Тема управления финансами в ИТ задумывалась нами так, чтобы формально ее можно было отнести к некоторой группе тем, рассматривающих синхронизацию работы ИТ‑департамента с бизнесом как таковым по ряду универсальных направлений. В этом отношении управление финансами — характерный, очень важный, хотя и не единственный пример.

Сюда же можно отнести управление проектами либо программами проектов или, скажем, закупки. В любой из упомянутых областей мы имеем некую культуру исполнения соответствующих операций на уровне всей компании и некоторые направления-клоны на уровне операционной деятельности отдельных функциональных подразделений. Иными словами, внутри своих департаментов очень многие занимаются и финансами, и закупками, и проектами. И по ряду функциональных направлений (в отношении ИТ это уж точно справедливо) у данных департаментов есть собственные стандарты, референсные процессы и лучшие практики управления, куда так или иначе входят все названные универсальные области.

Обеспечение полного единства подходов в основном достигается некой методической синхронизацией, а также синхронизацией профессиональных отношений на уровне руководства. В данном случае речь идет о взаимодействии финансового директора и CIO. Предпосылки для некой «когерентности» в рабочих отношениях, в свою очередь, можно подразделить на формальные (что в большинстве случаев сводится к вопросу о структуре подчиненности финансового и ИТ-директора в той или иной компании) и неформальные, которые проистекают из особенностей деятельности этих менеджеров. О подчиненности традиционно говорится немало. Известно, что еще несколько лет назад ИТ-директор гораздо чаще оказывался в прямом подчинении у финансового, чем это имеет место сейчас. Такую трансформацию можно считать естественной, да и следствия из нее очевидны. Что касается содержательной близости этих двух менеджерских позиций, то в нашем журнале уже не раз звучал по крайней мере один тезис (см. например, IE № 5/2010, стр. 29): и ИТ-директор, и финансовый директор имеют дело с горизонтальными процессами, проходящими через несколько подразделений предприятия, и при этом часто разбираются в пограничных областях между этими процессами. Эту мысль подчеркивали не в последнюю очередь сами финансовые директора, и в рамках данного выпуска в том числе.

Что касается методической синхронизации, то тут также можно, наверное, выделить два подвопроса: каких направлений больше всего касается данная синхронизация и насколько общими являются понятийная база и методические приемы, которыми пользуются в своей работе ИТ-руководители, а также профессиональные финансисты. Понятно, что не все направления обширной дисциплины финансового менеджмента одинаково сближают CIO и финансовых менеджеров. В этом смысле наиболее универсальным направлением, по которому должны весьма плотно вестись совместные работы, можно считать бюджетирование. Это довольно устойчивое мнение, и об этом же говорится, в частности, в опубликованном в рамках данной темы интервью (см. стр. 33). Значит, понятия, терминология и нюансы методических приемов должны сходиться именно на этом поле. Сложность в решении вопроса может добавляться еще и потому, что планирование финансовых вложений в ИТ равно как и соответствующей отдачи традиционно представляется специфической задачей именно для ИТ-направления, что в общем хорошо известно.

На конгрессе «Подмосковные вечера», проведенном в конце сентября и организованном московским клубом 4CIO, одна из секций называлась «Тонкости защиты бюджета». На ней как раз обсуждались подобные вещи.

Во-первых, по словам участвовавших в дискуссии представителей банка ВТБ, до сих пор во многих функциональных подразделениях, и в ИТ не в последнюю очередь, актуальна проблема разделения затрат на составляющие, связанные с сопровождением, использованием и эксплуатацией ИТ‑систем. Как оказывается, данная классификация важна для бизнеса. И вышеприведенные три статьи расходов на практике оказываются далеко не синонимами друг друга. То есть и по сей день единое понимание по сути основного вопроса структуры затрат между ИТ и финансами полностью не достигнуто.

Еще одна проблема была обозначена ИТ‑ди­ректором «Бэринг Восток Кэпитал Партнерс». В данном случае речь идет о системе координат, в которой представляются ИТ-затраты. Было сказано о трудностях формирования сервисной модели бюджета, при которой затраты формируются не в контексте приобретения и эксплуатации программных и аппаратных платформ, а привязываются к сервису или к рабочему месту сотрудника (в несколько обобщенном значении этого слова). Надо сказать, что тема сервисного бюджетирования хотя и кратко, но не раз поднималась в материалах нашего издания (см. например, IE № 15—16/2009, стр. 20). Перспективы применения концепции представляются переменчивыми, и каждый раз надо делать поправку на ситуацию, складывающуюся на текущий момент времени. С одной стороны, понятие «рабочее место» в связи с распространением разного рода мобильных устройств (а также в известной мере вследствие возрастающей взаимозаменяемости персонала) приобретает более развитую структуру, и это скорее затрудняет сервисный подход к бюджетированию. С другой — к возможности более гибкой смены системы координат в вопросах финансового планирования в ИТ подталкивает применение некоторых программных продуктов и методологий, которые мало-помалу пробираются на российский ранок. Речь, например, идет о системах класса Business Service Management (BSM), внедрение которых приводит к необходимости классифицировать работу тех или иных систем в разрезе предоставляемых сервисов и пользователей (если не индивидуальных, то по крайней мере на уровне подразделений). В основном подобные внедрения идут от потребности получить пресловутые SLA вместе со стоимостью соответствующих сервисов, но ИТ-бюджетированием все это должно быть связано напрямую. Возможность разбивки ИТ-бюджета по услугам — по сути, один из подвопросов более общей проблемы обеспечения гибкости подходов к бюджетированию. Участники упомянутой сессии «Подмосковных вечеров» коснулись еще одной грани этой проблемы.

Речь в данном случае идет о гибкости ИТ-бюджетов, достигаемой посредством параметризации финансового планирования или, иными словами, сближения процесса бюджетирования с теорией составления смет, построенной на элементарной арифметике. Особенно полезной считается подобная практика в случае необходимости предельно оперативно и одновременно обоснованно масштабировать ИТ-бюджет. Для этого, по мнению участников дискуссии, необходимо иметь:

  • адекватные параметры стоимости количественно измеримых единиц информационной инфраструктуры, в качестве которой могут, скажем, выступать цена терабайта хранимых данных или цена отпечатанного на принтере листа бумаги;
  • формулы, способные связать эти параметры с конечными бюджетными статьями.

Предполагается, что формулы относительно стабильны и носят скорее академический характер. Справочные же данные по стоимости необходимо будет постоянно уточнять.

Конечно, область ИТ куда более динамична и сложна, чем те индустрии, в которых сметная практика применяется давно и успешно. В данном случае могут очень быстро изменяться не только стоимостные показатели, но и, скажем, сами подходы к хранению данных, что, в свою очередь, потребует пересмотра формул.

Однако инициативная группа членов 4CIO пока полна решимости провести работы в этом направлении, сформировав методические рекомендации, более полные и более ориентированные под задачи ИТ-директоров, чем имеющиеся методики вендоров. Осознавая, что, даже будучи грамотно разработанной, эта методика потребует постоянной актуализации, участники дискуссии пообещали использовать сайт сообщества для информирования о своей деятельности.