Что у вас в плане? Успех компании может определяться тем, как в различных отделах и бизнес-подразделениях отвечают на этот вопрос и насколько удачно топ-менеджеры синтезировали ответы в виде общекорпоративной бизнес-стратегии. К сожалению, немного найдется вещей более трудоемких, чем ритуал планирования. Но без этой тяжелой работы предприятие рискует потеряться и упустить массу возможностей на рынке из-за неспособности быстро реагировать на перемены.

Ад электронных таблиц

Сегодня в подразделениях компаний привычно используются электронные таблицы для создания планов, отражающих собственное, внутриведомственное понимание целей и задач бизнеса и рыночных перспектив. В отделе продаж разрабатывают прогноз сбыта с разбивкой по регионам, основываясь на текущих показателях и целевых цифрах на конец кода. В финансовом отделе создают оперативный план, основанный на цифрах текущего бюджета и прогноза на будущий год. В подразделении маркетинга прогнозируют судьбу новых и уже имеющихся серий продуктов исходя из результатов исследований. В производственном отделе создают прогноз по материалам и комплектующим, используя исторические данные и ожидания на будущее.

Как соединить эти планы в единую картину? Ведь каждый является отражением определенного среза проблемы.

  • Прогнозы сбыта - это объемы продаж в денежном выражении с разбивкой по регионам и клиентам.
  • Маркетинговые прогнозы выражаются в рублях и единицах проданных продуктов с разбивкой по сериям.
  • Финансовые прогнозы определяются в денежном выражении с разбивкой по внутренним подразделениям, линиям продукции, центрам затрат и т. д.
  • Прогнозы по материалам и комплектующим выражаются в единицах складского хранения - как изделий в сборе, так и их компонентов.

В соответствии с установившимися в большинстве компаний процедурами финансовые подразделения вручную выверяют электронные таблицы, полученные от различных подразделений в разных форматах и видах, выявляя недостатки и несовпадения. Такой процесс требует многих дней переписки и согласований по электронной почте, на совещаниях и телефонных переговорах. Все это нужно финансовому отделу, чтобы лучше понять посылки, на основании которых строятся планы отделов. Затем финансовый отдел отдает указания о корректировках планов отделов, в бизнес-подразделениях корректируют свои планы, чтобы они с разумной точностью соответствовали задачам компании. Если корректировка деятельности многих подразделений на основе общих стратегических целей вызывает затруднения, то причина, как правило, одна - те, кто занимается планированием и прогнозированием, недостаточно эффективно обмениваются информацией.

Именно этот порядок и получил название "ад электронных таблиц". Согласование вручную не только чревато ошибками, но и занимает неоправданно много времени. В результате планы обновляются редко, в лучшем случае раз в квартал, чаще всего - раз в год. "От случая к случаю" - вот хорошее описание процесса текущего планирования в большинстве организаций. Но ведь бизнес-среда во многих отраслях меняется намного быстрее. Прогноз, сделанный в прошлом квартале, может оказаться безнадежно устаревшим и вводить в заблуждение руководство компании, которому требуется более четко понимать, что происходит с эффективностью работы компании. В результате руководство вынуждено основывать свои решения на цифрах, что в конечном итоге выливается в более низкие, чем ожидалось, доходы и прибыль.

Целостное видение предприятия

"Ад электронных таблиц" вполне может оказаться причиной недостаточной гибкости и "интеллектуальности" компании. Очевидно, что компании нуждаются в новом подходе, который позволит упростить планирование и обеспечит более частое и постоянное обновление целей. Этот процесс должен обеспечить быстроту создания оперативных планов и использование новых технологий для простоты их корректировки. Технологическое решение должно учитывать планы отдельных подразделений, а также прогнозы продаж, объема складских запасов и других критически важных параметров. В конечном итоге, руководство должно получить единое общедоступное представление о планах на будущее. Синхронизировать усилия разных команд к планированию и прогнозированию должен позволить подход, который можно назвать общекорпоративным.

При этом общекорпоративный подход не должен запрещать отдельным подразделениям воспринимать общий план с собственной точки зрения. Производственники также должны видеть детализированные потребности в компонентах; сбытовики - ожидаемые объемы продаж по регионам; финансисты - доход и маржу прибыли с разбивкой по географически распределенным объектам, организационным единицам и центрам затрат. И, наверное, самое важное: процесс корпоративного планирования должен способствовать постоянному совершенствованию плана, даже если это происходит раз в месяц, чтобы прогнозы соответствовали постоянно изменяющимся условиям ведения бизнеса.

Ключевой шаг на пути к созданию единого корпоративного плана - создание аналитической ИТ-архитектуры, которая позволит видеть единый план в разных ракурсах и с различной степенью детализации. Иначе говоря, в компании надо создать генеральный общекорпоративный план: единый архив прошлых, настоящих и будущих прогнозов, планов и предположений со всех подразделений предприятия. Такой план позволит объединить разнообразные аспекты данных отдельных подразделений в единую модель, обеспечив при этом целостность и детализацию, необходимые отделам.

При наличии генерального плана каждая команда сможет видеть "дорожную карту" в собственных терминах - будь то продукты, рубли или прибыль - от самого низкого уровня детализации продукта до прогноза дохода всей корпорации. А отдел финансов сможет постоянно оценивать выполнение бизнес-планов по доходам и прогнозировать возможные результаты, а также создавать альтернативные сценарии поведения.

Корпоративное планирование в Enterasys Networks

Вряд ли найдется компания, желающая столкнуться с «адом электронных таблиц» в момент, когда как особенно остро встает проблема недостаточной эффективности работы компании, не соответствующей ожиданиям клиентов. Именно в такой ситуации оказалась Enterasys Networks, поставщик корпоративных сетевых решений. В 2003 году ключевые показатели, в числе которых время от заказа до поставки и доля исполнения заказов, указали, что компания не соответствует стандартным ожиданиям клиентов. Выяснять причины пришлось новой управленческой команде.

Существующие процессы продаж и планирования оперативной деятельности позволяли отделам и бизнес-подразделения получать нужную им информацию из ERP-системы (SAP R/3) и других источников. В каждом бизнес-подразделении готовили собственную электронную таблицу. Из-за черепашьей медлительности и громоздкости процесса согласования бизнес-подразделениям с трудом удавалось координировать свои усилия в соответствии с потребностями рынка. Кроме того, в компании отсутствовали четкие механизмы межведомственного обмена информацией.

В Enterasys Networks решили, что необходимо формализовать процесс планирования и создать инфраструктуру, которая позволила бы менеджерам высшего звена сотрудничать в рамках процесса планирования и облегчила бы управление изменениями. В компании оценили возможности решений SAP, а также предложения других поставщиков ПО поддержки корпоративного планирования и управления эффективностью и выбрали решение компании Steelwedge Software.

При этом решения Steelwedge в Enterasys задействовали лишь частично, так как это ПО прекрасно взаимодействовало с хорошо знакомыми «настольными» прикладными программами, в числе которых Microsoft Excel и Outlook, и не стали перегружать конечных пользователей сложным, ориентированным на операции интерфейсом. В Enterasys использовали имеющийся в Steelwedge генеральный план и систему управления рабочими процессами для совершенствования планирования и облегчения доступа к плановым данным, ранее «замурованным» в изолированных системах подразделений. ПО позволило объединить разнородные данные систем оперативного управления и преобразовать их для использования в генеральном общекорпоративном плане.

Новая система позволила компании достичь своей главной цели — стало можно управлять исключительными ситуациями, которые возникают в процессе цикла планирования. В частности, оповещения о событиях и планирование сценариев развития событий помогают менеджерам определять способ действий на основе изучения всех сторон бизнеса, включая влияние принимаемых решений на доход и прибыли. Теперь, если эффективность работы компании снова начнет снижаться и не соответствовать ожиданиям клиентов, топ-менеджмент Enterasys сможет понять, почему так происходит, и предпринять соответствующие шаги — до того, как у конкурентов появится шанс перехватить инициативу.

Адаптивное планирование

Кроме создания генерального плана, новый подход должен также обеспечивать "математические" функции, нужные для строгого планирования. Среди этих функций - так называемая адаптивная аналитика, которая используется для выбора оптимального сочетания различных алгоритмов прогнозирования и включения случайных и качественных данных в прогнозы. Например, на производстве адаптивная аналитика важна, так как прогнозирование материалов и произведенной продукции используется при планировании продуктов, многоуровневых каналов сбыта и других составляющих общего генерального плана компании. И какие-либо изменения в прогнозе количества произведенной продукции должны отражаться в текущей версии генерального плана с минимальной задержкой, почти в реальном времени.

Новый подход призван обеспечивать интерпретацию информации, исходящей из цепочек сбыта, которые служат хорошими индикаторами будущего запроса. Однако такие данные обычно существуют в агрегированной по различным параметрам форме, и чтобы они были полезными для планирования, их нужно преобразовать в единицы спроса. Кроме того, цепочка сбыта содержит информацию об особенностях работы конкретного менеджера по продажам или компании-дистрибьютора, из-за чего возникает значительный разброс между цепочками. И механизм планирования должен содержать эвристические и "интеллектуальные" функции фильтрации таких отклонений.

Кроме того, общекорпоративный, ориентированный на процессы подход к планированию должен включать инструменты моделирования с технологией построения процесса планирования, которая позволит ответственным за это сотрудникам смоделировать весь процесс. Члены команды корпоративного планирования должны всегда иметь доступ к информации о посылках, лежащих в основе планирования в том или ином отделе, а также знать о текущем состоянии документа: то есть кто рассмотрел, одобрил, и кому еще предстоит рассмотреть документ.

***

Конечно, реализация подобной концепции требует организационных и технологических перемен. Но игра стоит свеч. Сокращение времени цикла планирования позволили компаниям корректировать планы в соответствии с изменениями в рыночной обстановке, а не втискивать их в прокрустово ложе устаревших показателей и цифр, к тому же основанных на фрагментарной информации.

Вопросы для ИТ-директора

  1. Справится ли с возросшими требованиями к оперативности планирования существующая ИТ-инфраструктура? Инфраструктура должна масштабироваться, чтобы обеспечить своевременное обновление данных, доступ и поставку.
  2. Информация - это власть, и пользователи не склонны ее отдавать. Там, где ИТ-специалисты видят изолированные подразделения, пользователи отделов видят контроль над своими данными. С точки зрения ИТ-специалиста задача заключается в разрушении межведомственных барьеров и совместном использовании информации. Это замечательно, но пользователи могут быть против. Как с этим справиться? Выход один - топ-менеджеры должны взять обмен информацией под свой контроль.
  3. Годится ли BI- или ERP-инструменты для корпоративного планирования? Не забудьте, что лишь недавно ИТ-поставщики предложили решения, которые представляют собой нечто большее, чем преподнесенные в новой упаковке инструментальные средства, изначально предназначенные для других, хотя и связанных, целей.