Сегодня рынок информационных технологий — это довольно динамично развивающаяся область человеческой деятельности. Количество систем, призванных систематизировать и автоматизировать ваш бизнес, формализовать финансовые, производственные и организационные потоки на предприятии, достаточно велико и неуклонно растет; и сравнивать их становится все сложнее.
Перед любым руководителем, планирующим перевести свой бизнес на рельсы контролируемого и прогнозируемого развития, рано или поздно возникает закономерный вопрос: «Где та золотая середина между неизбежными затратами и ожидаемыми выгодами от внедрения подобной системы?». Вопрос, согласитесь, непростой. Однозначного решения не существует, слишком много факторов приходится учитывать: масштабы предприятия, отраслевую специфику, особенности бизнес-процессов и т.д. Вторая сторона медали — конфиденциальность информации, зависимость от разработчика, дальнейшее сопровождение системы.
Попробуем подойти к проблеме с другой стороны, с точки зрения организационной зрелости компании. Компании, как и люди, последовательно проходят свои стадии рождения, взросления и славы. В детском возрасте мы активно познаем окружающий мир; взрослея, приобретаем необходимые знания и опыт для достижения намеченных целей. Умение реализовывать свои цели — путь к успеху, умение преодолевать неудачи — показатель жизненной стойкости и профессионализма.
Для оценки организационной зрелости компании воспользуемся классификацией, представленной американским институтом SEI и Университетом Карнеги-Меллона, которая определяет уровень развития компании в зависимости от степени использования целевого управления.
Первый уровень — начальный. С этого уровня начинается «биография» большинства компаний. Для него типично следующее.
- Бизнес носит стохастический, слабоструктурированный характер.
- Определяющую роль в успехе предприятия играют деловые качества лидера или группы единомышленников.
- Информационные связи замкнуты на руководстве и спонтанны.
- Отсутствие стабильности, нехватка времени, денег и сил — постоянные спутники компаний на этом уровне. Кризисные ситуации оказывают на них разрушительное воздействие.
- Вопросы учета на этом уровне либо не ставятся, либо не существенны. О бухгалтерии вспоминают один раз в квартал при сдаче баланса; документооборот ограничен тремя видами документов: платежным поручением, накладной и счетом-фактурой; заключение договоров — пустая формальность, не заслуживающая внимания; затратная часть велика и не учитывается в себестоимости продукта; вопросы ценообразования — борьба симпатий и здравого смысла.
Результат — искаженная картина рентабельности бизнеса, иллюзорное чувство бурной деятельности при весьма скромных результатах.
Нужна таким предприятиям автоматизация? Как средство систематизации и самоорганизации информационных потоков — нет. Как средство учета и понимания того, где, в какой точке развития, какую рыночную нишу занимает хозяйственная единица, — безусловно, да.
На данном уровне развития приоритет отдается дешевизне программных средств и простоте в использовании. В то же время не имеет смысла приобретать узкоспециализированную систему. Система должна обладать такими свойствами, как функциональная полнота и масштабируемость, т.е. возможностью расти вместе с предприятием качественно и количественно. В будущем это избавит от душевных потрясений при переходе на другую систему и сэкономит деньги.
Проблемы начального периода, описанные выше, характерны не только для малого бизнеса, но и для многих отечественных предприятий, чья продукция в результате рыночных преобразований оказалась невостребованной. С одной стороны, невозможность существования в сложившейся системе экономических и хозяйственных отношений, с другой — неэффективность управления и отсутствие ориентиров развития. Тем не менее, хотя указанные выше проблемы и не решены полностью, этому типу предприятий в большей степени свойственны проблемы второго периода развития.
Сущность второго этапа развития как нельзя лучше описывает известная со школьной скамьи истина «Повторение — мать учения». Шишки, полученные в результате наступания на одни и те же грабли, приучают к более бережному отношению к своему детищу. Накопленный капитал, сложившиеся устойчивые отношения с поставщиками и потребителями продукции, налаженный производственный процесс требуют более жесткого управления и оперативного контроля.
Это время, когда фирма начинает исправно платить налоги. Потерять свое дело из-за банальной налоговой проверки или несвоевременной сдачи отчетности — непозволительная глупость.
Более устойчивый характер бизнеса, повторяемость основных бизнес-процессов и возможность реального управления ими заставляют обратить пристальное внимание на вопросы учета. Контроль за движением материальных и денежных средств, поиск путей снижения издержек — эти задачи приобретают актуальное звучание.
Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных планов, разработка которых ведется с учетом полученного опыта и знаний.
Стоя на берегу широкой, неторопливо текущей реки, трудно поверить, что когда-то это был бурный, стремительный поток. Размеренность и целеустремленность, присущие равнинной реке, характеризуют третий этап организационной зрелости компании.
Этому уровню свойственны формализованные процессы, как в управлении, так и в производстве. Все бизнес-процессы, как правило, документированы, стандартизованы и объединены в общий информационный поток. Становится возможным оперативный контроль и анализ ситуации по всем аспектам управленческой деятельности.
Происходит постепенное смещение акцентов из области учетной политики в область аналитики, осознается и начинает развиваться управление корпоративными знаниями. Тем не менее в рамках оперативного планирования постановка долгосрочных целей фактически не проводится и базируется в основном на показателях предшествующего периода.
Планка требований и уровень задач, решения которых ждут от информационной системы, повышается. Предприятия, находящиеся на этом уровне развития, как правило, обладают развитой инфраструктурой: сеть филиалов и удаленных складов, многочисленный штат менеджеров, структурное деление на отделы и подразделения.
Для оперативного управления значительным потоком информации в режиме реального времени система должна позволять делать «моментальный снимок» состояния компании:
- менеджеры должны знать количество и ассортимент сырья или готовой продукции, поступающего на склад и отгружаемого со склада, складские запасы;
- бухгалтерия — контролировать состояние дебиторской и кредиторской задолженности по каждому поставщику, клиенту, компании в целом;
- отдел маркетинга — оперативно оценивать ситуацию на рынке и корректировать ценовую и маркетинговую политику;
- директор — владеть целостной картиной рентабельности бизнеса и т.д.
Основное внимание уделяется качеству выпускаемой продукции и/или услуг. На этом этапе формируются внутрифирменные стандарты для контроля и количественного измерения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов — от производства до сбыта.
Новые стандарты распространяются не только на внутренние бизнес-процессы, но и на внешнее окружение. На этом уровне компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества.
Обязательным условием становится наличие своих постоянных и надежных клиентов, что составляет основу для долгосрочного прогнозирования.
На четвертом уровне стратегические планы получают количественную оценку. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основании явных знаний, которыми обладает компания. Стратегические и оперативные планы взаимосвязаны, обратная связь обеспечивает эффективное согласование между этими двумя уровнями управления.
Накопление и систематизация полученных данных позволяют приступить к составлению бюджета компании.
Пятый уровень — это высший уровень, который занимают компании-лидеры, способные на основе количественных критериев управлять качеством по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои процессы.
Дальнейшая их стратегия направлена на достижение и сохранение технологического, организационного и финансового преимущества. Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитывать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения.
На смену контролю, который занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, приходит контроллинг (управление изменениями), нацеленный на перспективу. Природа контроля претерпевает существенные изменения; теперь он проводится по следующим направлениям.
- Контроль целей (правильность постановки целей, непротиворечивость их друг другу,адекватное отражение количественными критериями качественных целей предприятия).
- Контроль прогнозов (реалистичность, обоснованность, информативность).
- Контроль ограничений (влияние внешних и внутренних условий на достижение предприятием поставленных целей).
- Контроль планов (оптимальность планов с точки зрения достижения целей предприятия).
- Бюджетный контроль.
Информатизация бизнеса — процесс постоянного совершенствования не столько самих информационных систем, сколько управления в целом. Поэтому для оценки инвестиций в автоматизацию компаниям важно знать факторы успеха и факторы риска таких проектов, важно соотносить затраты на информационную систему и получаемые преимущества с точки зрения финансовой и организационной перспектив. Уровень этих знаний обеспечит эффективность не только вложений в информационные технологии, но и бизнеса в целом.
| Олег Третьяков — сотрудник компании «Эльбрус Технолоджиз» (http://www.elbrus-tech.ru). С ним можно связаться по адресу электронной почты: toleg@elprise.elbrus-tech.ru |
