О каком бы проекте мы ни писали, какую бы проблему ни обсуждали с ИТ-руководителями, основное, о чем в этих случаях идет речь, — взаимодействие с бизнесом. У нас уже практически нет ни единого интервью, где ИТ-директор не говорил бы, как важно грамотно выстроить отношения с топ-менеджментом, чтобы отвечать его пожеланиям и доносить свои идеи до руководства. Именно этому кругу вопросов мы и посвятили данную тему номера.
Но управление ИТ на таком высоком уровне — не просто разговоры. В западном менеджменте область, занимающаяся такими проблемами, обозначена термином IT Governance. В рамках нашей темы номера мы будем понимать под IT Governance распространение подходов корпоративного управления на ИТ (термин «корпоративное управление ИТ» нам представляется не очень адекватным, корректный и учитывающий все тонкости перевод этого словосочетания еще впереди).
В отличие от давно существующих практик управления многими другими видами деятельности здесь готовых к применению рекомендаций очень мало. В российской практике подходы только нащупываются, да и в зарубежной их пока немного, как показывает исследование IT Governance Institute и PricewaterhouseCoupers (см. стр. 4). Однако все чаще звучит мысль о том, что в свободной форме всех вопросов не решить, нужна технология, алгоритм, организационные структуры. И такие структуры и технологии появляются; некоторые из них выделяются из собранных здесь интервью.
Одна из общих находок — комитет, расставляющий приоритеты выполнения ИТ-проектов и любых других требований к ИТ-службе, включающий в себя и представителей ИТ-отдела, и представителей бизнеса. Такая структура уже действует во многих компаниях, причем мнение о том, что раньше это был формальный орган, а теперь он заработал всерьез, звучит все чаще. Но даже на этом, самом высоком уровне еще идут поиски эффективных подходов. Например, явно следует разграничить проекты и задачи, по-разному брать их в работу, по-разному управлять ими. Но как по-разному? Где провести границу? Что делать, если проект оказался задачей, и наоборот? Ответ на этот вопрос пока неоднозначен даже в весьма продвинутых в ИТ-отношении банках, в том числе международных, работающих в России. Одним из инструментов взаимодействия с бизнесом является ИТ-стратегия. Необычные взгляды на то, нужна ли она вообще, а если нужна, то для чего, обрисованы в статье «Маленькая ветвь на дереве бизнеса», написанной по материалам конфренции Института Адама Смита «Корпоративные ИТ-стратегии в России и СНГ» (стр. 10). Изложенная дискуссия явно демонстрирует, во-первых, то, что круг реальных проблем вокруг ИТ-стратегии очень далек от гладких тезисов западных аналитиков. Если у половины участников конференции в компаниях нет ясной бизнес-стратегии, то о каком стратегическом планировании в области ИТ может идти речь? Во-вторых, во множестве случаев взаимодействие с бизнесом и ИТ-стратегия как инструмент этого взаимодействия состоят в эффектной «продаже» ИТ-отдела и его возможностей топ-менеджменту и в защите интересов собственного департамента ИТ-директором.
О том, на каком рынке ведутся «продажи», об особенностях этого внутреннего рынка услуг довольно неожиданно говорится в статье «Функция или услуга?» ( стр. 26). Приложение маркетинговых подходов к предложению ИТ-услуг приводит авторов к такому тезису: ИТ-директор должен управлять не требованиями, а ожиданиями своих потребителей. Ведь требования нельзя превзойти по определению, им можно лишь соответствовать или нет, а вот ожидания можно превосходить сколько угодно. Клиенториенированность не в смысле классического «пнули — побежали», а в несколько более разработанном варианте — вот один из принципов, на которых могут быть построены взаимоотношения ИТ-службы и бизнеса. Среди ИТ-директоров, особенно тех, кто долго и счастливо работает на одном месте, много талантливых продавцов, интуитивно реализующих все известные маркетинговые премудрости. Но осознание этих принципов позволит и их менее талантливым в маркетинге коллегам действовать успешней.
О роли защитника и других ролях ИТ-директора во взаимоотношении с бизнесом идет речь в интервью с заместителем председателя правления, руководителем департамента технологий банка «ВТБ Северо-Запад» Сергеем Бочкаревым (стр. 14). Об интересном опыте рассказывает Алексей Герасимов, экс-CIO банка «Юникредит», а ныне его исполнительный директор и глава операционного департамента (стр. 22). Их практика показывает: одним из явно действенных средств упорядочивания отношений с бизнесом является формализация. Однако в деталях их подход существенно различается — единого подхода по горизонтали здесь не наблюдается. Итак: наличие ИТ-стратегии как многогранного инструмента (защиты, нападения, торговли), особый управляющий комитет, расставляющий приоритеты в пожеланиях к ИТ-департаменту, возможно более полная и жесткая формализация постановки задач и всех запросов на изменения, сервисный подход, пусть и частичный, использующий SLA, KPI и другие методы, имеющие отношение к ITIL, — вот какие удалось пока выявить инструменты построения эффективных отношений с бизнесом. Но список открыт, и поиски продолжаются.
