IE: Владимир Николаевич, Вы -- председатель Совета директоров банка “Северная казна”. Что означает Ваша должность?

В. Ф.: Я не вхожу в банковскую номенклатуру, а являюсь представителем собственника. У нас в городе это редкий случай, когда собственник очень жестко заявляет свои права на управление бизнесом. Я достаточно хорошо представляю себе ситуацию в нашем банке. Причина — в «Северной казне» многое удалось формализовать. У нас есть отчетные документы еженедельной, месячной и годовой периодичности, из которых досконально известна ситуация в банке. В 1998 году во время кризиса мы увеличили частоту подачи отчетности и контролировали ежедневный информационный срез банка.

IE: Что представляет собой сегодня «Северная казна»?

В. Ф.: 3,5 млрд руб. — активы, 350 млн — капитал, более 90 млн рублей прибыли за два первых месяца 2002 года, 100 тыс. пластиковых карт, 30 тыс. вкладчиков, 10 тыс. юридических лиц.

IE: На мой взгляд, столица государства Российского, будь то Москва или Санкт-Петербург, никогда доподлинно не знала, чем живут регионы. С Вашей точки зрения, чем столичный банк отличается от провинциального?

В. Ф.: В Москве сосредоточено три четверти всех денежных потоков страны, а на всю Россию остается только четверть. Другого такого государства в мире нет; как правило, соотношение бывает обратным. В этой ситуации зарабатывать деньги в провинции намного сложнее. Поэтому человек напрягает интеллект до предела, чтобы на бедной руде получить свой доход.

Я бы так сказал: московскому банкиру не надо много крутиться. Оседлал финансовый поток -- и получай прибыль. В Москве таких потоков гигантское множество, и по этой причине места почти всем хватает. Но, как показал кризис, такие банки оказываются самыми уязвимыми. Например, периферийным банкам во время кризиса никто денег не давал. А одному «СБС Агро» дали три с лишним миллиарда рублей. Ну и что? Он все равно рухнул.

IE: Насколько я знаю, до кризиса 1998 года “Северная казна” не была лидером в своем регионе. Что на тот момент представлял собой бизнес банка и его ИТ-составляющая?

В. Ф.: Среди банков Свердловской области мы занимали 7-е место, по различным показателям уступая в несколько раз (от 2 до 5 раз) тем, кто был впереди. Но в то время у нас уже были неплохие технологии. Например, с 1996 года мы эмитируем микропроцессорную карту. Это был гигантский шаг по сравнению с картой с магнитной полосой, что позволило нам достаточно успешно развивать данный проект. Что касается удаленного доступа, то у нас была система клиент-банк.

Наиболее быстрый и мощный рост начался с января 2000 года. В то время мы одними из первых в России предложили услуги Интернет-банка и online-обслуживание. Это стало нашим преимуществом на рынке.

IE: Во время кризиса 1998 года паника так или иначе захватила всех. Что же подвигнуло банк в это непростое время вкладывать деньги в высокие технологии?

В. Ф.: В 1998 году наше финансовое положение оказалось более прочным, нежели у конкурентов. Кризис заставил нас нервничать довольно непродолжительный период времени. Три-четыре недели у нас вообще не было никаких ограничений по вкладам. Но Москва в нашу сторону платежи не проводила, мы же были вынуждены проводить платежи в Москву. Многие наши клиенты закупали товары у столичных оптовиков. В итоге деньги утекали из банка. Выжить можно было только за счет мощного притока клиентов и роста остатков на счетах юридических лиц. Это нам и удалось сделать — в первую очередь за счет репутации.

В мае 1998 года я выступал на местном телевидении и говорил о грядущей девальвации рубля. Причем даже называл месяц -- август, и возможный интервал девальвации: три-пять раз. Об этом же в первой половине 1998 года мы писали в своем журнале, и не только говорили и писали, но и предпринимали реальные действия. 16 мая того года руководство «Северной казны» разработало ряд упреждающих мер (резкое уменьшение пакета ГКО, снижение отрицательной валютной позиции, поднятие лимита по кассе и т. д.). Все это вместе взятое и позволило нам стоять на ногах прочнее конкурентов.

Что же касается вложений в высокие технологии, то без них нельзя устоять на рынке. В частности, работа в режиме online высвобождает клиентам 10% денежных средств, находящихся в обороте. А это мощнейший аргумент в пользу нашего банка.

IE: Экономические прогнозы — это Ваше хобби?

В. Ф.: Это чрезвычайно полезно для финансовой деятельности.

IE: Не могли бы Вы рассказать об этом подробнее?

В. Ф.: В первый раз экономический прогноз мне пришлось готовить для Совета Безопасности России в начале 1992 года. Я говорил о том, что экономика России будет криминальной, объемы производства будут падать, а уровень жизни — снижаться. И причина тому -- в избыточном налоговом давлении. Простое производство в России можно обеспечить при 45% налоговых изъятий из дохода, а в то время у предприятий забирали 60% их дохода. У банков — еще больше. Ну не может налогоплательщик заплатить 60%! Вот вам криминал и разрушение экономики.

Другой пример. В 1993 году в феврале ко мне приехал Николай Абу-Хайдар, корреспондент Би-би-си. Он обратился с просьбой заполнить анкету — каким будет соотношение рубля и доллара, инфляция за год в целом и за декабрь в том числе, сколько будет стоить ваучер и т. д, и все это на 1 января 1994 года. Я сначала отказался, ведь ученый оценивает тенденции, интервалы возможных значений, а не ставит конкретные цифры. Но потом пожалел человека, эту табличку заполнил и забыл о визите. В декабре 1993 года мне сообщили, что я выиграл конкурс и меня приглашают в Великобританию. В Лондоне я участвовал в совместных передачах с директором Института изучения налогов Эндрю Динлотом, и он задал мне вопрос: "Как Вам удался настолько точный прогноз?" Оказалось, ошибка прогноза не превышала 1—2%.

Что касается кризиса 1998 года, то в основу прогноза лег такой факт: в одном из аналитических обзоров указывалось, что российский экспорт в 1997 году был убыточен. Коль скоро наша страна в основном живет за счет экспорта, то она должна была разориться. Выход — только в девальвации рубля. Что и случилось в августе 1998 года.

IE: Не боитесь делиться секретами Вашей экономической кухни?

В. Ф.: Нет, не боюсь. Более того, готов еще высказать несколько суждений. Цена на энергетическое сырье и металлы значительно упала. А это основа нашей экспортоориентированной экономики. Казалось бы, ВВП должен падать, а он не падает. Да, рост замедлился, но падения-то нет. Так вот один из московских аналитиков утверждает, что рост экспорта оружия в 2002 году полностью перекроет падение доходов от нефтяного бизнеса. Еще один занимательный момент. В Свердловской области в 2001 году почти на треть вырос объем производства машиностроения. Вот вам и долгожданная реструктуризация российской экономики.

IE: Видите ли Вы какие-то угрозы национальной экономике?

В. Ф.: Главная угроза — это сворачивание налоговых реформ. Мы только-только вышли на 45% налоговых изъятий из дохода. А оптимум — 35%. Если не будем дальше снижать налоги, то затормозим нашу экономику, не сможем ее модернизировать.

IE: Вернемся к теме ИТ, к решению о переходе на online-обслуживание. Насколько едино было мнение членов правления банка по этому вопросу?

В. Ф.: Был элемент некоего принуждения. Если бы мы поставили этот вопрос на голосование, то правление проголосовало бы «против». К сожалению, зачастую научно-технический прогресс приходится "пробивать" силой. Ко мне приходили сотрудники банка и говорили: «Что ты делаешь? Мы потеряем все клиентские остатки». Не потеряли — за счет мощнейшего роста клиентской базы.

IE: А что означал для банка переход на online-обслуживание? И почему другие банки не смогли пойти по тому же пути?

В. Ф.: Это сейчас легко говорить о переходе на online. А на самом деле все очень непросто. Как я уже говорил, это потеря значительной части остатков на расчетных счетах юридических лиц. У некоторых банков эти остатки упали в несколько раз, и они попятились к off-line. Не выдержали падения ликвидности. Кроме того, мы сумели адаптироваться к такой модели банка, когда остатки на расчетных счетах не являются основой наших пассивов. Больше стали работать по вкладам.

Кроме того, online-обслуживание предъявляет жесточайшие требования к материально-технической базе, программному обеспечению. А главное — это высочайший уровень квалификации персонала.

IE: Что использовалось на тот момент в качестве аппаратной платформы?

В. Ф.: У нас был сервер Compaq Proliant 7000 на платформе Intel. Мы понимали, что его возможности на грани исчерпания. Но ожидаемые беды, как обычно, сваливаются как снег на голову. Уже в апреле 2001 года нам пришлось прибегнуть к веерным отключениям наших сотрудников в силу того, что нагрузка, которая приходилась на сервер, перешла все допустимые пределы.

Далее. Мы начали отключать некоторые возможности нашего программного обеспечения и в первую очередь Интернет-банк. В частности, убрали очень много опций информационного характера. Честно говоря, к моменту запуска новой платформы Compaq — территориально-разнесенного кластера на базе двух серверов AlphaServer GS80 — ИС была "на последнем издыхании".

IE: В чем же причина того, что сервер перестал справляться с нагрузкой?

В. Ф.: Мы полагали, что клиентская база Интернет-банка к концу 2001 года выйдет на уровень 10% от общего числа клиентов. Но уже к апрелю того года каждый четвертый клиент нашего банка работал через Интернет. К тому времени мы вели активные переговоры с фирмой Compaq. Но от переговоров до реального запуска сервера — дистанция огромного размера. Лишь в ноябре запустили систему на базе серверов Compaq. Есть настроечные модули, которые надо очень тонко подгонять под объект. Сама процедура запуска, которую проводили совместно специалисты Compaq, компании «Хост» и наши программисты, заняла более трех месяцев.

IE: Разработка программного обеспечения велась параллельно?

В. Ф.: Доработки программных модулей АБС «Банкир» — разработки компании CSBI — не потребовалось, и в этом заслуга CSBI, с которой мы сотрудничаем более шести лет. СУБД Progress, на которой работает АБС «Банкир», была успешно переведена на новую платформу Compaq Tru64 UNIX и настроена для достижения оптимальной производительности.

IE: Почему была выбрана именно платформа Compaq?

В. Ф.: Специалисты банка с учетом наших потребностей отдали предпочтение Compaq. Но без обслуживающей инфраструктуры покупать эту технику было рискованно. С каждым «чихом» в Москву не наездишься. И эта проблема была решена достаточно оперативно. Compaq заключила соответствующее соглашение с местной компанией «Хост» на предмет сервисного обслуживания, подготовила специалистов. А больше никаких сомнений уже и быть не могло.

IE: А из каких соображений выбиралась именно эта модель сервера — Compaq AlphaServer GS80?

В. Ф.: Специалисты банка многократно готовили мне сравнительный обзор всех имеющихся на рынке серверов, все их плюсы, минусы. Были и споры. Часть правления настаивала на приобретении младшей 40-й модели. Но по оценкам наших специалистов при той динамике развития, которая у нас сложилась, ЕS40 потянул бы год-полтора. А дальше опять мы оказались бы в ситуации апреля 2001 года?

В царское время, когда строили вокзал в Екатеринбурге, то он строился на вырост, с запасом лет на 30 -- 40. В советское же время строили вокзал, а через год-два он уже был мал. В этом смысле я считаю, что и в бизнесе нужно закладывать решение, которое не нужно будет перестраивать каждый год.

В итоге в качестве аппаратной платформы был выбран территориально-разнесенный кластер из двух серверов Compaq AlphaServer GS80 с операционной системой Tru64 UNIX и общей дисковой подсистемой Modular Array 6000.

IE: Насколько я понимаю, вся эта архитектура обошлась банку в изрядную сумму. Как быстро вы планируете окупить эти инвестиции?

В. Ф.: Наверно, это прозвучит странно, но я думаю, за квартал-полтора.

IE: Что же вам дало внедрение ИТ?

В. Ф.: У нас в городе есть банк с экономически близкими к нам показателями — плюс-минус 5—10%. У них работают 1350 человек, а у нас 650, т. е. производительность у нас выше в 2 раза. Думаю, что в этом немалая заслуга информационных технологий.

IE: В западной прессе приводились цифры, что при переходе на Интернет-технологии эффективность возрастает в 75 раз...

В. Ф.: Я не знаю, как они считали, но у нас столько не получается. Действительно, пишут, что на Западе себестоимость одного платежа при традиционной технологии составляет 1,5 долл., а при переходе на Интернет-технологии -- 2 цента, т. е. в 75 раз дешевле. У нас получается в 8 раз. Это фантастически много, но 8 — не 75. Есть амортизация, программные комплексы, сети. А это все расходы.

IE: Какие задачи сейчас стоят перед банком, которые потребуют новых внедрений ИТ?

В. Ф.: Сейчас стоит проблема резкого увеличения сети обслуживания пластиковых карт. За этот год мы увеличим ее в разы.

IE: Так востребована пластиковая карта в регионе?

В. Ф.: Отчасти востребована. Отчасти надо прикладывать усилия для формирования рынка. Наша задача — доминирование в инфраструктуре пластикового рынка. В ближайшее время закупаем 60 банкоматов, будем обслуживать пять разных типов карт. Полагаю, что это мощное оружие в конкурентной борьбе.

IE: Свердловская область — это промышленный регион. Наверняка среди клиентов вашего банка есть промышленные предприятия. В 1998 году после резкого падения рубля отечественные товары стали востребованы. Но теперь этот кредит иссяк. Как быть дальше?

В. Ф.: Перспективы российские я оцениваю весьма оптимистично. Руководство страны делает сегодня именно то, что нужно для нашей экономики, — снижает налоги. Дай бог ему твердости на этом пути.

Сейчас актуальнейшей проблемой становится перемещение военных технологий в гражданский сектор. На государственном уровне необходимо решать и проблему импортозамещения. А пока закупают для Чечни рации без маскираторов. И наши бойцы на войне разговаривают в открытом эфире. Дошло до того, что рядовые милиционеры на свои кровные на наших радиозаводах покупают отечественные рации с маскираторами.

Пора начать жить по законам цивилизованного мира. Все государственные закупки должны проводиться по открытой и гласной процедуре. Если покупают за границей то, что заведомо хуже, то пусть обоснуют свое решение.

IE: Спасибо Вам за содержательную беседу.

Беседовал Олег Седов