Энергетические компании традиционно входят в число наиболее крупных компаний России. При этом энергетика - это высокотехнологичная область, обладающая большим потенциалом в области применения ИТ-технологий. ОАО "Иркутскэнерго" является одним из двух энергопредприятий, независимых от РАО ЕС, и ее ИТ-развитие определяется только внутренними решениями менеджмента компании. Мы беседуем с директором по развитию и информационным технологиям "Иркутскэнерго" Сергеем Панферовым.

Intelligent Enterprise: Давайте начнем с традиционного вопроса о роли и месте ИТ-директора в компании. Насколько ИТ-директор должен быть вовлечен в руководство компанией? Какова реальная практика "Иркутскэнерго", выведен ли ИТ-директор на уровень топ-менеджмента компании?

Сергей Панферов: На мой взгляд, функции ИТ-директора - развивать и поддерживать ИТ-инфраструктуру компании. Что касается вовлечения в руководство компанией, то это определяется тем, насколько компания зависит от ИТ. Если, например, это современный банк, где все построено на ИТ-технологиях, то директор по ИТ является ключевой фигурой и должен, по моему мнению, иметь статус, равный статусу других ключевых директоров и возможно входить в правление. Если же, например, рассмотреть промышленное предприятие, где учет ведется котловым методом и персональные компьютеры используются только ради программ Word и Excel (что, кстати, часто бывает вполне достаточно), то в такой компании ИТ-подразделение как и ИТ-директор имеют вспомогательную и неключевую роль.

Если же говорить о "Иркутскэнерго", то наш ИТ-департамент создан сравнительно недавно и его роль (и следовательно роль ИТ-директора) неуклонно растет по мере внедрения новых ИТ-технологий в компании. Исторически сложилось так, что во многих энергосистемах, включая "Иркутскэнерго", управление ИТ входит в компетенцию директора по развитию. Получилось это потому, что первоначально ИТ играло вспомогательную роль - информационные технологии использовались главным образом только при управлении производственными процессами. Соответствующее подразделение (АСУ ТП) находилось в составе производственного блока. Затем появились ПК, возможности и потребности внедрять системы касающиеся не только производства (бухгалтерские системы, системы бюджетирования и так далее). В результате ИТ-подразделение выделили из производственного блока, оставив в производстве только поддержку и развитие специальных систем, ориентированных на технологию. Так как в тот момент вновь созданное ИТ-подразделение имело еще небольшое значение, то его включили в дирекцию по развитию, которая в тот момент также только создавалась. Думаю, что-то подобное происходило и в большинстве других энергосистем - во многих из них руководитель ИТ-подразделения также не подчиняется напрямую генеральному директору.

Таким образом, думаю, что вывод директора по ИТ на уровень топ-менеджмента напрямую связан с повышением значимости ИТ-сферы для компании. Учитывая что энергетика - высокотехнологическая область с большим потенциалом применения ИТ-технологий, думаю, что это вопрос времени.

В дополнение хочу сказать, что, возможно, многие энергокомпании удерживает от повышения статуса ИТ-службы отсутствие качественных кадров. Менеджеров, которые сочетают в себе качества ИТ-профессионала и бизнес-руководителя, найти очень трудно. Есть либо те, либо другие. В этом случае выбор, как правило, падает на ИТ-профессионалов, потому что тогда хотя бы решаются вопросы технического характера. Как следствие, статус таких людей ниже, чем статус ключевых топ-менеджеров (заместителя генерального по финасам, главного инженера и т. д). Однако, думаю, решение этой проблемы также вопрос времени: слой менджеров, сочетающих в себе знания технических вопросов и управленческие навыки, должен наработаться с годами.

В таком случае стратегические решения в области ИТ, решения по старту ИТ-проектов, связанных с автоматизацией управления, принимаются без участия ИТ-директора? А насколько вы используете услуги внешних консультантов для принятия таких решений?

Да, на мой взгляд, стратегические решения в области ИТ должны приниматься прежде всего на уровне генерального директора и правления компании. ИТ-директора, как и директоров других блоков, следует привлекать в качестве экспертов. Если важность ИТ-блока в компании достаточно высока, то его руководитель входит в правление, а значит автоматически имеет большой вес при принятии стратегических решений. Тем не менее в любом случае ИТ-директор, как и любой другой, в той или иной степени вовлечен в принятие стратегических решений. Но, повторяю, степень его вовлеченности зависит от степени важности ИТ-блока в компании. В различных компаниях это по-разному, но, думаю, в большинстве индустриальных компаний значимость ИТ-блока меньше, чем, например, значимость финасового или производственного блоков.

Что касается привлечения внешних консультантов, то несколько лет назад мы привлекали консультантов IBS для разработки концепции ИТ-стратегии, Этот документ помог менеджменту составить свое видение развития информационных технологий в компании. Сейчас, когда видение топ-менджмента уже сформировано, дальнейшая разработка ИТ-стратегии делается уже за счет внутренних ресурсов.

Каким образом вы оправдываете затраты на ИТ? Существует устойчивая точка зрения, что эффект от внедрения систем, связанных с управленческим учетом и автоматизацией управления, оценить невозможно. Каким образом вы принимаете решение об инвестициях в ИТ?

Теоретически эффект можно подсчитать всегда, но подсчеты иногда требуют средств, превышающих сам эффект. В этих случаях надо действовать исходя из лучших практик. Здесь ситуация аналогична оценке эффективности рекламы. Никто прямо не подсчитывает эффект от рекламы, но все мы знаем, что это полезно, и есть опыт других компаний, который это доказывает. Таким образом, думаю, часто вполне разумно принимать решение по ИТ-проекту, опираясь на опыт других компаний. Разумеется это трудно сделать, когда нет подобной информации, но в случае большинства российских компаний этой проблемы нет - у нас всегда перед глазами опыт западных компаний, многие из которых ушли далеко вперед в области ИТ. Разумеется, этот опыт нужно правильно адаптировать. Точно так же, исходя из лучших практик, можно примерно определить уровень затрат на ИТ. Но при более тонком подсчете затрат необходимо учитывать особенности конкретной компании.

А как вы определяете объем необходимых инвестиций в ИТ-проект? Особенно ввиду того, что оценка будущего эффекта имеет прямое отношение к объему инвестиций?

Точно так же, исходя из лучших практик, можно примерно определить уровень затрат на ИТ. Но при более тонком подсчете затрат необходимо учитывать особенности конкретной компании.

Зависимость эффекта от объема инвестиций имела бы место, если бы у нас было непредвиденное множество вариантов. На самом деле на уровне ИТ-стратегии мы имеем дело с очень небольшим количеством вариантов. Скажем, в "Иркутскэнерго" при автоматизации управления мы выбираем между внедрением полноценной ERP-системы и стратегией кусочной автоматизации. У ERP-систем, в свою очередь, есть несколько вариантов ценовых диапазонов. Далее, отсечение по масштабу и объемам и учет того, что традиционно в энергетике больше используется система R/3.

С другой стороны - какие у нас проблемы? Нам необходима отчетность, которую можно сделать и без R/3, есть достаточно приемлемые по стоимости решения. Поэтому скорее всего мы пойдем именно этим путем.

Каковы ваши приоритеты в области ИТ? Стоит ли внедрение ERP-системы в списке первоочередных задач? Или вы будете автоматизировать отдельные участки?

Да, на данном этапе, в горизонте одного года, по моему мнению, кусочная автоматизация даст наибольший эффект. Прежде всего, нам необходимо внедрить систему управленческой отчетности, мы считаем это основной приоритет. На втором месте - автоматизация сбыта. Кроме того - окончание текущих проектов: автоматизации работы с персоналом на основе "БОСС-Кадровик", документооборота на основе LanDocs и замена бухгалтерской системы, написанной программистами "Иркутскэнерго", на "1С" (бухгалтерское ПО внедрено уже в пяти филиалах, и за год мы собираемся завершить внедрение в остальных 17 филиалах). Кроме того, в "Иркутскэнерго" уже работает система бюджетирования. Все эти системы никак не связаны между собой, мы автоматизируем отдельные участки. Пока к внедрению ERP-системы мы не готовы, потому что это требует определенной культуры. Ведь любая система, в том числе и ERP, это прежде всего не аппаратно-программный комплекс, а кадры, умеющие с ней работать.

А как быть с тезисом, что компания такого масштаба, как "Иркусткэнерго", да и более мелкие компании, не могут эффективно управляться без ERP-системы?

В настоящий момент мы работаем без ERP и являемся одной из самых эффективных энергосистем России.

Основной акцент в ИТ-стратегии мы сделали на автоматизации управленческого учета по местам возникновения затрат. Общий курс компании - сокращение издержек, и поскольку "Иркутскэнерго" сегодня является одной из самых эффективных с точки зрения затрат энергосистем, для продолжения курса на сокращение издержек руководству компании нужны более тонкие инструменты.

Вы упомянули внедрение системы автоматизации сбыта. Как вы подходите к выбору этой системы? Какие критерии используете?

Сейчас мы думаем о замене существующей системы автоматизации сбыта. Мы детально исследовали рынок, были очень привлекательные предложения от SAP и Oracle. Однако мы на них не пошли. Причины следующие. Во-первых - долго. Во-вторых - нет прецедентов удачных внедрений этих систем в России. Эти системы настроены для предприятий энергетики, но для западных предприятий и нам придется много переделывать. В-третьих, дороже, хотя стоимость - не главный критерий. В четвертых - основные преимущества предприятие получает, когда внедрены основные блоки ERP-системы, а не в ситуации кусочной автоматизации, как у нас. Внедрение части ERP-системы только в блоке сбыта не принесет того эффекта, который может принести интегрированная система, но мы уже будем ограничены в дальнейших вариантах развития выбором конкретной ERP-системы. Пока я не могу сказать, какую систему мы выбрали, но уже очевидно что это будет не ERP-система.

Если значительная часть затрат у вас лежат в области обслуживания и ремонта, то логично планировать внедрение приложений для автоматизации этой деятельности. И как это соотносится с политикой кусочной автоматизации?

Совершенно верно - мы сейчас рассматриваем варианты систем автоматизации обслуживания и ремонта. На мой взгляд, такая система должна быть частью если не ERP-системы, то системы автоматизации учета внутренних материальных затрат. Сейчас процесс рассмотрения и выбор системы в самом начале. Могу сказать, что на Западе такие системы сильно распространены, но для России это довольно молодой рынок и приложений мало. Поэтому мы будем двигаться в этом направлении очень осторожно, у нас и так уже много ИТ-проектов запущено. На мой взгляд, подобная система вполне может работать изолированно, и ее внедрение никак не противоречит политике кусочной автоматизации.

В ситуации распределенной компании с большим количеством филиалов важнейшую роль играют ИТ-стандарты. Насколько проработана ИТ-политика "Иркутскэнерго" в этом вопросе?

ИТ-стандарты бывают разные. Есть ИТ-стандарты низкого уровня, например, стандарт на ПК, используемые в компании. Есть стандарты более высокого уровня, например, стандарты на автоматизацию бизнес-процессов. В "Иркутскэнерго" стандарты существуют в том виде, в котором они сейчас необходимы, - пока относительно низкого уровня. У нас есть стандарты в отношении закупок техники, у кого покупать, как, по какой цене, сетевые и другие стандарты. Но пока мы не диктуем нашим филиалам политику в области бизнес-приложений, стандарты системной интеграции и другие. Выработка и внедрение стандартов - это эволюционный процесс, к ним нужно прийти органично.

Какова практика управления ИТ-проектами? Как принимаются решения по конкретным ИТ-проектам? Как распределяются зоны ответственности при ведении проекта?

В любом ИТ-проекте существует так называемый спонсор проекта. Как правило, это руководитель высшего звена, являющийся инициатором проекта. Если, например, внедряется финансовая система, то это может быть финансовый директор. Если внедряется система, затрагивающая несколько блоков предприятия (например ERP-система), то это скорее всего генеральный директор. Спонсор проекта формирует управляющий комитет, осуществляющий управление проектом. В этот комитет входит спонсор проекта в качестве председателя, ИТ-директор и представитель внедряющей фирмы если привлекаются внешние ресурсы. Таким образом, ответственность за проект распределена между спонсором проекта, ИТ-блоком и внедренцами, привлеченными извне. В принятии решения по ИТ-проектам участвует спонсор проекта, определяющий требования к системе, и ИТ-директор играющий роль ИТ-эксперта.

Как вы отноститесь к идее передачи части функций ИТ-отдела, скажем по поддержке, на аутсорсинг? Сегодня уже известны примеры успешных проектов такого рода в России. Эксперты, которые ратуют за аутсорсинг, приводят два серьезных довода в пользу такого подхода. Пока ИТ-отдел находится внутри компании, вы не в состоянии точно определить затраты на ИТ. И второй довод - возможность регулировать, увеличивать или уменьшать эти затраты.

Думаю, что ИТ-аутсорсинг не выгоден для "Иркутскэнерго". Небольшие компании с помощью аутсорсинга действительно могут резко сократить затраты на ИТ. Постоянно держать в штате сотрудников, которые хорошо разбираются в финансовых и других информационных системах, для средних и небольших компаний - слишком дорого, так как их не всегда можно загрузить работой. Поэтому для небольших компаний ИТ-аутсорсинг может быть выгоден. В "Иркутскэнерго" же достаточно большой объем работы, связанный с информационными технологиями, и компания может постоянно эффективно использовать практически всех специалистов, которых мы можем получить по схеме аутсорсинга. Но тогда их лучше иметь внутри "Иркутскэнерго", платя им заработную плату, чем покупать их услуги по схеме аутсорсинга, где цена этих же специалистов будет включать еще и прибыль компании, предоставляющей аутсорсинг.

Что касается контроля ИТ-затрат, то, думаю, его можно организовать и изнутри, наладив хорошую систему учета. Если же говорить о возможности регулирования ИТ-затрат, то при отсутствии аутсорсинга мы, конечно, имеем меньше гибкости, но в обмен получаем более низкую цену ИТ-услуг. Думаю, что в нашем случае это золотая середина.