Как оценить эффективность вложения средств в ERP-систему

Оценка эффективности вложения средств в ERP-систему — одна из самых сложных задач. Кроме того, немаловажен вопрос, какие участки своей деятельности компании необходимо автоматизировать в первую очередь. В проведенном редакцией опросе свою точку зрения на эти проблемы высказывают эксперты российского компьютерного рынка.

Многие специалисты считают, что возможна только качественная оценка эффективности внедрения ERP-системы. «Качественные оценки — это и гибкость предприятия, и его адаптивность к рынку, и "веление времени, без этого нельзя", и различные неожиданные возможности», — подтверждает Дмитрий Шехватов, заместитель генерального директора компании КФС. По мнению директора по сервису SunSystems Бориса Сиволобова, «…принципиально невозможно оценить эффективность вложения средств в цифрах, существуют только косвенные показатели, по которым можно судить об эффективности вложений». Действительно, если в результате внедрения ERP-системы повысилась эффективность управления компанией, то на момент оценки этого, вполне возможно, еще не видно. «Фактически перед началом процесса внедрения заказчик сам должен попытаться сформулировать, каких результатов он ожидает, — говорит Борис Сиволобов. — Далее он оценивает, сколько он готов заплатить за то, чтобы эти цели были достигнуты. То, что при внедрении EPR-системы, кроме поставленных задач, автоматически решаются и многие другие, не должно размывать первоначальных целей». «Оценивать эффективность вложения средств в ERP-систему можно разными методами, — говорит вице-президент по консалтингу Columbus IT Partner Эдуард Зейбель. — Хотя, безусловно, на первом месте были и остаются качественные оценки при принятии решения. На мой взгляд, это правильно».

Но даже такой качественный анализ — задача далеко не простая. «Прежде всего можно очертить круг «источников эффективности» — тех областей, в которых следует ждать улучшений, — считает Дмитрий Исаев, заместитель директора управления маркетинга и продаж ОСУ ЛАНИТ. — В общем случае такие улучшения могут быть сгруппированы по определенным категориям, для каждой из которых характерны свои источники эффективности». Именно эти категории (табл. 1) могут использоваться для качественного анализа.

Таблица 1. Категории улучшений и характерные для них источники эффективности

«К сожалению, точных конкретных количественных методик оценки эффективности ERP-проектов не существует, несмотря на то, что методология оценки возвратности инвестиций (ROI), основанная на дисконтированных денежных потоках (DCF), хорошо известна, — продолжает Дмитрий Исаев. — Но эта методология предполагает, что денежные потоки (как исходящие, так и входящие) известны — и по суммам, и по времени. Что касается ERP-проекта, то здесь достаточно точно бывает известна только расходная часть (затраты на лицензии, услуги консультантов, техническую поддержку), а входящие денежные потоки (выгоды, полученные в результате внедрения ERP-системы) вряд ли могут быть определены с достаточной точностью».

Однако отнюдь не все согласны с тем, что возможны только качественные оценки. «Всегда можно выделить области и процессы, для которых консультанты приводят свои показатели улучшений, — говорит Дмитрий Шехватов. — Говорят, например, о коэффициенте оборачиваемости запасов, эффективности в производственном цикле, сокращении издержек». Понятно, что эти показатели можно сопоставить с теми, что были на предприятии до внедрения системы. «Конкретные цифры можно получить по отдельным участкам (пример — снижение уровня запасов в результате перехода к продвинутому планированию поставок), но не для ЕRP-системы в целом», — подтверждает Борис Сиволобов. «Особенность внедрения ERP-системы на многих отечественных предприятиях в том, что это фактически первый шаг в наведении порядка, разгребании дел, — продолжает Дмитрий Шехватов. — До использования ERP отсутствие порядка и возможности все просчитывать компенсировалось различными страховыми запасами, например, складскими — обычно это 20—30%. Отсюда легко понять, откуда берутся 20—30% снижения издержек, о которых говорят консультанты».

Павел Черкашин, генеральный директор Sputnik Labs, считает, что возможна полная оценка инвестиционной привлекательности проекта по внедрению ERP-систем: «Финансовая оценка эффективности внедрения ИТ-решения, включая ERP, очень похожа на модель оценки предприятия по принципу NPV (Net Present Value). Как и в оценке бизнеса, основная сложность возникает с оценкой доходных статей». При этом Павел Черкашин выделяет четыре наиболее очевидные доходные статьи от внедрения ERP-системы.

Прямое снижение расходов. Если после внедрения модуля расчета зарплат объемы ручной работы сократились с 3 чел./месяц до 1 чел./месяц, то сэкономленные издержки на содержание двух сотрудников можно занести в доходную статью (при условии, что этих сотрудников можно перевести на другую работу или уволить).

Прямое увеличение доходов. Если развитие бизнеса сдерживается неспособностью переработать все поступающие заказы, внедрение ERP позволит увеличить обороты за счет более быстрой обработки поступающих заказов и их исполнения. Так, если вручную компания может обработать до 100 обращений в день (каждое приносит в среднем прибыль в 100 долл.), а еще до 20 обращений теряются, то внедрение системы с мощностью в 300 обращений в день принесет экономический эффект не менее 2000 долл. в день и создаст почву для дальнейшего роста.

Увеличение оборачиваемости средств. Для большинства компаний скорость оборота финансовых средств — очень важный экономический показатель. Допустим, на текущий момент времени компания ежемесячно обращается к банковским кредитам под 10% в месяц для покрытия кассовых разрывов в поставках. При размере займов до 100 тыс. долл. расходы на обслуживание долга могут составлять более 10 тыс. долл. в месяц с учетом комиссионных, процентов, пени и т. д. Используя ERP в качестве эффективного средства контроля над оборотными средствами и своевременного сбора дебиторской задолженности, можно снизить объем заимствований.

Контроль эффективности. Стоимость контроля оценить сложнее, но в рамках модели вполне реально. Сколько стоит потеря одного клиента из-за плохой организации взаимодействия или неэффективных действий менеджера? Если в приведенном выше примере средняя прибыль от сделки составляет 100 долл., а на каждого клиента в среднем приходится один заказ в месяц, то потеря одного клиента обойдется компании не менее чем в 1200 долл. в год (не считая расходов на приобретение клиента). Если сейчас теряются 50 клиентов в год (пусть даже за тот же период появляются 1000 новых клиентов), сокращение оттока на 50%, т. е. удержание 25 клиентов, даст отдачу в 30 тыс. долл. в год.

Понятно, что список возможных доходных статей приведенным выше перечнем не ограничивается. По мнению Олега Чехонадских, менеджера направления ERP-систем компании КРОК, в качестве основных количественных оценок от результата внедрения АСУП на предприятии среднего масштаба можно выделить следующие.

Увеличение объема продаж. Средний показатель — 10% прироста продаж в год на одного менеджера в течение первых трех лет после внедрения системы. Это связано с более эффективной системой продаж, которая позволяет менеджерам уделять клиенту больше времени и работать с ним более эффективно.

Увеличение процента выигранных сделок. Средний показатель — 5% в год в течение первых трех лет после внедрения системы.

Увеличение маржи. Средний показатель — 1—3% на сделку в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение маржи связано с лучшим пониманием потребностей клиента, более высоким уровнем удовлетворенности клиентов и, как следствие, меньшей необходимостью в дополнительных скидках.

Повышение удовлетворенности клиентов. Средний показатель — 3% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Удовлетворенность повышается за счет того, что клиенты ощущают более внимательное отношение к их потребностям и ориентацию на решение их специфических проблем.

Снижение издержек на поддержку продаж и маркетинг. Средний показатель — снижение на 10% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Во-первых, снижение издержек связано с автоматизацией рутинных процессов. Во-вторых, система позволяет более точно определить целевые сегменты клиентов, понять их потребности и персонализировать продукты и услуги для этих сегментов.

Снижение складских запасов. Благодаря интегрированному управлению логистикой, объединяющему задачи снабженческой, сбытовой, производственной и распределительной логистики, складские запасы поддерживаются на оптимальном уровне. Это позволяет оперативно реагировать на изменения спроса и сократить складские запасы на 20—50%.

Однако, по мнению Дмитрия Исаева, несмотря на выполненные на «западном» материале исследования, которые (с большой долей условности) позволяют оценить позитивные последствия внедрения, надежность количественной оценки все же будет весьма низка. «Результаты такого расчета можно использовать только как один из факторов выбора, наряду с качественными оценками, сравнением с опытом других аналогичных предприятий», — полагает Дмитрий Исаев. «Оценка эффективности внедрения корпоративной информационной системы может считаться одним из подвидов методики ROIT (Return on IT), — подтверждает Эдуард Зейбель. — Однако проведение подобных оценок — крайне сложный и, главное, неоднозначный процесс, так как получение адекватных оценок затруднено множеством факторов. Процесс оценки эффективности особенно сложно провести перед выбором системы и ее внедрением, когда все оценки могут строиться только на некоторых прогнозах».

«Важен общий принцип — доход от внедрения появляется там, где существует неэффективность, которую можно исправить, — подтверждает Павел Черкашин. — Другое дело, что в подобной оценке всегда есть определенный субъективизм. Поставщик решений даст одну оценку, заказчик — совершенно другую, независимый консультант — третью. Истину, скорее всего, придется искать в процессе переговоров или собирая данные уже по ходу процесса внедрения».

Есть и другой аспект вопроса об оценке эффективности внедрения системы: как определить, какие участки деятельности необходимо автоматизировать в первую очередь, а какие могут подождать? Существуют ли методики и инструменты, позволяющие заранее оценить эффект от автоматизации тех или иных участков и из этого вывести необходимый функционал ERP-системы?

«Вопиющие" участки видны невооруженным глазом, — считает Дмитрий Шехватов. — Кроме того, существует определенная логика: не автоматизировав логистику (снабжение, сбыт, склады), невозможно перейти к автоматизации планирования производства. И для типового предприятия приоритеты и последовательности достаточно очевидны. Хотя бывает и иначе: например, CRM-система может дать весьма высокий автономный эффект».

И все же большинство специалистов придерживаются мнения, что необходим более четкий методический анализ для выявления первоочередных областей автоматизации. «Для решения таких задач применяется методика функционально-стоимостного анализа ABC (ФСА), — говорит Олег Чехонадских. — С помощью этой методики можно определить себестоимость бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и т. д.), провести функциональный анализ, связанный с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций. Все это позволяет определить основные, дополнительные и ненужные затраты. После этого можно уже провести сравнение альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия».

По мнению Эдуарда Зейбеля, наиболее правильные и чаще всего используемые основы для принятия решения таковы (в порядке приоритета):

1. Перспектива возникновения проблем в случае отсутствия автоматизации того или иного участка.
2. Возможный эффект от автоматизации того или иного участка.
3. Структурная логика и последовательность автоматизации участков, диктуемая структурой построения выбранной ERP-системы.

«При этом первые два приоритета рассматриваются с точки зрения организации в целом, а не проблем или эффекта на отдельных участках бизнеса, которые будут подвергаться автоматизации, — говорит Эдуард Зейбель. — Другими словами, если на отдельном участке при отсутствии автоматизации могут возникнуть проблемы, но в целом организация будет продолжать эффективно работать, то подобные проблемы не будут иметь первый приоритет. А вот если отсутствие автоматизации на отдельном участке ставит под угрозу эффективное ведение бизнеса в целом или невозможность его развития, то, безусловно, подобные факторы будут приоритетными».

«Эффект ERP-системы в полной мере проявляется лишь тогда, когда система охватит полный контур основного производственного процесса: заказ клиента — заказ в производство — заказ на закупку — закупка — производство — поставка товара клиенту, — поясняет Дмитрий Исаев. — Именно участки, входящие в основной контур, должны автоматизироваться в первую очередь. Каждый из таких участков можно описать в виде функций, а функции следует ранжировать по значимости, что даст возможность сопоставлять разные системы в процессе выбора. На этот счет существуют определенные подходы. Один из них (разработанный западными консультантами) носит забавное название «московское правило» (Moscow Rule). В рамках этого подхода все функции разбиваются на четыре категории: обязательные, весьма желательные, необязательные и ненужные».

Другая методика расстановки приоритетов — по задачам внедрения называется на жаргоне консультантов по внедрению shopping list («список покупок»). Методика предполагает составление таблицы, аналогичной табл. 2. «Экономическая отдача в такой таблице рассчитывается также по модели NPV, — говорит Павел Черкашин. — Если в таблице отсортировать все функции по определенному принципу, получится система приоритетов при внедрении. Вверх списка приоритетов попадают функции с максимально высокой важностью (т. е. те, без которых бизнес не может существовать) и максимальным потенциальным возвратом, но с минимальной стоимостью реализации. Далее идут менее важные задачи, но с высоким потенциальным возвратом. Наиболее дорогие функции часто попадают в самый низ списка и могут годами пылиться в «списке приоритетных задач». Такой подход позволяет переместить акцент при внедрении с технологических «наворотов», которые предлагает любая ERP-система, на реальные приземленные задачи, которые стоят перед бизнесом».

Таблица 2. Список функций для расстановки приоритетов

Улучшить потоки наличности Согласно исследованиям западных аналитиков, один из важнейших критериев эффективности внедрения систем управления предприятием — это состояние потоков наличности в компании. Специалисты выделяют пять основных факторов, влияющих на улучшение денежных потоков: увеличение дохода, уменьшение операционных расходов, увеличение оборачиваемости оборудования, улучшение использования материальных активов и уменьшение срока продажи. Модель средней западной компании, построенная на основе методики Standard & Poor's, предусматривает следующие показатели. Компания сможет улучшить денежные потоки на 11%, если: уменьшит совокупные операционные расходы на 1%; улучшит использование материальных активов на 5%. Компания сможет улучшить денежные потоки на 9%, если: увеличит оборачиваемость оборудования на 20%; уменьшит сроки продажи на 5%. Кроме того, эксперты отмечают, что наиболее успешные западные компании смогли увеличить оборачиваемость оборудования на 10—50% за счет улучшения качества его обслуживания.