Во время 16-го московского форума IBM «Разумные способы повышения эффективности коллективной работы» мы получили возможность побеседовать с Уффе Соренсеном, директором по технологиям IBM Social Business & Collaboration, IBM EMEA, и обсудить с ним роль технологий социальных сетей для современного бизнеса.
Первый блог
Блог — это, как известно, Web log, и блоггеры, отдавая должное создателю Всемирной паутины, по традиции считают первым блогом сайт Тима Бернерса-Ли, появившийся в 1992 году. Но, хотите верьте, хотите нет, Уффе Соренсен пользовался электронным блогом (или, может быть, микроблогом) сорок лет назад — в 1973 году такая система была запущена в офисе IBM. Она работала на мейнфрейме и, разумеется, не называлась блогом, однако позволяла пользователям писать свои сообщения и комментировать чужие. Если вдуматься, то для блога, пожалуй, даже компьютер не обязателен: скажем, жалобная книга в магазине или книга отзывов в музее — это уже почти блог. Тема всего одна, и комментируются не тексты, а события, но это детали. А если бы такую книгу доработать для внутреннего использования, заменив скоросшивателем и позволив добавлять свои листы, получился бы полноценный корпоративный блог: сотрудники писали бы свои комментарии под записями коллег и создавали бы новые темы на отдельных листах. Впрочем, на практике такая форма внутрикорпоративных коммуникаций в докомпьютерные времена, насколько известно, не применялась. Компьютер, очевидно, удобнее бумаги: не надо ни разбирать чужой почерк, ни ждать, пока освободится экземпляр, а все записи автоматически правильно атрибутируются. Но еще больше удобств создает сеть — и именно развитие сетей обеспечило по-настоящему широкое распространение технологий групповой работы.
Инструментарий для ведения микроблогов и создания профессиональных сообществ долгое время развивался в IBM как чисто внутренний проект, то есть с постоянным учетом соображений корпоративной безопасности, структурирования защиты, интеграции системы в бизнес-процессы корпорации. Все это сохранилось и в коммерческих системах групповой работы, которые IBM предлагает на рынке.
Открытые социальные сети создавались с другими идеями — только для свободного общения, без привязки к бизнес-задачам, — и хотя интерфейс блогов в Интернете и в корпоративных сетях похож, происхождение и назначение этих систем различно. Адаптация открытых инструментов для корпоративных целей возможна, однако это достаточно трудоемкий процесс, и многие компании отдают предпочтение многократно проверенным на практике решениям для бизнеса. «Рад отметить, — говорит Уффе Соренсен, — что все ведущие аналитические компании — и Forrester, и Gartner, и IDC — считают IBM лидером в области решений для “социального бизнес-взаимодействия” с точки зрения понимания как запросов рынка, так и потребностей и возможностей конкретного клиента».
Снаружи и внутри
По опыту Уффе Соренсена, руководители предприятий зачастую с большим беспокойством относятся к тому, что люди слишком много времени проводят в Интернете и, в частности, в социальных сетях, и хотели бы как-то помешать сотрудникам тратить рабочее время на чтение ленты Facebook, писание твитов и тому подобные занятия. Все подобные попытки, как правило, обречены на провал из-за повсеместного распространения мобильного Интернета. Если менеджеры заводят разговор о тех или иных мерах по ограничению доступа в Интернет из корпоративной сети, Уффе Соренсен задает им простой вопрос: «А у скольких из ваших работников есть в кармане iPhone?». Ответ очевиден — iPhone или какое-то иное персональное мобильное устройство с возможностью подключения к Интернету сейчас носят с собой практически все, а значит, ограничения на рабочих местах никого не остановят. Стоит думать не о фильтрах или запретах, а о том, как направить сетевую активность сотрудников в нужное русло, использовать ее для улучшения результатов бизнеса.
По мнению Уффе Соренсена, со стороны работников сегодня существует запрос на социальные инструменты коллективной работы. У девяти из десятерых в кармане или в сумочке лежит телефон, совмещенный не только с электронной почтой, но и со Skype, Facebook и Twitter, и они ожидают, что будут использовать в бизнес-процессах не менее продвинутые технологии. Это позволяет совершенно естественно использовать потребность людей в общении через социальные сети и в признании сообществами их профессиональных заслуг для сохранения и преумножения корпоративных знаний, выявления талантов и инновационных идей.
Лента сообщений с возможностью комментирования — великолепный инструмент, которым можно и нужно пользоваться. Это просто современный способ обмениваться мнениями о процессах, идеях, продуктах и т.д. Работник пишет туда о своих проблемах, получает советы и сам, в свою очередь, дает советы коллегам — практика уже показала, что это работает, и работает хорошо. Однако открытая социальная сеть — неудачная среда для внутрикорпоративного общения: даже если у компании вообще нет закрытой информации, которую было бы опасно по неосторожности разгласить (а такая информация есть практически у всех), плоха, как считает Уффе Соренсен, сама идея валить в одну кучу профессиональные и непрофессиональные коммуникации. Нужно выстроить отдельную систему рабочих связей и уже из нее устанавливать внешние контакты: общаться с клиентами и партнерами, вести мониторинг СМИ — не только традиционных, но и социальных, — поддерживать жизнь на страничках компании в социальных сетях. Уффе Соренсен особо подчеркнул важность взаимодействия с социальными СМИ: ни в коем случае нельзя недооценивать их влияние. Многие компании убедились в этом на собственном горьком опыте и теперь относятся к социальным сетям очень серьезно.
Чем с кем хочешь поделиться
Зачем нужны новые возможности внутренних коммуникаций в дополнение к уже имеющимся? Ответ Уффе Соренсена — для обеспечения доступа к знаниям и умениям сотрудников, выявлении, накоплении и актуализации этих знаний и умений. Часто говорят, что люди — главный актив любой компании, но эта фраза нуждается в уточнении. Человек ценен для компании определенным набором профессиональных качеств, причем, говорит Уффе Соренсен, «нужно уйти от представления о том, что ценны люди, которые что-то знают. Когда человек что-то знает, это полезно для него самого, а компании принесет пользу, только если кто-то будет знать, что он это знает, и привлечет его к решению соответствующей проблемы. Кроме того, человек может уволиться, уйти на пенсию, заболеть или отправиться в отпуск, и все его знания будут потеряны для компании на некоторое время или безвозвратно. Поэтому я совершенно уверен, что люди должны перейти от “что я знаю” к “чем я делюсь”».
Знания важны не сами по себе, а в той мере, в какой человек делится ими с окружающими, и компаниям уже недостаточно для их передачи связей, «зашитых» в иерархию управления. Социальная бизнес-сеть помогает ликвидировать этот дефицит связей. Новый сотрудник воспользуется ею, чтобы быстрее войти в курс дела, руководитель — чтобы узнать, какие рабочие вопросы сейчас актуальны для сотрудников, и может быть, помочь советом или привлечь эксперта. При слияниях и поглощениях компаний, когда нужно одновременно адаптировать к новым условиям большое количество людей, такие сети способны стать эффективным инструментом управления. А появляющиеся с их приходом возможности выявления и развития талантов, включая новые формы поощрения (например, признание в сообществах профессионалов), поднимают на качественно более высокий уровень работу с персоналом.
Великая трансформация
Еще одно утверждение, которое давно уже стало общепринятым, — в нашем быстро меняющемся мире бизнес должен постоянно трансформироваться, чтобы просто удержаться на рынке. Зачастую препятствием на пути трансформации становится, по мнению Уффе Соренсена, слишком жесткая иерархия управления. Из-за нее в некоторых компаниях между верхними и нижними этажами образовалось «железобетонное перекрытие», которое не пропускает коммуникации, относящиеся к серьезным преобразованиям. Как высшему руководству пробиться к единомышленникам «внизу»? Хороший пример успешного использования для этой цели социальной бизнес-сети дает один из крупных канадских розничных банков. Чтобы сделать сервис банка более удобным, генеральный директор выступил с предложением изменить график работы отделений — позже закрывать их по рабочим дням и открывать в субботу и воскресенье. Практически все менеджеры были уверены, что никто не захочет работать в подобном режиме, но руководитель так не считал. Он решил сам связаться со служащими, которых затрагивал переход на новый график, убедить каждого в правильности этого шага и выслушать встречные предложения. Общее обсуждение проблемы велось в системе IBM Connections и продолжалась около года. В конечном итоге переход был гармоничным, но главное, что изменилось в компании, — это система корпоративных коммуникаций. Сейчас у всех — и у директоров, и у операционистов, и у менеджеров — есть возможность вносить и обсуждать предложения по улучшению работы независимо от служебной иерархии.
Сама по себе идея сбора предложений не нова и не предполагает обязательного использования сетей и компьютеров — например (это довольно распространенная практика), сотрудники пишут свои предложения на листках и опускают в специальный ящик. Но из ящика листки движутся уже строго по иерархии — они попадают на рассмотрение специальной комиссии, которая и принимает решение. А во внутренней социальной сети автор может подключить дополнительные связи — предложение пройдет предварительное обсуждение, и не исключено, что его удастся благодаря этому улучшить, сделать более привлекательным и т.д.
Каждые два года IBM проводит глобальный опрос высших руководителей предприятий С-Suite Study, направленный на изучение тенденций в управлении бизнесом. Последние отчеты, считает Уффе Соренсен, позволяют сделать вывод, что руководители действительно поняли: ключевой актив организации — это люди, которые в ней работают, и важнее всего побудить их к сотрудничеству друг с другом, к обмену опытом и совместной выработке новых идей.
