Ринат Бурин, начальник отделения информационных управляющих систем ФГУП "Центральный научно-исследовательский институт управления, экономики и информации" (ЦНИИАТОМИНФОРМ): Смена управленческой модели

В Федеральном агентстве по атомной энергии (Росатом) создана интегрированная модель управления по результатам деятельности. Этот проект -- первая часть более крупного проекта по разработке системы планирования и проектного управления деятельностью атомной промышленности. В чем он состоит, как будет развиваться и к чему должен привести, рассказывает Ринат Бурин, начальник отделения информационных управляющих систем ФГУП "Центральный научно-исследовательский институт управления, экономики и информации" (ЦНИИАТОМИНФОРМ), входящего в структуру "Росатома".

Ринат Бурин по образованию инженер-математик. В ЦНИИАТОМИНФОРМ пришел в 1999 году. До этого был сотрудником Федеральной пограничной службы, где занимался разработкой и внедрением информационных систем.

Intelligent Enterprise: Расскажите об опыте автоматизации систем управления, накопленном в Росатоме. Каковы были предпосылки проекта?

Ринат Бурин: К концу 2004 года в Росатоме были автоматизированы отдельные управленческие операции, ИТ-ландшафт представлял собой отдельные "островки", созданные с использованием различных средств. Взаимодействие между ними либо отсутствовало, либо осуществлялось, как правило, на уровне экспорта/импорта данных. Следовательно, данные дублировались, а это вело к более тяжким последствиям -- рассогласованию данных при попытке их консолидации.

С одной стороны, ощущалась внутренняя потребность в единой информационной системе, охватывающей всю деятельность агентства. С другой -- для нас обязательны требования административной и бюджетной реформ в РФ, которые прямо предписывали федеральным органам исполнительной власти повысить эффективность государственного управления, внедрить принципы и процедуры управления по результатам, модернизировать системы информационного обеспечения. Поэтому было необходимо сформировать единое функциональное и информационное пространство процессов управления по результатам и проектного управления в Росатоме.

Для реализации этих требований в Федеральном агентстве по атомной энергии разработали программу "Разработка системы планирования и проектного управления деятельностью атомной промышленности и энергетики в условиях административной реформы в 2005--2010 гг.". В ее рамках и выполняется проект по созданию автоматизированной системы информационного обеспечения Росатома.

Для создания информационной системы необходимо описание процессов предприятия. На чем основана ваша управленческая модель?

Базой для нас стали общие принципы и требования административной и бюджетной реформ в РФ, которые необходимо было развернуть в потоки бизнес-процессов и процедур. Эти требования указывают, "как должна быть" организована деятельность федерального органа исполнительной власти, чтобы повысить его эффективность. Подобно бизнес-организациям, государственные организации производят продукты и услуги -- следовательно, эффективность их деятельности поддается оценке. Причем система оценки эффективности государственных организаций должна применяться не только к продуктам, но также и к процессу их производства. Связано это со спецификой производства некоторых публичных товаров и услуг, таких, например, как безопасность. Оба подхода надо применять одновременно, извлекая пользу из того противоречия, которое между ними существует.

В документах советской эпохи также предлагалось "улучшить", "углубить" и так далее, но суть административной и бюджетной реформ в РФ в том и заключается, что они содержат механизмы реализации желаемых улучшений. Это переход от сметного финансирования к финансированию измеримых непосредственных и конечных результатов деятельности федеральных органов исполнительной власти. Одновременно органам власти предоставляется свобода определять пути и способы решения тактических задач и достижения поставленных целей. В этом Россия опирается на опыт США и европейских государств, где подобные методики используются уже более 10 лет и дают успешные результаты. Фактически речь идет о возрождении программно-целевых методов управления, но на новой методологической, управленческой, технологической основе.

В Росатоме классическую систему сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) мы адаптировали к особенностям федерального органа исполнительной власти. Была разработана стратегическая карта, определены показатели для каждой из проекций и реализована система мониторинга. Причем информация динамически публикуется на Интранет-портале Росатома с использованием семафоров "красный", "желтый", "зеленый". Информация подгружается как из модулей системы, так и из внешних источников, допуская дальнейшую детализацию.

В созданной управленческой модели описан 41 процесс, построено "дерево целей", начиная от глобальных -- на уровне стратегических целей ведомства, сопряженных с системой целей Российской Федерации, заканчивая вполне конкретными, то есть целями ведомственных бюджетных программ. Нужно учитывать, что один из самых трудоемких видов деятельности агентства -- исполнение бюджета в части осуществления контрактной деятельности -- в максимальной степени автоматизирован в системе.

Каким образом управленческая модель поддерживается средствами ИТ?

Новая система создается на основе интеграции продуктов корпорации Oracle: E-Business Suite, Collaboration Suite и Portal. "Изюминка" проекта -- полная интеграция этих продуктов на всех уровнях. Такая полная интеграция выполнена впервые в СНГ. Уже сейчас у нас есть отраслевая система сбора отчетной информации, и данные из нее стали доступны в Oracle E-Business Suite.

В системе предполагается три категории пользователей: "зрители", аналитики, функционеры. Первые -- топ-менеджмент, частью руководители среднего звена, которые получают информацию через портал в готовом и удобном виде. Аналитики занимаются оперативным анализом, в основном опираясь на возможности модуля Discoverer. Функционеры -- это те, кто непосредственно работает с транзакционной системой, вводит данные о программах, бюджетах, контрактах, платежах и пр. Это экономисты, бухгалтеры, кураторы контрактов, финансисты. В такой системе много значат общая база данных, единый подход к представлению информации. Поэтому нам было так важно организовать динамическое формирование отчетов, выведение данных из Oracle E-Business Suite непосредственно на портал.

Что дает вам применение портала?

Мы хотим создать единую информационную среду для государственного служащего, где он всю информацию, к которой допущен, имел бы под рукой и в одном месте. Пришел с утра, подключился к порталу, и все необходимое -- и данные, и инструменты -- уже можно использовать. Вечером выключаешь только одно приложение, то есть этот портал. По этому пути мы и продвигались, создавая модель системы.

Сейчас реализована единая однократная регистрация пользователей, доступны нормативные документы. Всегда можно обратиться к "дереву целей", причем есть цели, достижение которых расписано по годам, а есть программы (проекты), обеспечивающие их достижение. Показатели их выполнения, в том числе и натуральные, берутся из Oracle E-Business Suite, куда попадают консолидированные данные предприятий. Прохождение платежа по контракту запускает цепочку транзакций, в какой-то степени изменяющих текущее положение дел, и эти изменения учитываются в реальном времени. Вся неформальная работа с документами (почта, дискуссии, контроль версий документов, календарное планирование) тоже реализована в рамках портала. Если меняется статус того или иного документа, эти изменения тоже сразу становятся очевидными.

Мы практикуем однократный ввод всей информации именно там, где она возникает. Все исполнители, непосредственно вводящие данные, будут подключены к системе. Все наши пользователи привыкли самостоятельно вводить данные в те локальные системы, которые используют сейчас, вопрос только в обучении работе с новыми инструментами. Накопленные архивы, базы данных будут конвертированы в систему по мере надобности. Всю интеграцию данных планируется провести в течение этого года.

Чем определялся выбор продуктов и ключевого вендора?

Главным в "тройке" продуктов, конечно, остается комплекс Oracle E-Business Suite. Нам требовались единый фундамент, интеграционная платформа, и именно оптимальность интеграции на основе Oracle E-Business Suite была одной из основных причин выбора. Мы детально знакомились с системами от SAP и других производителей. На наш взгляд, система Oracle-E-Business Suite доступней, проще во внедрении. Это более открытая система. Она поддерживается набором известных инструментальных средств -- Oracle Developer Suite, Oracle JDeveloper. СУБД Oracle де-факто является стандартом в атомной отрасли. Кроме того, опыт внедрения Oracle E-Business Suite в России показывает, что она внедряется быстрее других продуктов подобного класса и более доступна в финансовом отношении, чем решения SAP.

Вы не пожалели о своем выборе?

Пока нет. Правда, проект идет меньше года, и к самому сложному мы еще только подступаемся. Во всяком случае, в поддержке нас не обманули: в процессе работы мы общались с различными специалистами, физически находящимися в Японии, в Венгрии, в Турции, практически по всему миру, и они оперативно помогали нам в решении возникающих проблем.

Кроме того, как известно, в декабре 2005 года в Федеральном казначействе Российской Федерации стартовал очень масштабный проект по разработке и внедрению автоматизированной системы также на основе системы Oracle E-Business Suite. К этой системе будут подключены как пользователи Федерального казначейства, так и участники бюджетного процесса, общее число рабочих мест -- 300 тысяч. Это еще одно подтверждение правильности нашего выбора. В будущем мы должны будем наладить взаимодействие с казначейством на уровне ИТ-систем, и сделать это будет проще, поскольку работа пойдет на одном продукте.

На каком этапе находится этот проект сейчас?

Реально сейчас создан только первый релиз системы, но он уже содержит в себе все элементы, которые будут использоваться и в окончательном виде. То есть мы решили двигаться не последовательно, как часто делают, а сразу реализовать полнофункциональный прототип системы. В нем использовано 12 модулей, обеспечивающих замкнутый цикл управления. По нашему мнению, важно, чтобы пользователь сразу же попадал в законченную, целостную среду, которая поддерживает процесс управления по результатам.

Внедрение системы только что началось. Проведена "закачка" данных, началось обучение пользователей. Завершается создание постоянно действующего стенда, где будет учебный класс на 10--12 человек. Здесь мы будем обучать сотрудников выполнять их повседневные обязанности в новой системе. Это коснется всех пользователей системы. На сегодняшний день около 30 человек уже прошли обучение общим подходам, базовым представлениям о системе и главное -- новым подходам к управлению. Что такое бюджет, ориентированный на результат? Что понимается под показателями целей, задач, программ? Для государственных служащих это понятия новые. Параллельно запускается процесс, формирующий административные регламенты исполнения государственных функций. В перспективе эти регламенты станут электронными.

И управленческая модель, и ИТ-прототип были построены за небольшой срок, всего несколько месяцев. Как вам это удалось?

Здесь можно выделить четыре составляющие. Первая и основная -- заинтересованность и активное участие заказчика системы, а именно управления стратегического планирования экономики и собственности "Росатома". Его руководитель Валерий Вячеславович Курбатов и сотрудники поддерживали и контролировали ход реализации проекта.

Вторая: мы опирались на бизнес-процессы, которые заложены в Oracle E-Business Suite. Есть точка зрения, что если консультант предлагает разработку расширений, то он плохо знает функциональный модуль. Эта точка зрения несколько экстремистская, но по существу верная. Ориентация на заложенные в систему бизнес-процессы не только ускоряет внедрение системы, но позволяет использовать отработанные, проверенные практики деятельности и избавляет от возможных проблем при последующих обновлениях и развитии системы.

Третья: "ЦНИИАТОМИНФОРМ" давно работает с Росатомом и хорошо знает предметную область. Наконец, четвертая -- большой опыт и высокая квалификация консультантов группы "Борлас". Они оказывали методическую помощь по использованию методики Business Object Model для разработки функционально-процессной модели управления, а также при настройке модулей системы и интеграции продуктов Oracle E-Business Suite и Oracle Collaboration Suite. Всего в проекте занято 25 человек, примерно поровну наших специалистов и внешних консультантов. В этом году также планируется привлечение внешних консультантов.

Каково дальнейшее развитие проекта? Насколько реально использовать в других ведомствах модель управления, разработанную вами для Росатома?

Дальнейшее развитие предполагает увеличение числа рабочих мест внутри Федерального агентства (территориально это только Москва), интеграцию с бухгалтерским и управленческим учетом, развитие сбалансированной системы показателей, более широкое развитие корпоративного планирования и бюджетирования, которое пока осуществляется на уровне программ (проектов). В итоге мы должны этим внедрением охватить всю финансово-хозяйственную деятельность и через два года полностью отказаться от использования самописных приложений, применяемых сейчас.

Что касается распространения системы на другие организации, то описывать будущие бизнес-процессы необходимо при разработке любой системы. В нашем случае надо было принципы и общие положения административной и бюджетной реформ по повышению эффективности государственного управления развернуть в совокупность взаимоувязанных бизнес-процессов и процедур. То есть пришлось создать функционально-процессную модель управления по результатам. При ее разработке стало понятно, что фактически речь идет о создании нормативной, референтной модели управления по результатам в федеральном органе исполнительной власти.
Сами руководящие документы при описании деятельности построены на структуре ролей. Для некоторых ролей исполнители заданы в силу их однозначной определенности, например Правительство, Минфин РФ, МЭРТ РФ, а для других (например, главный распорядитель бюджетных средств, федеральный орган исполнительной власти) -- многозначны. Федеральные агентства имеют много общего и в структуре, и в организации работы, и в порядке ведения финансовых операций. Конечно, есть специфика, но соотношение в управлении по результатам примерно такое: 80% общих функций, и только 20% составляют особенности.

Поэтому разработанная в "Росатоме" нормативная модель управления по результатам может быть взята за основу и после верификации экспертным сообществом рекомендована как референтная модель для других федеральных органов исполнительной власти. Причем это модель существует не только сама по себе, но и в виде реализованной автоматизированной информационной системы. ИТ-реализация может быть разной, не это принципиально. Главное, что есть описания процессов, и если практика покажет жизнеспособность избранного подхода, решение это можно будет тиражировать. В сфере государственного управления разрыв, существовавший между применением в нем ИТ и практикой использования их в других областях, быстро сокращается, и для этого нужны инструменты, адекватные задачам.