Вторая часть статьи об опыте внедрения ERP в российском подразделении крупной международной компании. Задачи ИТ-подразделения, их перераспределение между глобальным и локальным уровнем; критерии эффективности внедрения.

Первая статья «Искусство трансформации» (см. Intelligent Enterprise, №3 / 2013, с. 29—31) была посвящена трем тесно связанным между собой темам — общей стратегии проведения организационных изменений, коммуникации и обучению конечных пользователей. Теперь речь больше пойдет о внутренних аспектах проекта, таких как его поддержка со стороны ИТ-службы и оценка успеха преобразований.

ИТ

Начнем с ИТ. Цель проекта внедрения ERP состояла в трансформации бизнеса, а на ИТ-отделе лежало техническое обеспечение работ: внесение изменений в системы (там, где без этого нельзя было обойтись), подготовка инфраструктуры, подготовка и перенос данных, заведение учетных записей и конечно же поддержка конечных пользователей.

Из ИТ-подразделения в проектную команду были делегированы лучшие эксперты по информационным системам для бизнеса — лидеры бизнес-систем, как мы их называем; зачастую они фактически возглавляли отдельные подпроекты. В рамках проекта SAP Wave 2 ИТ-специалисты предложили и реализовали ряд инновационных решений. Приведу один пример. У нас стояла задача геокодирования клиентов: в новой диспетчерской службе появилась интеграция с геоинформационной системой, и чтобы подготовить ее к работе, мы должны были в сжатые сроки внести в базу данных координаты всех наших клиентов — а это порядка 400 тыс. точек, больше, чем где бы то ни было еще.

Собрать информацию непосредственно с мобильных терминалов торговых представителей, как это делалось в других странах, мы не могли, поскольку не все используемые у нас терминалы оборудованы GPS. ИТ-эксперты предложили использовать готовую карту (конкретно — карту Google): каждый торговый представитель, приезжая в офис, отмечал на ней магазины, с которыми работает, и эта информация после небольшой проверки вносилась в базу.

Проект предполагал определенные организационные преобразования ИТ-службы: техническая поддержка в странах, где это не было сделано раньше, переводилась на круглосуточный режим работы и усиливалась ее централизация — многие вопросы, которые до внедрения SAP Wave 2 решались местными специалистами, переходили в компетенцию единой глобальной службы. В нашем случае понадобилась сравнительно небольшая трансформация, так как к началу проекта у нас уже была реализована круглосуточная поддержка (этого требовали географические особенности России, расположенной, как известно, в девяти ча­совых поясах). Мы изменили маршруты движения заявок в соответствии с новыми правилами обработки и расширили штат службы поддержки, так как с установкой SAP Wave 2 увеличивалось количество обслу­живаемых бизнес-процессов и конечных пользователей.

Обычно после запуска новой системы нагрузка на службу поддержки возрастает: пользователи на первых порах могут делать ошибки, у них чаще возникают затруднения и т.д. Служба поддержки, даже расширенная, не справилась бы со всеми обращениями, если бы мы не ограничили их поток проблемами технического характера. Вопросы по работе системы сотрудники должны были адресовать коллегам, знающим бизнес-процесс, — ключевым пользователям или «чемпионам» (квалифицированным пользователям, обучающим остальных, о роли которых говорилось в предыдущей статье). Для информирования работников о том, куда в какой ситуации следует обращаться, мы использовали всевозможные каналы коммуникаций: раздаточные материалы, плакаты, корпоративное ТВ, интранет, обучающие сессии, личное общение. На случай, если пользователь неправильно определит характер проблемы, служба поддержки получила контакты лидеров бизнес-процессов, вовлеченных в проект, чтобы сразу передавать им заявки, поданные не по адресу.

Когда внедряется система, автоматизирующая новые бизнес-процессы (которые раньше не были автоматизированы или просто отсутствовали), меняются условия обслуживания бизнеса ИТ-подразделением, и эти изменения необходимо отразить в соглашении об уровне обслуживания — SLA. Соответственно нужно пересмотреть (или, если его почему-то еще нет, создать) SLA. В нашем случае российское подразделение заключало SLA с централизованной службой поддержки CCH, и новые условия следовало довести до сведения руководства по стране и регионам.

С SLA тесно связан вопрос текущей поддержки внедренной системы по завершении проекта. За запуском проекта следует так называемый период повышенного внимания (High Attention Period), который продолжается три месяца. В течение этого времени проектная команда продолжает работать в прежнем составе, а потом расформировывается. Между тем система — это живой организм, и понятно, что на ее поддержку и развитие (тестирование, обновление версий и прочее) понадобятся ресурсы. Этот факт должен быть зафиксирован в SLA. Подразделение несет обязательства по сохранению в своей организационной структуре ролей и позиций, которые будут вовлечены в дальнейшую поддержку и эксплуатацию системы.

Измерение успеха

Говоря «система успешно внедрена», мы имеем в виду, что она установлена и работает в соответствии со спецификациями. Но достигнута ли в результате конечная цель проекта, получен ли ожидаемый положительный эффект для бизнеса? Для ответа на этот вопрос применительно к внедрению SAP Wave 2 мы использовали (и продолжаем использовать) ряд специализированных инструментов, «заточенных» под данный проект. Расскажу о методике, с помощью которой мы оценивали рост эффективности бизнес-процессов, и о показателе DIFOTAI, характеризующем не какой-то отдельный процесс, а качество интеграции всех процессов между собой.

Система оценки эффективности называется PEM (Process Efficiency Measurement — измерение производительности процесса). Общая схема работы заключается в том, что специалисты по бизнес-процессу замеряют и затем сравнивают его показатели до, во время и после запуска системы. Сами показатели выбраны так, чтобы оценить выполнение конкретных работ или задач с точки зрения требуемых ресурсов, затрат времени и необходимого (оптимального) числа повторений.

Измерение проводится по процессам, которые критически важны для бизнеса (то есть влияют на обслуживание клиентов) и позволяют дать численную оценку с применением ключевых показателей бизнеса (KBI) или анализа временных затрат. Для такого анализа в процессе выделяются отдельные шаги (действия) с четко определенными точками начала и завершения, продолжительность каждого шага замеряется оговоренное число раз, и на основе полученных данных вычисляется ряд показателей — среднее время каждого шага, процесса в целом и некоторые другие. Что касается KBI, то их значения собираются и регистрируются на регулярной основе.

Всего у нас было запланировано четыре серии измерений: две до запуска системы (на ранней и на поздней стадии подготовки), одна во время симуляционного тестирования и еще одна — при работающей новой системе. Первые три серии мы успешно провели, четвертая, по окончании которой можно будет определить, насколько выросла производительность процессов, завершится в июне этого года.

DIFOTAI

Нередко мне доводилось слышать от коллег, внедрявших корпоративные системы, о проблеме «лебедя, рака и щуки»: все функции по отдельности работают, казалось бы, хорошо, но общий результат получается значительно хуже, чем ожидалось, так как каждый тянет в свою сторону. Это вопрос интеграции, взаимодействия, распределения зон ответственности; разумеется, он касается не только ERP, но и управления процессами в целом, однако трансформация бизнеса в связи с переходом на новую ERP-систему — очень удачный момент, чтобы попробовать улучшить положение.

Для решения задачи специалисты CCH настроили в шаблоне SAP Wave 2 отчеты по измерению комплексного показателя, отражающего качество работы всей организации, — DIFOTAI — и после внедрения системы российское подразделение вслед за другими странами начало с ним работать. Первоначально DIFOTAI (Delivered In Full On Time Accurately Invoiced — «доставлено в полной комплектации, своевременно, счет-фактура правильно оформлен») был предложен для логистики, но поскольку его компоненты связаны с работой не только логистических, но и многих других функций, у нас он используется более широко.

Значение показателя вычисляется как произведение трех величин — DIF (процент заказов, доставленных в полной комплектации), OT (процент своевременно доставленных заказов) и AI (процент правильно оформ­ленных счетов-фактур). Например, если DIF=99% (из ста заказанных упаковок одна не была доставлена клиенту из-за отсутствия на складе), OT=99% (из ста имеющихся заказов один был выполнен с задержкой) и AI=99% (из ста счетов-фактур один оформлен с ошибкой), то DIFOTAI=99%×99%×99%=97%.

Компонент DIF позволяет оценить работу наших торговых представителей (правильно ли они прогнозируют спрос, проверяют ли наличие товара на складе при приеме заказа), а также планировщиков цепочки поставок, которые на основании сделанных торговыми представителями прогнозов планируют производство товара и его завоз на склады. Компонент OT касается в первую очередь отдела дистрибуции, обеспечивающего доставку клиенту заказанного товара по согласованному с ним расписанию. На значение AI влияет работа финансового отдела (именно он отвечает за подготовку документов) и коммерческого отдела в части, касающейся мастер-данных. Таким образом, DIFOTAI затрагивает практически всех, и список задач большинства наших функциональных подразделений включает отслеживание этого показателя и работу по его улучшению. На каком бы шаге ни произошла ошибка, сказывающаяся в конечном итоге на качестве обслуживания клиентов, она приводит к снижению DIFOTAI, поэтому подразделения, отслеживающие показатель, немедленно ее замечают, а значит, сразу могут проанализировать проблему и принять необходимые корректирующие меры. Целевое значение показателя — 100%, и оно может быть достигнуто только при безупречно слаженной работе всех подразделений.

Группа компаний Coca-Cola Hellenic (CCH) производит продукцию под товарными знаками The Coca-Cola Company и ведёт свой бизнес в 28 странах, обслуживая более 579 млн. человек. Это один из крупнейших в мире и самый крупный в Европе производитель бутилированных напитков. Российское подразделение CCH начало свою деятельность в 2001 году. Его головной офис находится в Москве, заводы по производству напитков — в Москве, Московской облас­ти, Санкт-Петербурге, Орле, Нижнем Новгороде, Самаре, Волжском Ростовской области, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске и Владивостоке. Распространением продукции занимаются более семидесяти логистических центров. В компании трудится свыше 13 тыс. человек, а ее клиентская база насчитывает более 200 тыс. клиентов.

Российская специфика

Внедрение SAP Wave 2 в каждой стране обладало определенными особенностями. В случае России следует выделить два момента.

Региональная структура управления, обусловленная российскими географическими масштабами. Структура управления проектом повторяла структуру управления компанией: в каждом регионе был сформирован комитет, который на своем уровне отвечал за процессы, относящиеся к управлению изменениями, и другие аспекты проекта. Региональные комитеты подчинялись управляющему комитету на уровне страны и отчитывались перед ним по единому шаблону о ходе работ на регулярно проводившихся совещаниях.

Законодательство, регулирующее коммерческую деятельность, требует оформления значительно большего количест­ва печатных документов, чем в других странах, а сами эти документы сложнее. В большинстве европейских стран для проведения бизнес-процесса, такого как заказ и доставка товара, нужно менее десяти печатных форм, в России — около тридцати. Поэтому, хотя проект был хорошо подготовлен, разработка печатных форм потребовала от нас большого внимания и усилий.

Внедрение ERP-системы SAP Wave 2

  • Цель проекта: повысить качество обслуживания клиентов и эффективность бизнеса за счет новых инструментов корпоративного шаблона SAP Wave 2
  • Заказчик: Coca-Cola Hellenic, Россия
  • Основные преимущества:
  • быстрый доступ к отчетам и базам данных, мгновенный обмен информацией между сотрудниками разных направлений на всех этапах рабочего процесса;
  • как результат — безошибочный прием заказов, оптимизация всех процессов, общее улучшение обслуживания клиентов и повышение эффективности;
  • единая служба поддержки и в целом более тесная международная интеграция
  • Отрасль: пищевая промышленность
  • Число пользователей: около 13 тысяч
  • Год: 2012
  • Проектная команда:
  • основная команда (эксперты и ключевые пользователи) — 219,
  • региональные команды (чемпионы) — 431.