Несколько мифов о ERP

ERP - весьма мифологизированный продукт. Пожалуй, на рынке корпоративных приложений нет другого класса ПО, который оброс бы таким количеством мифов и слухов. Возможно, без определенного мифотворчества в отношении ERP мы не имели бы такого бума на эти системы. С другой стороны, мифы свидетельствуют о недостаточности достоверной информации и вряд ли полезны при реальных внедрениях. В нашем круглом столе мы попробовали разобраться с двумя их них.

Участники
Алексей Тоскин, заместитель генерального директора SAP в СНГ и странах Балтии
Александр Гомонов, директор по развитию бизнеса компании "ЭпикРус"
Олег Горин, первый заместитель генерального директора Группы Компаний "Альфа-Интегратор" - "Баан Евразия"
Николай Красилов, президент корпорации "Галактика"
Виктор Комар, директор Центра корпоративных решений корпорации "Парус"
Марина Слесаренко, руководитель отдела компании "1С"
Виктор Беспалов, руководитель департамента Oracle E-Business Suite

От Intelligent Enterprise в круглом столе принимали участие
Константин Зимин, главный редактор
Мария Шантаренкова, научный редактор

Миф об онлайне

Одним из главных рекламируемых преимуществ ERP является возможность получения в сжатые сроки (чуть ли не в режиме онлайн) реальных отчетов о деятельности предприятия. Однако опыт общения с предприятиями показывает, что это отнюдь не всегда столь важно. Зачастую крупные производства при составлении таких отчетов в принципе могут оперировать периодами в месяц или квартал. У разных компаний понятия "онлайн" или "реальное время" абсолютно разные. Кроме того, зачастую нет критической зависимости бизнеса от сроков предоставления управленческой отчетности. Если бизнес-стратегия предприятия предполагает, что достаточно получать годовой отчет с опозданием в три месяца, значит, никакого "реального времени" не требуется. Более того, опыт предприятий показывает, что даже при внедрении ERP-системы реального режима онлайн зачастую не происходит. Не слишком ли раздуты преимущества получения информации в реальном времени посредством ERP-системы?

Виктор Беспалов: Не думаю. Режим предоставления информации в оперативном режиме очень важен. В поднятом вопросе затрагиваются два аспекта: первый - оперативное получение отчетности, второй - генерация отчетов в реальном времени. Оперативное получение отчетности после закрытия календарного периода очень важно для компаний, акции которых находятся в свободном обращении и котируются на фондовых рынках. Курсы акций, а следовательно, и объемы прямых инвестиций зависят от финансовых результатов деятельности компании, публикуемых регулярно по результатам закрытия периода. Если компания хочет динамично развиваться и в качестве одного из инструментов получение инвестиций рассматривает публичное размещение своих акций, то ERP-система может оказать существенную помощь в привлечении инвесторов и необходимых финансовых ресурсов. Если же мы говорим о получении информации в режиме реального времени, то это также важно. В качестве примера можно рассмотреть розничную торговлю или дистрибуцию. Успех работы компании во многом определяется скоростью обслуживания и предлагаемым уровнем сервиса. Без средств получения оперативной информации о складских запасах и быстрого размещения заказов у поставщиков эти бизнесы просто нежизнеспособны. Не забывайте также и о качестве информации. Существует много примеров, когда внедрение ERP-систем существенно повышало качество оперативной информации, что позволяло компаниям экономить гигантские средства.

Олег Горин: Мне кажется, что непонимание проблемы реального времени вызвано тем, что задачи ERP сводятся только к учетным функциям. Эти задачи значительно шире - здесь и планирование, и контроль, и многое другое. Например, машиностроение, работающее в условиях рынка, должно оперативно реагировать на требования заказчика. Изменения некоторых плановых показателей и графиков выпуска продукции влекут за собой изменения в бухгалтерии, в управлении финансами, в логистике и т. п. Например, изменения производственных планов могут повлечь за собой серьезные корректировки в прогнозах движения денежной наличности и так далее. И вот здесь большая дискретность в информации уже становится крайне опасной для предприятия.

На мой взгляд, в этом вопросе есть еще один важный аспект. Некоторое недоверие к онлайновым свойствам ERP возникает еще и потому, что зачастую внедрения ERP-систем сводится к автоматизации работы лишь очень узкой прослойки людей, принимающих решения. Вот предприятие и считает, что, если оно приобрело 20, 30 или 40 рабочих мест и посадило за них своих управленцев, то информация пойдет в реальном времени. Это отнюдь не так. Ведь одна из ключевых характеристик ERP-систем - это ввод информации в систему в месте ее возникновения. При упомянутом же подходе данные с нижних уровней управления в систему не поступают вообще или поступают с большой задержкой, соответственно, в системе они "онлайоново" не обрабатываются... Если информация своевременно не будет вноситься в систему в тех местах, где она возникает, если связанные с этой задачей вопросы не будут решены, то "реального времени" не будет. Более того, работа в реальном времени подразумевает определенную исполнительскую дисциплину. Если нет дисциплины работы в системе на каждом месте, то ничего "онлайнового" не получится.

Николай Красилов: Уверен, что работа ERP-систем в режиме онлайн - не миф. В качестве примера могу привести нашего заказчика - Микояновский мясокомбинат, где управление системой заказов происходит в онлайне. Вопрос в другом: а так ли необходима всем уровням управления действительно онлайновая информация?
На предприятии должна существовать четкая иерархия информации - любое сведение нужно вовремя, но со своей периодичностью и своей задержкой по времени. Как правило, менее оперативна в рамках этой иерархии та информация, которая нужна на самом верху. Правда, существуют и исключения. Один из наших крупных заказчиков настаивал на получении точной онлайновой управленческой отчетности к 25-ому числу того месяца, который должен быть закрыт. И мы это требование выполнили.

Но есть и другие уровни. Возьмем, к примеру, такой процесс, как резервирование продукции в сбытовом подразделении. Здесь получение информации в режиме онлайн жизненно необходимо. Разговаривая с заказчиком, менеджер должен посмотреть, а есть ли нужная продукция на складе. Если за пару минут до этого товар был продан, но в системе это пока не отразилось, то менеджер уверенно продаст то же самое. Что в результате? Потеря доверия заказчиков, неизбежные трудности с развитием бизнеса. Степень оперативности возрастает по мере движения от финансовой системы к производству. Так, в сфере управления производством режим онлайн уже посекундный.

В конечном итоге вопрос получения и ведения информации в реальном времени во многом зависит и от вопроса: а сколько это будет стоить? Поэтому каждый руководитель обязан отслеживать разумность затрат на получение той или иной информации.

Александр Гомонов: Уровни информации - это очень важно, и я хотел бы развить эту идею. Если представить себе интегрированную корпоративную систему управления предприятием в виде пирамиды, то основной объем предоставляемой и анализируемой информации будет в ее основании. Если под отчетностью понимать просто предоставление информации, то каждый информационный уровень имеет свою отчетность. Понятно: чем глубже к основанию "пирамиды", тем большее количество информации нужно будет собирать. На производственной площадке - один объем информации, на уровне завода - другой. Информация интегрируется по мере движения вверх. Поэтому если ERP-систему пытаться "дотягивать вниз", то возникает законный вопрос: а до какого уровня?

Если мы устанавливаем систему в верхней части пирамиды и ERP ограничивается бухучетом или каким-то управленческим уровнем, который не дотягивается до основания, то понятно, что период времени, который можно будет назвать "реальным", там будет большим. Зачастую на таком уровне под реальным временем понимаются месяцы, кварталы, в лучшем случае - недели. Если попытаться спуститься ниже, то там уже возникает часовая отчетность.

Если "информационную пирамиду" принять как модель, это может прояснить вопрос реального времени и отчетности. В российских условиях идеальный онлайн сопряжен с серьезным вложением денег, особенно для предприятий машиностроения. Мне хочется привести пример из мебельной промышленности (предприятие "Катюша"). По сравнению с машиностроением, там вложений в современное оборудование меньше. Это позволяет "опуститься вниз" и в результате получить достаточно высокий уровень реального времени. Но возникает другой вопрос: как собирать эту информацию? Идеально, когда станок сам вводит информацию в систему. В машиностроении это сложнее. Техника, скорее всего, достаточно старая, и "дотянуться" до нужного уровня оказывается дороже. Поэтому необходимая грань, которую необходимо достигнуть в решении задач оперативности, определяется в числе прочего и возможностями предприятия.

Олег Горин: Не соглашусь по поводу машиностроения. Мне кажется, проблема в том, что менеджеров среднего звена зачастую удовлетворяет оперативность получаемой информации, потому что цеха работают в старом режиме планирования, учета и контроля, который восходит к объемно-денежным показателям. Но когда руководитель высшего звена видит, что цех под конкретную программу должен произвести четыре комплекта, которые, в свою очередь, должны войти в качестве сборочных узлов в изделие, "выкатываемое" за ворота завода через четыре месяца, и когда этот руководитель в любой момент может проверить "комплектность" конкретного заказа, вот тогда и возникает понимание, что такое реальное время. Тогда он может управлять не только графиком выпуска готовой продукции, но и всеми стоимостными показателями, выясняя, почему, например, вместо необходимых четырех сборочных единиц цех продолжает выпускать еще четыреста единиц. Реальное время дает совершенно другое понимание того, как управлять предприятием. Хотя я согласен - в машиностроении должны быть очень серьезные инвестиции в модернизацию основных фондов и замену всего станочного парка. Но не стоит забывать, что инвестиции в информационные технологии, будучи существенно меньшими по объемам, чем вложения в основные средства, дают зачастую вполне сопоставимый экономический эффект. Важно эффективно управлять предприятием, а без системы, которая работает именно в онлайне, сделать это практически невозможно.

Алексей Тоскин: Безусловно, понятие реальное время зависит от предприятия. Ежедневный баланс никому не нужен. Но если предприятие осуществляет поставки и при этом конкурентными преимуществами являются выдерживание сроков и обеспечение своего доброго имени за счет этого, то без онлайновой информации не обойтись. Однако вопрос "какой ценой?" очень важен. Мне хочется привести пример одного нефтеперерабатывающего завода. Все началось с желания отслеживать в онлайне все запасы по всем резервуарам. Однако когда предприятие подсчитало, сколько будет стоить модернизация всех датчиков и т. п., то решили остановиться на более высоком уровне и не отслеживать в онлайне заполненность всех резервуаров. И на данный момент предприятию этого достаточно. Хотя, возможно, когда-нибудь оно объективно придет к модернизации учетной техники на резервуарах.

Виктор Комар: Насколько информация должна быть оперативна - нужен ли онлайн или достаточно отчета по итогам квартала, - диктует бизнес. Более точное слово здесь, на мой взгляд, не "быстро", а "вовремя". Переубеждать заказчика, что информация нужна раньше, чем требует клиент, мы не будем. Если предприятие автоматизирует учет, то информация нужна только к моменту подготовки отчетов. Но ERP-система - это система для управления, а управленцам информация всегда нужна сейчас, решения надо принимать сразу же, а не посмертно. Еще лучше, когда решения можно принимать с упреждением, быстрее конкурентов. Только оперативная информация и прогнозирование дают такую возможность. В противном случае надо говорить не о ERP-системе, а просто об автоматизации учета. Для бизнеса скорость зачастую важнее точности. На мой взгляд, основной эффект от использования ERP-системы именно здесь.

Марина Слесаренко: Действительно, вопрос о получении отчетов или другой информации в режиме онлайн индививидуален для разных компаний и ситуаций. Для ряда процессов это очень важно. Например, для торговых предприятий, которые имеют филиалы в разных точках города или страны и нуждаются в ежечасной информации об оперативных продажах и поставках товаров. Здесь некоторые процессы необходимо вести почти в режиме онлайн - это условие выживания предприятия. Но мне кажется, проблема в другом. ERP - это не очень удобный термин. Он очень затаскан, отсюда и вопросы, связанные с реальным временем, и другие мифы. Руководителю предприятия все равно, как будет называться его система - ERP или не ERP, главное, чтобы она способствовала оперативному принятию решений и поддерживала бизнес-процессы компании.

Миф о лучших практиках

Очень часто достоинством ERP-систем называют "лучшие практики". Три года назад это называлось best business practice, теперь слово business исчезло, но суть от этого не поменялась. Действительно, в ERP-системах сконцентрированы определенные практики и опыт. Сравнив те процессы, которые заложены в ERP-систему, с собственными, менеджеры могут посмотреть на свой бизнес немного со стороны. Этот подход заставляет менеджера задуматься: а правильно ли построены эти процессы у меня, правильна ли модель предприятия? Однако поставщики ERP-систем идут дальше. Зачастую эти практики преподносятся как очевидный стандарт, к которому необходимо стремиться.

Самый существенный довод в пользу такого подхода - то, что хозяйственные процессы производственных предприятий интернациональны и привнесение проверенных подходов может ускорить развитие бизнеса. Но создается ощущение, что это слишком общий взгляд. "Лучшие практики" создавались в конкретных условиях, например на основе опыта компаний, находящихся в стабильной ситуации, где основное внимание уделяется управлению затратами, а аспекты, например, управления денежными средствами и оценки финансовой устойчивости - важные для компаний, находящихся в периоде интенсивного роста (как сейчас в России), - стоят не на первом месте. Даже западные предприятия имеют проблемы с реализацией прописанных в ERP-системе бизнес-процессов. Наше общение с российскими предприятиями показывает, что они крайне редко используют эти "лучшие практики". И хорошо, если 30% процессов предприятия покрывается типовыми процессами в системе. Более того, сейчас на рынке активно продвигаются системы-конструкторы, ставящие во главу угла адаптивность. Их никак нельзя совместить с понятием best practice. Каково же место "лучших практик" в реальной управленческой практике российских компаний?

Алексей Тоскин: "Лучшие практики", безусловно, важны. Прежде всего, это возможность быстрого успеха. Практически всегда в момент покупки перед предприятиями стоит выбор. Если покупается система-конструктор (в хорошем смысле этого слова), то это одни требования к системе. Но часто система покупается с намерением сделать первый шаг побыстрее, и тогда нужно максимально использовать все, что в ней есть. Если в момент выбора предприятие действительно убедилось в том, что в системе есть все что нужно, то разумно использовать и опыт, заложенный в ней. Понятно, что ее надо немного подстраивать, но это только 20?30% бизнес-процессов, и быстрый успех во многом завязан именно на это. Быстрый успех с системой-конструктором представить себе довольно сложно. На готовой системе он достижим, если вы примерно на 70% подстроитесь под нее.

Ведь "лучшие практики" идут от компаний, которые являются лидерами мирового рынка. Под best practice мы понимаем определенный индустриальный опыт, накопленный в ходе работы с некоторым количеством клиентов. Новое индустриальное решение создается на основе практик лучших компаний в течении 5?10 лет. То, что специфично для конкретных предприятий, постепенно отсеивалось - оставалось ядро. И если начать с этого ядра, то можно сэкономить на первых шагах. Если выделить ту часть процессов предприятия, которая подойдет под best practice, быстро получить эффект, а дальше уже надо начинать его развивать.

Говоря: "У нас масса особенностей", предприятие тем самым лишает себя быстрого успеха. Это очень похоже на внутреннее извинение собственного бессилия. Почему у меня не может быть порядка? Потому что я особенный. Почему я не могу быть таким эффективным? Потому что все у меня очень особенное. У нас такое тяжелое законодательство, и наше предприятие "мучают" со всех сторон.

Не всегда, не в 100% случаев, но часто это некий самообман. В момент выбора системы необходимо для себя решить эти вопросы. На самом деле, речь идет о попытке менеджмента компании сформировать понимание того, что он хочет. Ведь зачастую такого понимания нет. К сожалению, сегодня в России только около 15% внедрений R/3 опираются на best practice.

Виктор Комар: Краткий экскурс в историю дает нам несколько иное представление. Первые ERP-решения создавались под конкретные компании. Это было обусловлено уровнем развития ИТ, системы на мейнфреймах создавались на конкретном предприятии и под его требования. Когда стало понятно, что это получается, решения стали пытаться тиражировать на смежные предприятия. Естественно, сначала решения были узкоспециализированными, де-факто отраслевыми, создавались под специфические условия. Поставщики ERP-продуктов пытались натянуть эти системы на смежные области, чтобы расширить свой рынок сбыта. Одновременно системы росли, расширялись, становились более универсальными. В некоторый момент на рынке стало тесно и поставщики ERP-продуктов стали думать: чем мое универсальное решение лучше другого? И пошел обратный процесс специализации, создания вертикальных решений и "лучших практик".

Возможно, на Западе это уместно - существуют отраслевые стандарты и нормы, по которым работает большинство предприятий. Под эти же стандарты построены и ERP-системы. В России таких стандартов пока нет. В условиях нашей нестабильности и постоянного изменения бизнес-схем приходится постоянно экспериментировать. Для российского предприятия это, как правило, означает, что ему надо постоянно подстраивать ERP-систему под себя. Поэтому в России пока и не прижились "лучшие практики". Типовые (как правило, учетные) функции, которые стандартизованы, надо уметь быстро автоматизировать, чтобы быстро получить результат. После этого необходимо иметь возможность развития и тонкой доводки системы под особенности предприятия, под его уникальные бизнес-процессы. При этом важно не попасть в зависимость от выбранной системы или типового решения. Таким образом, на мой взгляд, надо совмещать оба подхода (уникальное и типовое решение). И здесь их пропорции я даже не обсуждаю - в России таких правил нет.

Александр Гомонов: Не согласен. В России уже есть опыт внедрения вертикальных отраслевых решений. "ЭпикРус" предпочитает говорить не о "лучших практиках", а о вертикальных решениях, на которые, как мы считаем, нужно ориентироваться российским предприятиям. Прежде всего - чтобы максимально сократить сроки и упростить внедрение. У западных компаний есть огромный опыт внедрений, который можно обобщить. Как только пытаются вникнуть в то, что реализовано в системе, и что можно из нее позаимствовать - сроки внедрения достаточно серьезно сокращаются.

Давайте проанализируем, что значит внедрить систему-конструктор? Раньше на предприятии сидел отдел программистов и программировал на "1С". Теперь им дали ERP-конструктор, но делают-то они то же самое - по сути уникальную продукцию. Кто ее будет поддерживать, как она будет развиваться? Хотелось бы обратить внимание на то, что создание вертикального отраслевого решения на основе системы-конструктора проблематично. Вот мы создали на этом конструкторе решение для дискретного производства, теперь создадим для процессного. Какая тогда функциональность была в самом изначальном продукте? Судя по всему - никакой. В России применение вертикальных отраслевых решений осложняется тем, что некоторые предприятия переходят к ним, грубо говоря, от бумаг.

Марина Слесаренко: "Лучшие практики" - это успешный опыт, но прошлый. Но еще нужно учитывать реальную действительность: место, время, ресурсы, конкурентное окружение и пр. Самый идеальный вариант - это когда есть обобщенный опыт (т. е. "лучшие практики") и возможность адаптировать его на конкретном предприятии. Ведь если компания хочет быть успешной на рынке, у нее должны быть свои ноу-хау. Мы должны ей предоставить возможность менять бизнес-процессы, чтобы иметь индивидуальность и конкурентные преимущества.

Например, когда мы делали проект по автоматизации бухгалтерского, налогового учета и управленческой отчетности на сахарных заводах группы компаний "РусАгро", мы использовали экспертные знания специалистов партнера в отрасли и методологические разработки "РусАгро", одного из лидеров российского сахарного рынка. В результате было сделано отраслевое решение для одного завода, а следующие внедрения на шести заводах прошли в течение двух месяцев. Здесь была очень важна и лучшая практика, и отраслевая специализация продукта. Для нас "лучшие практики" - это фактически тиражные решения, которые выпускаем мы и наши партнеры. Они, безусловно, важны, потому что позволяют клиенту быстро получить в виде готового продукта обобщенный опыт успешной автоматизации аналогичных предприятий.

Но соотношение типовых и специально построенных бизнес-процессов для каждого предприятия свое. Идеальный вариант 80% на 20% бывает редко. Типовые решения обычно хорошо ложатся на стандартные процессы, но когда предприятие "авангардное", быстро развивается и имеет большие амбиции, ему необходимо предоставить механизмы для оперативного изменения типовых бизнес-процессов или для создания уникальных.

Виктор Беспалов: Мне кажется, если мы говорим о best practices, то они инвариантны по отношению к отрасли промышленности. А если мы говорим об отраслевом решении, то оно характерно именно для этого сегмента. Поэтому под best practice я понимаю, прежде всего, методы и технологии, которые дают наилучшие практические результаты. Как правило, "лучшие практики" закладываются в ERP системы, поскольку они включают успешный опыт реализованных проектов или ли же создавались с учетом требований лидирующих в своей области компаний.

Что касается степени влияния best practices на успех, то все зависит от поставленной цели. Практика показывает, что самый большой ROI (экономический эффект от внедрения) достигается тогда, когда компания занимается оптимизацией процессов в новом для себя бизнесе. Почему? Потому что она внедряет почти готовую систему в новый бизнес, который готов быстро воспринять предлагаемые варианты преднастроенных бизнес-процессов и очень быстро получает отдачу. И сегодня в России у Oracle есть такие примеры. Я не очень верю в успех систем-конструкторов. Проекты, где внедрение идет по пути существенных доработок и переписывания системы "под себя", превращаются в долгострой и, наоборот, проекты, где используется во многом готовая функциональность, выполняются точно в срок, согласно заявленным бюджетам проектов и, самое главное, достигаются цели, которые определялись в начале проекта.

Николай Красилов: Я думаю, что этот вопрос нужно рассматривать с точки зрения стратегий бизнеса. Одна из них - стратегия копирования, другая - стратегия генерации новых идей. Если бы подход "лучших практик" работал, то никто больше ничем другим и не занимался: брали бы лучшие практики - и вперед!

На мой взгляд, самое разумное - комбинация этих двух стратегий. С одной стороны, конечно, в системе должен быть адекватный набор бизнес-решений, функциональный набор, и я согласен с тем, что бизнес-практики нужно собирать - разработка стоит очень дорого. Но с другой стороны, выигрывает комбинация бизнес-практик и адаптивности. Здесь большую роль играет вопрос ресурсов: часто адаптация предприятия под бизнес-практику занимает больше времени и стоит существенно дороже, чем адаптация системы под предприятие.

Отмечу еще один момент - в бизнесе работают только те решения, в которые верят люди. Менеджеры предприятия верят в созданные ими технологии - если бы они нашли лучшие, они бы их реализовали. Поэтому мы готовы работать с бизнес-процессами предприятия так, что ему не нужно их перестраивать. Посчитайте, сколько это будет стоить и стоит ли этого потенциальная прибыль.

Я бы к мифам добавил и утверждение, что ERP - это западная идея. Как бы ни кляли советскую экономику, устройство советской промышленности, понимание того, как нужно действовать, было вполне адекватно. Управленческая мысль развивалась специфически, но, тем не менее, была достаточно современной и продвинутой, особенно на производственных предприятиях. Я считаю, что нам нужно говорить с заказчиками на их языке.

Олег Горин: Сомневаюсь, что советская школа управления могла создать адекватные практики для работы в рыночных условиях. Например, в оборонной промышленности никого не интересовало, сколько стоило производство. А теперь, в когда мы стали частью мировой экономики и субъектом конкурентной борьбы в мировом масштабе, в том числе и в области экспорта вооружений, начинают возникать очень серьезные проблемы. Мы передаем свои технологии, свои передовые разработки для организации производств и сервисов нашим заказчикам в других странах. Они же за счет внедрения эффективных методов управления на базе информационных технологий, за счет эффективной поддержки (опять же посредством информационных технологий) изделий на протяжении всего их жизненного цикла начинают жестко конкурировать с российскими компаниями и по цене, и по качеству. Это уже происходит или вот-вот может произойти с нашими авиастроительными и судостроительными предприятиями, работающими на экспорт. Например, некоторые наши проекты "уходят" в Индию, которая еще совсем недавно была столь же отсталой страной с точки зрения организации бизнеса, как и мы, но активно внедряла современные практики, отраслевые решения управления бизнесом - и получила конкурентоспособную и высокоэффективную производственную среду. И когда наши предприятия пытаются сейчас говорить, что мы совершенно уникальные, что мы работаем совершенно по-другому, это зачастую происходит от непонимания того, что они работают уже в другой экономической среде. У них совершенно изменился тип производства; произошел переход от массового выпуска продукции к позаказному производству, к выпуску малых серий, и те принципы управления, которые они считали лучшими при советской экономике, уже не работают.

Поэтому я думаю, что необходимо стремиться к соотношению 80:20 или 70:30. Более того, давайте посмотрим, что вкладывается в эти 20?30%. В основном идет доработка отчетности системы, очень редко кто меняет саму логику работы системы, если, конечно, она соответствует требованиям российского законодателя. Зачастую вопрос ставится так: мне не нравится эта отчетность или эти экранные формы. Например, на одном машиностроительном предприятии посчитали, что в ходе внедрения системы проектная группа разработала свыше 1000 дополнительных отчетов. Но когда провели аудит внедрения, то выяснилось, что из этих 1000 отчетов реально использовались функциональными подразделениями меньше 100. Это не только "российская" болезнь. По моему опыту, с этим сталкиваются "внедренцы" во всем мире. Не стоит забывать, что чрезмерное увлечение доработками, изменение логики заложенных в систему бизнес-процессов в дальнейшем самым негативным образом скажется и на стоимости владения ею.

Виктор Комар: Тем не менее мы видим, что российские компании не используют лучшие практики, хотя знают о них. Для "Паруса" лучшие практики - это в первую очередь люди и опыт реализации аналогичных проектов, совместная работа со специалистами заказчика, которые владеют спецификой своего предприятия. Консультант вместе с заказчиком совместно несут ответственность за экономический успех использования системы, поэтому еще на этапе выбора системы необходимо решить, что взять из типовых процессов, а что создавать специально.

***

Безусловно, мы обсудили отнюдь не все мифы, которые появились вокруг понятия ERP. Однако мы и не стремились объять необъятное, а только попытались сосредоточить свое внимание на наиболее (на наш взгляд) острых вопросах. В конце круглого стола мы задали его участникам вопрос: "Какой миф об ERP-системе наиболее сильно мешает вам в работе?"
"Главный миф, с которым мы сталкиваемся, это миф о дороговизне, - считает Олег Горин. - Российские предприятия так и не научились правильно считать эффект от создания информационной системы управления. Нет реальной оценки и того, что теряет предприятие от отсутствия оной, во что реально обходится предприятию использование "лоскутной" автоматизации, к каким экономическим потерям ведет подобная практика".

"Существует миф о том, что это сложно и дорого, - соглашается Николай Красилов. - Но этот миф легко преодолевается. Нужно получать эффект уже от промежуточных этапов, решать задачи шаг за шагом. Это уже позитивно сказывается на процессе. Кроме того, миф о том, что ERP - это западные технологии. У нас для производства были адекватно решены многие управленческие задачи".

"Миф о том, что лучшая практика может заметить реальный опыт консультантов, причем на нашей российской почве, - соглашается Виктор Комар. - Возможно, мы не всегда можем наш опыт красиво завернуть, у нас проблемы с красивой подарочной упаковкой, но мы можем прийти со знаниями".

"Мне кажется, что самый большой миф - это само понятие ERP-система, - заключает Марина Слесаренко. - Мне кажется, что лучше использовать термин "комплексная система автоматизации управленческих и учетных задач". Хотя, если вдуматься, мешают не мифы, а отсутствие знаний и достоверной информации. Ведь мифы возникают тогда, когда люди не в состоянии что-либо объяснить.

Заметки по поводу ERP-мифологии в России Сергей Брускин, заместитель генерального директора "Аддити", консалтингового подразделения "АйТи" Лучшие практики в ERP-системах - рекламный ход? В какой-то степени - да. Однако прежде чем впадать в "ура-патриотический нигилизм", давайте попробуем понять, что "лучшего" предлагается западными ERP-системами для отечественных предприятий, и почему для некоторых компаний ERP-решение - это пустое, а для некоторых - осязаемое твердое, которым они успешно пользуются. Дискуссия по поводу лукавой терминологии: что есть "решение", а что - нет, не очень продуктивна, потому что нет официальных стандартов ERP-решения. Есть набор прототипов (шаблонов) основных бизнес-процессов, которые в той или иной степени отражают мировой опыт ведущих компаний в области производства, логистики, дистрибуции, финансов и т. д. Есть типовые процессы по отраслевым вертикалям, есть партнерские разработки для SMB-рынка, "заточенные" под нужды конкретного вида бизнеса (например, дискретного производства). Итак, "лучшие практики" существует как данность, даже если зажмуриться и перестать ее видеть. Проблема не в том, чтобы разглядеть подходящие решения, а в том, чтобы изучив актуальные референтные модели, адаптировать их под свою модель управления. Автоматически никакие решения, кроме простейших, не получаются. Нужны эксперты по предметной области - свои или чужие. Нужны время, управленческие усилия, хорошая команда и некоторая помощь консультантов - для обучения работе с системой и освоения методологии внедрения. При этом надо понимать, что бизнес-процессы верхнего (нулевого) уровня, например, закупка - склад - производство - продажа, действительно, у всех типовые, а декомпозированные функции совсем нижнего уровня - печать наряд-заказа, фактурирование отгрузки и т. п. - никогда ни у кого не совпадают. Значит, истина посередине: интересные открытия и понимание прототипов дают средний слой декомпозиции бизнес-процессов. Очевидно, что всем нам пора переквалифицироваться из нигилистов в прагматики: изучить лучшие образцы и доработать то, что у нас уникально. В хорошей библиотеке типовых решений (как, например, в SAP) 50%, скорее всего, подойдут для российского предприятия с минимальными изменениями. Теперь давайте поговорим о мифологии ERP-преимуществ. Стандарты. В России нет отраслевых стандартов? Есть стандарты, и немало. Кое-где в промышленности "живы" министерские ГОСТы и их зарубежные аналоги - ISO-9001. Кроме того, помимо традиционных стандартов по типу метрологии есть деловая практика и стандарты передовых высокотехнологичных отраслей (телекома, фармацевтики, "пищевки"), лидеры которых де-факто уже работают по западным стандартам (например, GMP для фармацевтики). А если "нельзя сказать, что хорошо, а что - плохо для российского предприятия", то, действительно, не стоит покупать дорогие ERP-системы. Применимость. "Зашитые" процессы - действительно, не совсем то, что думают о них неспециалисты. Они нужны для демонстрации преимуществ продуктового решения, а также для тренингов и анализа их соответствия "своим" бизнес-процессам. При этом, мне кажется, 20?30% - неплохой показатель. Кстати, он удивительно совпадает с другим процентом - успешных внедрений. Это наводит на мысль, что в остальных 70% случаев просто не было настоящего внедрения, но были ошибки проектного управления. Бизнес-процессы здесь не при чем, "слабину", скорее всего, надо искать в менеджменте и профессионализме участников внедрения. Если систему никто не знает либо не ясна цель проводимых работ, то вероятность эффективности "зашитых процессов" равна нулю. Полезность лучших практик. Разумеется, бизнес делают люди. Система - зеркало и инструмент управления. Управление не может быть сложнее или умнее, чем его апологеты: топ-менеджеры должны быть весьма развитыми и профессиональными, линейные менеджеры также должны соответствовать некоторому квалификационному уровню. Системы дают картину мира, а консультанты - шанс изменить привычную модель управления. Против желания топ-менеджеров не стоит обучать их управлению, и, соответственно, развертывать систему, поддерживающую такое управление. Ускорение/удешевление проекта. Перекладывание ответственности - соглашусь. "Лучшие практики", действительно, очень хорошая ширма, за которой можно спрятаться, чтобы уйти от ответственности за постановку задачи по внедрению системы. Перестройка предприятия - дело крайне болезненное и рискованное. И не зря все вендоры рекомендуют начинать проект с применения типовых процессов: в этом случае можно как-то прогнозировать сроки, бюджет, ресурсы, ожидаемые результаты от проекта. Представьте себе, что вы работаете на строительстве своего дома, - уже завезли кирпич, уже стынет цемент, уже прораб ругается с поставщиком заказанных конструкций, а тут появляется консультант и предлагает вам "разобраться в себе", определить свою миссию, стратегию, цели, ключевые параметры бизнеса. Это было бы смешно, если бы не было так грустно, ведь ситуация - из реальной практики. Или годами "разбираются в себе" и никогда не приступают к строительству дома, или быстро кладут кирпич, а потом начинают думать: а что же делать? Где описание здания, где люди, которым можно доверить чертежи, и т. п.? Но мой взгляд, вместо того чтобы критиковать, гораздо продуктивнее ставить реальные практические задачи и "строить дом". Есть сопромат, есть всемирное тяготение. Есть десятилетие процессно-экспертного консультирования, уже есть успешные "строители". И крупноблочное конструирование не заменит доводку и проектирование квартир под нужды конечного пользователя.