Информационные технологии — неотъемлемая часть любого современного бизнеса. Другое дело, что подход к развитию ИТ в разных российских компаниях может сильно отличаться. В данном материале я хочу рассмотреть в основном организации того размера, который по‑западному называется «small and medium business» (SMB), а у нас — «крупные российские компании», «группы компаний». Почему я выделяю именно этот сегмент бизнеса? С точки зрения ИТ он очень перспективен и, несмотря на обилие новых технологий, пока еще слабо осовоен интеграторами и поставщиками решений. Это «темная материя»: российский частный бизнес плохо виден сверху, однако он имеет огромный потенциал автоматизации.

Российские частные компании отличаются от двух других типов бизнес-организаций: западных компаний и бывших советских структур. Крупные западные компании не только приносили к нам свою культуру, ориентацию на рынок, не только строили в России свои заводы. В первую очередь они тиражировали свой подход к управлению, то, что мы сейчас по‑русски называем «менеджмент» (иногда не очень правильно называемый «регулярным менеджментом», ведь менеджмент, или администрирование, не может быть «нерегулярным»). Вместе с менеджеральными практиками западные компании приносили бизнес-процессы и связанные с ними ИТ. Что же касается бывших советских организаций, то у них своя история, часто очень драматичная, и там можно применять «тяжелые», комплексные ИТ-решения, если компания не деградировала окончательно. В плане управления и пришедшие к нам западные корпорации, и бывшие советские предприятия построены одинаково: они были спроектированы, а не выросли сами. А вот в интересующем нас сегменте все гораздо сложнее. Наши средне-крупные компании росли снизу, и поэтому информационные системы отражают их рост, бурный и часто обусловленный счастливым случаем.

В компаниях, где основная деятельность или бизнес-процессы не требуют высокой скорости, на рынках, где нет активной конкуренции, ИТ являются частью базовой инфраструктуры и финансируются по остаточному принципу. В лучшем случае эти расходы покрывают текущие нужды, о планировании ИТ на перспективу речь не идет. В «тучные» годы, когда многие потребительские рынки развивались с нуля, собственники компаний (зачастую являвшиеся и руководителями), предпочитали вкладывать средства в физическую инфраструктуру (склады, автопарк, торговые и производственные помещения, оборудование). Например, развивая логистику, они не жалели средств и на инфраструктуру компьютерную: закупали оргтехнику, настраивали распределенные сети передачи данных, проводили Интернет. А о программном обеспечении, бэк-офисе, информационной безопасности, квалификации персонала не задумывались. Количественный рост рано или поздно переходит в качественный: организация сталкивается с новым уровнем сложности. Здесь и начинаются проблемы. Старые решения, которые казались надежными, вдруг перестали ими быть.

Для руководителей бизнеса, которые последние 10—15—20 лет были полностью погружены в дела своей компании, своей отрасли, ИТ остаются важной, но закрытой областью. Дело не в образовании управленца, а в его горизонте планирования. ИТ требуют проектного мышления. Причем не в терминах активного рекламируемого «проджект менеджмента» (это низкоуровневая управленческая технология), а в свете умения видеть свой бизнес на временных масштабах, сопоставимых с периодом собственной деловой активности, — то есть на 15—20 лет вперед. Часто бывает так, что нынешний бизнесмен, в 1990‑х гг. еще будучи совсем молодым, заработал деньги на финансовых операциях и «нахватал» активов. Однако опыта управления по‑настоящему крупными структурами он не получил. Другой пример управленца, который не очень жалует ИТ, — бывший профессионал, волей судьбы севший в руководящее кресло, но так и оставшийся строителем, врачом, инженером, военным. Он построил успешный бизнес в своей области, но все, что за пределами его профессиональных знаний, он недолюбливает — ведь там он не чувствует себя специалистом. И только очень небольшая часть руководителей бизнеса может иметь дело с ИТ, не испытывая внутреннего дискомфорта. Как правило, это и есть настоящие руководители, которые могут, как говорили раньше, управлять и заводом, и колхозом. Теперь можно добавить — и ИТ‑службой!

Часто случается так, что первое лицо компании, мотивируя «занятостью» свои опасения иметь дело с ИТ, делегирует функции управления ИТ‑службой своему заместителю. Так как автоматизация «заводилась» в организациях для обеспечения функции учета, то обладателями этого «кота в сапогах» стали в первую очередь финансовые директора (вспомним, что кот в сапогах должен был долго доказывать свою полезность несчастному хозяину). Озабоченный постановкой учета, финансовый директор вряд ли станет «счастливым хозяином» для ИТ. В нашем бизнесе финдиректор идет вперед, глядя назад. Часто отсутствуют бюджетирование, финансовый анализ, увязка финансовых циклов, а о проектировании бизнеса речи и вовсе нет. В компании, где я работаю более шести лет, в числе «управленческих неликвидов» мне, директору по стратегическому развитию, был передан и отдел ИТ со словами: «Ну вы там разберитесь…». Пришлось разбираться!

Сладкое слово «стратегия»

Начнем с того, что стратегий в западном смысле слова в российских компаниях мне наблюдать не приходилось. И это не случайно. Как уже было сказано выше, стратегия предполагает иной горизонт планирования — 10—15 лет. Хотелось бы посмотреть в 1995 г. на того руководителя, который, арендуя подвальное помещение для хранения товара, сочинял бы стратегию до 2010 г. Сейчас «выжившие» в те времена управляют многомиллионными операциями, однако получить навык разработки стратегий им было негде и некогда. Надо было кормить семью, искать свое место в новой жизни… Безусловно, были мечты, замыслы, интуитивное понимание, куда двигаться. В течение шести лет у меня был собственный бизнес, который успешно развивался, однако стратегий я не писала.

Однако все это не значит, что стратегия развития бизнеса, и в частности ИТ‑стратегия, не нужна. Вопрос, какую цель она выполняет. Когда владельцы бизнеса приглашают консультантов на проект «разработки миссии, видения и стратегии», зачастую они преследуют цели, далекие от прямого смысла указанных слов. С результатами подобных «консультационных проектов» мне приходилось разбираться в качестве топ-менеджера, получившего в наследство от проекта две-три красивые презентации и набор таблиц сомнительного содержания… Оставим тему консультирования в стороне (она требует отдельного обсуждения). Чего же именно хотят собственники и топ-менеджеры российских компаний от этого сладкого слова «стратегия»? Во-первых, прояснения своих собственных планов. Успешно руководить (не зарабатывать деньги, а управлять) удается далеко не всем. Даже просто проговорить вслух свои проблемы, сформулировать цели, обнажить сомнения и высказать страхи бывает очень полезно. Коучинг, скажете вы. И, наверное, будете правы. Первые лица нашего бизнеса — зачастую одинокие люди, замотанные, уставшие, неуверенные в себе, растерявшие в лихие 90‑е и шустрые 2000‑е семью, друзей, здоровье. Пункты стратегии выполняют роль таблеток от депрессии: прочитал формулировку — полегчало на душе. Ведь так появляется будущее!

Во-вторых, написанная и даже отчасти реализуемая стратегия позволяет «хорошо выглядеть». Не секрет, что еще до кризиса, а уж теперь и подавно, многие собственники хотели бы продать свой бизнес, ставший уже не таким прибыльным, как раньше, и приносящий все больше забот. Считается, что бизнес «со стратегией» стоит дороже, чем без таковой. Нарастить капитализацию для продажи иностранному инвестору помогает и внятная ИТ‑стратегия, особенно если ее удается хоть как‑то реализовать. При прочих равных розничная сеть, где начали установку Axapta Retail с помощью известного интегратора, выглядит инвестиционно более привлекательной, нежели та, в которой установлена самописная система на Access 2003, недокументированная и поддерживаемая командой сумрачных пареньков в застиранных майках.

В-третьих, разработка и отслеживание выполнения стратегии могут быть прекрасным поводом для руководства сменить персонал ИТ‑службы на более квалифицированный или лояльный. Не секрет, что есть руководители ИТ-подразделений, которые с умыслом сделали свою область полностью закрытой и непонятной для высшего менеджмента. Кому‑то это позволяет иметь свою копеечку на закупках, кому‑то заниматься любимыми, но не очень нужными разработками, а кто‑то постоянно шантажирует начальство: «Вот я уйду, попляшете тут без меня…» Один из ключевых принципов здоровой организации — отсутствие незаменимых сотрудников. Если в ИТ завелись незаменимые, жди беды. Крутое изменение курса в ИТ, пусть даже и затратное со всех точек зрения, лучше, чем медленное загнивание подразделения, а вместе с ним и компании.

Но кто должен менять этот курс и как это делать? Очевидно, не сами ИТ, даже если данное направление в компании выстроено грамотно. Какое бы ни было у бизнеса предубеждение относительно ИТ, какой бы дискомфорт он ни испытывал, пытаясь разобраться в сути этого понятия, все это должно делаться при его самом непосредственном участии.

Больше обсуждений — меньше неопределенности

Вовлечение первых лиц в принятие технических решений — вещь неблагодарная. Хорошо, если руководители бизнеса по роду своих занятий или в силу образования в состоянии разобраться во всем многообразии решений, технологий, поставщиков. А если нет? За бизнес должны отвечать одни руководители, а за ИТ — начальник ИТ‑службы. Если диалог не получается (а на это часто жалуются как раз ИТ-шники, причем даже ИТ-директора), то лучше поискать бревно в своем глазу. Но часто проблема носит системный характер, а отсутствие коммуникации — лишь верхушка айсберга. Дело в том, что собственник может давно компанией и не управлять, занимая при этом должность генерального директора. Об этом уже говорилось выше. Сложность современных компаний даже среднего размера такова, что для многих «отцов‑основателей» их собственный бизнес превратился в машину с неработающими тормозами. На рычаг нажимают, а механизм не работает. Что творится в компании, кто за что реально отвечает, как устроена деятельность — совершенно непонятно. В этой ситуации руководитель ИТ‑службы может месяцами добиваться «описания функциональных требований» и четкой «постановки задачи». Но куда там… Однако кризис многих образумил, владельцы взяли себя в руки и сформулировали — на человеческом языке, а не в терминах ТЗ — свои требования хотя бы к бюджету ИТ. А это в условиях плохой управляемости уже можно считать важным шагом к исправлению ситуации!

В нашей компании бюджет ИТ растет. Причем в связи с расширением бизнеса после кризиса (компания работает на аграрном рынке, а он сейчас на подъеме) расходы увеличились на треть. Однако это никого не пугает, потому что бюджет очень долго обсуждается (такова процедура, введенная финансовым директором), составляется подробная пояснительная записка с постатейным анализом. Вообще, чем более гласными являются все процедуры согласования расходов на ИТ, чем больше обсуждений проходит, тем меньше вопросов у акционеров, куда уходят деньги.

Вопрос не в том, что мы делаем, но как? Здесь, на мой взгляд, очень большую роль играет формализация. Причем не ради внедрения каких‑либо стандартов или процедур. ИТ — это производство, и этой области необходим менеджмент, производственный менеджмент. Поэтому если в компании затеяли стандартизацию по ISO 9001, то ИТ‑служба просто обязана в ней участвовать. Если решили попробовать проектный офис, ИТ должны быть первым кандидатом на включение в эту работу. В компаниях, где руководство сверху слабое, именно ИТ может быть той «ниточкой», которая позволит наладить межфункциональные процессы и сформировать среднее звено управления, этот хребет любой организации.

Решение о смене корпоративной информационной системы или перевод с централизованной инфраструктуры на локально управляемую, безусловно, должен решаться коллегиально с обязательным участием первых лиц. Более того, такие решения надо вдумчиво и долго готовить. Ведь просто так никто ничего менять не будет. И дело здесь не в деньгах, как это часто пытаются представить. У собственников должны быть проблемы, которые ИТ могут решить. Любые технологии отвечают на вызовы времени. Задача руководителя ИТ — выявить эти проблемы, вытащить на свет эти вызовы, сформулировать их. Дальше начинается дело техники в прямом и переносном смысле слова. Но увидеть проблему, сформулировать ее — не техническое требование, это сложная управленческая компетенция.

Считаю также нужным подчеркнуть, что генеральный директор компании или его заместитель должен иметь достаточно широкий кругозор, в том числе общетехнический, чтобы на уровне здравого смысла и интуиции понимать, какие технологии и решения уместны в данном бизнесе и в данных условиях. Не имеет смысла ставить «тяжелую» систему, если бизнес не предъявляет требований, для которых она была изначально разработана. В последние десять лет большинство западных поставщиков ERP вынуждены были диверсифицировать свои решения и продукты, чтобы занять нишу SMB. При всей надежности ядра этих систем и отличного качества разработки первые лица средней компании на бытовом уровне должны понимать, для чего устанавливаются такие системы. Если им комфортно не закрывать учетные периоды вовремя или, наоборот, открывать их в любой момент, зачем устанавливать системы, которые предназначены для «роботов»? Если клиентская база компании исчисляется несколькими сотнями активных контрагентов b2b (все остальное — следствие засорения базы клиентов их различными названиями в разные периоды их существования), зачем нужна CRM, главная «фишка» которой — миллионные рассылки и сегментация на рынке b2c? Руководитель ИТ в среднем бизнесе должен быть прежде всего здравомыслящим человеком, который очень хорошо знает свой бизнес и свой коллектив — что ему нужно, что он потянет, как он будет осваивать новые системы и технологии. Да, именно осваивать. Слово «внедрять» пусть останется подрядчикам.

И снова об ИТ‑стратегии…

Опираясь на только что высказанные мысли о структуре принятия решения в области ИТ и частично о структуре предложения в области информационной поддержки бизнеса, хочу снова вернуться к вопросам стратегии. Теперь уже я подойду ближе к практике ее реализации. В нашей компании, по сути, есть два бизнес-направления. Поэтому ИТ‑стратегию мы выстраивали исходя из ныне популярной поговорки: думай глобально, действуй локально. Организация поддержки, проектирование и развитие ИТ должны осуществляться единообразно и из одного центра. Сетевое и серверное оборудование, корпоративные сервисы, инфраструктура, связь — вещи «глобальные», и для организации среднего размера должны быть стандартизированы. Политики (включая политику информационной безопасности), единые для всех сотрудников, независимо от направления их деятельности. Организована единая служба поддержки, ведется общий учет заявок, включая региональные. А вот учетные системы, отдельные решения, которые учитывают специфику бизнеса, порой различаются. Корпоративным ИТ‑стандартом может быть предписано, что, к примеру, менеджеры по продажам такого‑то продукта имеют ноутбуки определенной марки и стоимости, а операторы базы данных — мониторы с диагональю большей, чем у заместителей директоров. Определяют параметры специалисты ИТ совместно с руководителями функциональных подразделений. Самое главное, чтобы эти правила были публичными и распространялись на всех. Не случайно же говорят, что стандартизация — это метод рамочного управления.

Мой девятилетний опыт управления ИТ‑службами в российских средних компаниях учит, что не со стратегии стоит начинать. Какая бы замечательная ни была стратегия, без механизмов ее реализации, причем очень подробных и конкретных, разработанных в самой компании, она будет лишь забытым файлом или томиком, пылящимся в шкафу генерального директора. Следует определить не столько то, что мы делаем, сколько — что мы ни за что и никогда делать не будем. Например, стало понятно, что у компании в «этой жизни», с этим набором собственников, топ-менеджеров и сотрудников, не будет промышленной ERP‑системы. И сразу стало легче! Это решение не было торжественно принято — нет, оно сложилось. У ИТ‑специалистов и в бизнес-подразделениях высвободилось огромное количество творческой энергии. Люди поняли, что усовершенствование существующей КИС возможно, причем при их активном участии. Да, у нас «программный зоопарк». Однако все «животные» ухожены, растут и хорошо себя чувствуют!

Российские компании — в очень большой мере естественные объекты, организмы. Они развиваются, эволюционируют, растут и сжимаются. Это бывает очень сложно понять нашим западным партнерам, особенно из действительно крупных, спроектированных бизнесов, искусственно составленных в результате сделок и поглощений. Большинство западных управленческих технологий рассчитано не просто на другие объекты бизнеса, но и на другую эпоху, период 1980—1990‑х гг., когда корпорации переживали свой расцвет. Вся сегодняшняя «корпоративная» ИТ-шная идеология — оттуда, из этого далекого и, увы, часто уже не существующего мира «больших проектов» и «больших систем». Увязать, сплавить воедино эту индустриальную картину мира и живую реальность нашего среднего бизнеса — нелегкая задача. С моей точки зрения, современные ИТ — уникальная область, где такая алхимическая работа может дать необыкновенно эффективный результат и способствовать прорыву в управленческих технологиях.