HR в новой пятилетке
Исследование "Business 2010" было проведено Economist Intelligent Unit при спонсорской поддержке SAP среди более 4000 руководителей из 23 стран в конце 2004 года. Оно показало, что эффективное управление персоналом входит в шестерку наиболее важных бизнес-задач в долгосрочной перспективе. Задача обеспечения более эффективной командной работы стоит, по результатам опроса, на втором месте среди необходимых инноваций в области производства продуктов и услуг.
Новый HR-аспект приобрела и защита интеллектуальной собственности. Если раньше главное внимание обращалось на уязвимость корпоративных сетей и сложности с защитой патентных прав, то сейчас на первый план выходит опасность потери квалифицированного персонала. 44% опрошенных руководителей считают, что к 2010 году наибольшую угрозу для интеллектуальной собственности компании будет представлять уход сотрудников к конкурентам. Действительно, в наши дни изменяются сами принципы отношений сотрудников с работодателем. Сотрудники куда менее, чем раньше, привязаны к конкретной компании. Немалую роль в этом сыграло и распространение ИТ, возрастающая доля деятельности через Интернет, работа в территориально удаленных офисах и филиалах. "Люди сегодня гораздо свободнее в выборе и смене работы, и вам приходится прилагать гораздо больше усилий, чтобы удержать их в своей компании", - говорит Дерек Уэлч, директор по корпоративной стратегии компании Akzo Nobel из Нидерландов.
В России в данном исследовании принимали участие более 200 руководителей. У российских компаний также растет потребность в квалифицированных менеджерах и сотрудниках. На вопрос о том, какова основная задача в области управления человеческими ресурсами в период 2005-2010 гг., 56% руководителей российских компаний ответили, что это подбор и удержание лучших сотрудников. Ответы, получившие второе и третье места: приспособление рабочего места к быстрым технологическим изменениям (35%), приобретение и удержание навыков (32%).
По результатам российского исследования "Роль HR-служб в управлении изменениями", проведенного в прошлом году E-xecutive, в вопросе об основных функциях HR-департамента руководители компаний почти единодушно ключевой задачей выделили подбор сотрудников (89%), поставив на второе место ведение кадровой документации (68,5%). Что касается остальных задач, которые руководство отдает в ведение управлений по работе с персоналом, то примерно по 50% респондентов голосовали за такие функции, как разработка системы мотивации сотрудников, формирование корпоративной культуры, оценка деятельности персонала, организация процессов обучения, адаптация сотрудников, непосредственно обучение и развитие. Видно, что руководители в своем понимании задач специалистов по работе с персоналом далеко не полностью отошли от восприятия их как просто "кадровиков", отвечающих только за подбор штата и учет сотрудников.
Тем не менее функции HR постепенно перемещаются из области обеспечения и администрирования в более профессиональную область стратегии и услуг. На Западе этот процесс, начавшись раньше, сейчас привел к тому, что HR рассматривается уже не как специальная, вспомогательная по отношению к основному бизнесу функция, а как неотъемлемая часть компании. Многие крупные международные компании двигаются именно в этом направлении, понимая, что люди будут играть все более значительную роль в будущем успехе бизнеса.
Как доказать очевидное?
Исследования показывают, что те компании, которые преуспели в привлечении и удержании большей доли талантов, имеют значительное конкурентное преимущество. Например, в ходе исследования The People Factor (по данным ежеквартального бюллетеня PricewaterhouseCoopers "Человеческий фактор", апрель 2004, выпуск 20) был разработан сбалансированный набор измеримых показателей в области персонала, включающий такие позиции, как количество учебных дней на одного сотрудника в год, виды тренингов и прочее. В компаниях, набравших наиболее высокие результаты по рассматриваемым показателям, общий доход оказался в среднем в три раза выше, чем в компаниях с наименьшими результатами.
Однако, несмотря на всю очевидность связи между успешными HR-практиками и результативностью
бизнеса, многие компании не могут четко понять, как именно политика управления
персоналом влияет на результат бизнеса. Причина - в слабой осязаемости такого
влияния. Вряд ли кто-то не согласится с тем, что сегодня применяется крайне
мало надежных показателей, отражающих подобные процессы. Как указывает в своем
исследовании PricewaterhouseCoopers, современная система финансовой и управленческой
отчетности не дает представления о влиянии человеческого фактора, особенно о
вкладе персонала, на будущие результаты, как, в общем, и о многих других нематериальных
факторах. Фактически в настоящее время оцениваются только физические и финансовые
активы. В то же время инвесторов интересуют как раз "эфемерные" показатели.
Согласно недавнему исследованию PricewaterhouseCoopers информация о результатах
бизнеса, которую крупные корпоративные инвесторы считают важной, на 72% состоит
из нефинансовых показателей, в то время как на долю финансовых показателей приходится
лишь 28%. Кроме того, многие из наиболее часто упоминаемых нефинансовых показателей
относятся к людям - например, надежность и опыт менеджмента, соответствие системы
вознаграждения интересам акционеров, а также способность привлекать и удерживать
талантливых сотрудников.
Об этом говорят и исследования других организаций. Так, Дэйв Ульрих, автор книги "Delivering Results: A New Mandate for Human Resource Professionals", пишет, что оценка предприятий инвесторами сильно зависит от "неощутимых" активов, ценность которых может составлять от 0 до 55% его рыночной стоимости. В частности, в эти "неощутимые" активы входят способность развивать преданных работников, уравнивая индивидуальные и корпоративные ценности, а также способность работников к приобретению новых навыков и методов работы.
Однако когда начинают оценивать отдачу отдельной политики в области управления персоналом, многие компании считают, что необходимость анализировать большие объемы данных сделает этот процесс слишком затратным и трудным. В результате компании не понимают в полной мере, как связаны их решения в области персонала и результат для бизнеса. Например, в большинстве организаций внутренняя отчетность по персоналу включает данные о численности сотрудников, текучести персонала и расходах на тренинги. Между тем, эти показатели мало что говорят о влиянии политики управления персоналом на результативность бизнеса, как в настоящем, так и в будущем. А более весомые в этом плане показатели - уровень удовлетворенности сотрудников, производительность - отражаются редко. На диаграмме 2 представлены наиболее распространенные группы показателей внутренней отчетности по персоналу, используемые компаниями различных стран (по данным обзора PricewaterhouseCoopers Global Human Capital Survey 2002/2003).
Таким образом, многие компании лишают себя источника важной информации для принятия управленческих решений. Кроме того, они разрабатывают и внедряют не вполне соответствующие их потребностям кадровые процедуры.
На практике, чтобы решить эти проблемы, стоит определить принципы и процедуры управления персоналом, наиболее сильно влияющие на результат бизнеса, и начать с оценки их результативности. И тут стоит задуматься о внедрении подходящих IT-решений, которые взяли бы на себя сбор и анализ данных, и об изменении роли самой HR-службы.
