было до и как стало после. Насколько программа задействована в выполнении тех или иных функций бизнеса, пользуются ли ею в итоге. Готов привести проблемный пример из своего бизнеса. Изначально при одном директоре по операциям была куплена программа, ее внедрили и начали активно использовать. С приходом нового директора, с новыми подходами к организации работы, программа стала только мешать. Изменилась организационно-штатная структура компании. Эти изменения привели к появлению новых бизнес-процессов и невозможности использования некоторых функций системы, люди стали тратить лишнее время. Теперь среди задач на 2009 год перед нами стоит и такая: пересмотреть работу этой программы, чтобы продукт все‑таки работал и приносил пользу бизнесу.

Часто ИТ-директора забывают о том, что ИТ‑система не решает проблему. Важна организация процесса, и задача ИТ-директора — помочь бизнесу не забывать об этом. Давайте вспомним утверждение: «Не всякая автоматизация ведет к сокращению людей». Технический персонал в нашей компании в конце концов должен не сидеть за компьютером, а ремонтировать оборудование, менять фильтры и т. д. Когда в работу включается некое ПО, у сотрудника еще появляется задача занесения информации. Возьмите деятельность любого подразделения: существует процесс, который должен выполняться ежедневно. Объем информации растет, система должна помогать, но ни в коем случае не тормозить существующие процессы.

В начале разговора вы назвали в качестве ключевого показателя эффективности время простоя аппаратуры и программ. Неужели никакие показатели вас больше на интересуют?

А почему они должны интересовать нас? Если ИТ-директор внутри своего подразделения хочет заниматься более детальной аналитикой, то он может придумать сколько угодно отчетов. Вопрос, сможет ли он с ними работать, и при этом он ни в коем случае не должен показывать их бизнесу. Единственная метрика, которую я, может быть, хочу видеть, кроме этих двух, — это деньги. Затраты на содержание ИТ‑службы. Больше ничего не нужно, потому что все остальные с точки зрения генерального директора — не что иное, как производные от времени простоя и денег. Для этого есть ИТ-директор, пусть инкапсулирует мелкие проблемы и самостоятельно решает задачи. Если вы хотите вырастить человека (ведь идеальных кадров не бывает), то да, какое‑то время можно погружаться в детали. Но если заниматься этим постоянно, то я перестаю понимать, зачем мне такой ИТ-директор нужен.

На правах рекламы