Если попытаться отвлечься от мудреных названий процессов, на которые принято разделять деятельность в области управления ИТ-услугами, и посмотреть на развитие данного направления как бы "свысока", то в числе прочего можно сделать и такой вывод: идеология развития данных технологий на практике во многом напоминает идеологию становления традиционных систем корпоративного управления.

Сегодня тезис о необходимости тесной связи между информатизацией коммерческого предприятия и его бизнес-задачами декларируется повсеместно. Поддержание этой связи на самых различных уровнях действительно является жизненно важной задачей, и многие, наверное, согласятся, что практически оно осуществляется во многом за счет технологий управления ИТ-услугами. Такое управление, в свою очередь, наиболее часто ассоциируется с внедрением концепции ITSM (IT Service Management - управление услугами ИТ). О том, что такое ITSM, как на практике осуществляются внедрения, пишут также достаточно часто.

Однако куда реже поднимается вопрос о том, как соотносится общая управленческая культура на предприятии с теми или иными элементами ITSM, равно как и с культурой эксплуатации внедренных решений. В данной статье мы постарается поговорить именно об этом, опираясь, в частности, на мнение представителей двух разных отраслей, в которых сейчас активно ведутся ITSM-проекты, - банковской и торговой.

Истоки практического интереса

Прежде всего отметим, что заказчики, обсуждающие данную проблему, ставят осознание актуальности решения упомянутых задач выше той или иной конкретной методологии. Вот что говорит первый заместитель директора по ИТ "Альфа-Банка" Виктор Орловский: "Никакие методологии, ориентированные на повышение эффективности работы ИТ-отдела, не принесут результата, пока у его руководителей не появится потребность измерять результаты труда сотрудников, а также общее представление о том, каким образом это следует делать. Только после этого возникает необходимость разложить накопленные знания "по полочкам". А уже раскладывать можно как при помощи ITSM, так и адаптируя известные бизнес-методики под деятельность ИТ-подразделения или, если угодно, даже разрабатывая собственные решения".

В достаточно прагматичном ключе высказывается и руководство департамента информационных технологий "ТД Перекресток": "Интерес к технологиям управления ИТ-услугами продиктован необходимостью адекватного следования бизнес-стратегии. И при этом совершенно необязательно, что организация будет вынуждена тут же обратиться к ITSM. Существуют такие ситуации, когда ИТ занимает в структуре операционных доходов очень небольшую долю, и, соответственно, на этом этапе можно обеспечить расширение количества и качества ИТ-поддержки экстенсивным путем. Это абсолютно нормальный сценарий".

Первичными стимулами к развитию методологических подходов к управлению ИТ-сервисом служат, по мнению специалистов "Перекрестка" и "Альфа-Банка", достаточно простые элементы информационной поддержки, изначально понятные как для ИТ-директора, так и для представителей бизнес-подразделений. "Работа или простой банкомата, прием или отказ от приема платежной карты - такие явления еще прозрачны с точки зрения влияния ИТ на бизнес компании, и это создает основу для разговора между бизнесом и ИТ на понятном обеим сторонам языке, - рассуждает Роман Журавлев, руководитель группы контроля качества департамента ИТ "Перекрестка". - В более сложных ситуациях коммерческий эффект от ИТ-решений, включая их стоимость для бизнеса, становится очень трудно выразить так, чтобы при этом не возникало неточностей или двусмысленностей. Тут и становятся востребованными методики управления ИТ-услугами".

Виктор Орловский приводит пример работы дилерского отдела банка по закрытию открытой валютной позиции банка или позиций по ностро-счетам: "Можно подсчитать с точностью до рубля, во что обходится банку простой длительностью, скажем, в 10-12 минут. Когда мы имеем дело с операциями юридических лиц, давать столь точный расчет становится сложнее. И в этом случае необходимы более сложные метрики, чтобы в конечном итоге сделать оценку относительно точной".

И наконец, можно предположить, что еще одним условием, благоприятствующим применению технологий управления ИТ-сервисом, являются "центростремительные" тенденции в организации работы бизнеса и службы ИТ. Результаты проведенных нами чуть ранее бесед с представителями "Перекрестка" (см. Intelligent Enterprise №4/2004) свидетельствуют о том, что централизация бизнеса в последнее время являлась в этой торговой компании одним из ключевых направлений реорганизации. За процесс централизации служб ИТ безоговорочно ратует и Виктор Орловский. И действительно, идеология ITSM, которую активно развивают обе компании, плохо согласуется с бизнес-культурой, рассчитанной на широкую автономию деятельности филиалов.

Параллельные миры

Теперь постараемся перейти к основной теме, предложив аналогию (разумеется, не на функциональном, а на концептуальном уровне) между внедрением технологий управления ИТ-услугами и значительно более знакомыми читателю методами ИТ-поддержки основных бизнес-процессов. В обоих случаях используется наиболее грубая классификация этапов "зрелости" управления.

Первый, базовый уровень ассоциируется с наиболее стандартными приемами - речь идет не столько об алгоритмах управленческих процедур, сколько о возможности накопления и систематизации первичной информации. На основе такой информации как раз и разворачивается, пожалуй, наиболее емкий слой, призванный реализовывать методы управления. Вследствие своей емкости он, как правило, фрагментарен и предполагает значительное количество различных сценариев реализации. Тем не менее о его наличии стоит говорить тогда, когда имеется возможность четкого описания алгоритмов управления хотя бы по основному множеству горизонтальных процессов (на производстве, например, цепочки "снабжение - производство - сбыт"). Когда совокупность бизнес-процессов основной деятельности становится более или менее цельной и непротиворечивой системой, над ней, возможно, появляется некая надстройка, призванная работать с данными различных вертикальных направлений деятельности предприятия. Если говорить об управленческих системах, надстройка реализуется в виде специфически настроенных аналитических приложений, и здесь желателен творческий подход в области выбора способов поддержки управленческих процедур.

Уровень первый, или фундамент

Вернемся теперь снова к ITSM. "Большинство организаций, реализующих подход ITSM, включая и нашу компанию, начинают с инцидент-менеджмента, сопровождающегося внедрением системы HelpDesk, - говорит Роман Журавлев. - Цель такого подхода - удовлетворить запросы пользователей на уровне эксплуатации сервисов, одновременно максимально освободив ресурсы ИТ-подразделения для аналитики, разработки, оптимизации систем и услуг, тесно связанных с потребностями бизнеса". Напомним, что под инцидент-менджментом в терминологии ITSM понимаются процессы, связанные с регистрацией и обработкой пользовательских обращений (инцидентов) в ИТ-подразделении. Эти процессы ориентированы на максимальное повышение эффективности разрешения инцидентов путем различных организационных мер.

Инцидент-менджмент можно считать неким базовым уровнем дальнейшего развертывания ITSM-технологий, и аналогию с "фундаментом" традиционных управленческих систем здесь можно было бы провести по следующим направлениям. И в том, и в другом случае идет работа с первичной информацией, систематизация которой затем ложится в основу более продвинутых решений. Реализуемые на этой стадии процессы не столь явно зависят от особенностей бизнеса конкретной компании. Перед одной организацией может стоять задача обеспечения информационной поддержки бизнеса, скажем, при удвоении оборота и лимитированном бюджете ИТ-департамента. У другой количественного роста может и вовсе не предполагаться, однако функционирование информационных сервисов должно быть обеспечено на очень высоком уровне надежности. При этом "фундамент" может выглядеть инвариантно.

Надо отметить, что компании, интересующиеся опытом внедрения методологий управления информационными услугами, достаточно хорошо представляют себе задачи, которые предстоит решать именно им. И все же на уровне управления инцидентами, с которого, как мы только что отметили, начинается практически любой проект в рассматриваемой нами области, связь этих задач с конкретикой бизнеса минимальна. А до уровня развития разработки ИТ-стратегии с учетом ее согласования с бизнес-целями (в терминологии ITSM Business - IT Alignment) отечественные компании пока не добрались.

Сервисная ориентация и процессный подход

На основе опыта и данных, накапливаемых в процессе работы с инцидентами, организации постепенно начинают переходить ко второму этапу использования ITSM. В ходе его реализации данные технологии активно захватывают именно процессы управления предоставлением ИТ-сервисов. Соответственно, на этой фазе проекта должна ощущаться и более тесная его связь с бизнес-культурой организации в целом. "Когда были достигнуты определенные результаты в части управления инцидентами, мы развернули активный диалог с бизнесом, - говорит Роман Журавлев. - В терминах бизнес-процессов и с соответствующими метриками мы описываем ИТ-сервисы, предоставляемые нами, стремясь найти и формализовать баланс между требованиями бизнес-подразделений и нашими возможностями". По словам г-на Журавлева, второй этап развертывания ITSM в "Перекрестке" в значительной мере посвящен тактическому взаимодействию ИТ-департамента с внутренними заказчиками.

"Альфа Банк" в последнее время старается делать акцент на процессном подходе, и в определении механизмов взаимодействия ИТ-подразделения с собственными внутренними клиентами Виктор Орловский также отмечает роль такого подхода. Ранее уже приводились слова о том, что в сложных бизнес-процессах, в которые необходимо органично "вплетать" ИТ-поддержку, целесообразно разделять все на отдельные сервисы. Заниматься же этим, по словам г-на Орловского, должен прежде всего сам бизнес. В итоге получается, что практическое освоение двух только что упомянутых ключевых идей ITSM во многом определяется культурой управления в той или иной компании в целом.

Процессный подход и тесно связанная с ним возможность факторизации бизнеса на отдельные сервисы, похоже, действительно проникают в организацию не посредством ITSM, а через цели бизнеса и управленческие методологии. Идеология сервисов (не обязательно информационных) приходит в тот же банковский сектор через необходимость вывода на рынок новых и более разнообразных продуктов и услуг, развития каналов дистрибуции и углубления специализации. "Важную роль в современных условиях начинает играть продвинутый банковский сервис и сложные инструменты наподобие управления пулом счетов группы компаний или компенсационных схем, - утверждает Виктор Орловский. - А каждый банк, в свою очередь, должен обозначить для себя и своих клиентов ту специализацию, в которой он сможет достигнуть наилучших результатов".

Достаточно характерным примером развития управленческих концепций, позволяющих технологиям управления информационным сервисом гладко и безболезненно вписаться в единую культуру менеджмента компании, представляется концепция бюджетирования. Ее практическое использование предполагает широкое применение бизнесом таких методов, как управление по отклонениям, трансфертное ценообразование, а также введение понятия центров ответственности. Все эти идеи (способствующие, кстати, и развитию перспективного процессного менеджмента) активно используются и при внедрении управления ИТ-услугами. Г-н Орловский, в частности, убежден, что при правильной организации собственной деятельности ИТ-департамент банка может быть переведен в категорию профит-центра, то есть центра ответственности, генерирующего для банка добавленную стоимость. Каждый сервис в этом случае должен не только учитываться, но и, естественно, оцениваться материально. Предлагаются они бизнес-подразделениям фактически на основе тех же принципов, на которых (в частности, при условии развитых механизмов бюджетирования и управленческого учета) строится продажа услуг внутренним подразделениям с использование трансфертных цен. Строгая же финансовая оценка услуг, предоставляемых бизнес-подразделениям (равно как и внешним бизнес-партнерам), есть компетенция все того же ITSM.

В результате с большой долей уверенности можно предположить, что метод ITSM на продвинутом этапе внедрения достаточно тесно связан с культурой оперативного управления бизнесом компании - и может "врастать" в него более или менее успешно ? в зависимости от целей бизнеса, и того, какие управленческие идеи в нем на сегодня доминируют. При этом интерфейс между бизнесом и ИТ находится преимущественно в области разработки отдельных сервисов и строгой финансовой оценки их предоставления.

На этапе согласования стратегий

И наконец, по мнению самих заказчиков, наиболее продвинутому этапу внедрения ITSM соответствует группа процессов под общим названием Business - IT Alignment. Для него характерен значительный акцент не только на увязке вопросов оперативного управления бизнесом и ИТ, но и на стратегических моментах. По словам специалистов "ТД Перекресток", именно на данном этапе наблюдается глубокое понимание долгосрочных перспектив развития представителями топ-менеджмента со стороны как генерального директора, так и CIO компании. Бизнес-стратегия на этой фазе практического внедрения ITSM должна являться основой для ИТ-стратегии. Характерным для нее является и расширение общего пространства бизнес-метрик за пределы финансовых оценок стоимости тех или иных сервисов. Причем это расширение инициируется скорее бизнес-подразделениями, чем самим ИТ, - оценкой расходов в данном случае им действительно трудно ограничиться. На основе бизнес-метрик, не имеющих отношения к ITSM, генеральный директор задает "коридор" количественных параметров качества сервиса вместе с конкретными цифрами финансовых ресурсов, которые он в состоянии выделить под ИТ-обеспечение проекта. Если требуемое качество сервиса может быть предоставлено ИТ-директром по приемлемой стоимости, проект принимается, нет - откладывается до лучших времен. Подобный шаблон взаимодействия топ-менеджеров действительно представляется более цельным и содержательным, нежели попытка опустить сервис до приемлемого по цене уровня, вне зависимости от того, устраивает ли он бизнес-менеджмент со стратегических позиций или нет.

Связь между культурой управления бизнесом и управлением ИТ-сервисами на третьем этапе обогащается дополнительно, выходя на уровень взаимодействия в планировании стратегии. ИТ-департамент в данном случае реализует группу ITSM-процессов под названием Service Design & Management, призванную транслировать ИТ-стретегию в совокупность конкретных информационных сервисов. Что касается стратегии бизнеса, то хорошим примером может служить популярная ныне методология BSC. Именно с ее помощью руководство компании может подходить к количественным метрикам, характеризующим ИТ-сервис не с позиций его потенциальной доступности, а с позиций потребности в нем с точки зрения развития бизнеса. Не случайно и в литературе (см., например, www.interpromusa.com/business papers/ITIL and Balanced ScoreCard.pdf) предпринимаются попытки сопоставить так называемые перспективы BSC с теми или иными разделами ITIL/ITSM.

И если уж мы в данной статье поставили цель провести некоторые параллели между технологиями управления в бизнесе и в ИТ-сервисе, отметим и еще один момент. Как мы уже упомянули, верхний уровень управленческих технологий характеризуется зрелостью отработки горизонтальных процессов оперативного менеджмента и творческим подходом в поиске искомых решений. В области развития методов управления ИТ-услугами возможность согласования стратегии бизнеса и ИТ также зиждется на прочном фундаменте предыдущих этапов внедрения, обеспечивающих сбор и систематизацию информации об инцидентах, а также строгую методологичность конфигурирования и изменения ИТ-сервисов. Что касается творческого подхода, Роман Журавлев высказывается следующим образом: "Кроме формализованных требований пользователей к ИТ-сервису в неявной форме существуют еще и неформализованные, проявляющиеся, в частности, в виде так называемых ожиданий клиентов. Выделить эти ожидания - в определенной мере менеджерское искусство".