Даже те компании, которые уже сегодня относятся к корпоративным закупкам ИТ-оборудования чрезвычайно серьезно, пока руководствуются не до конца формализованными правилами организации данного процесса. В компании "Аэрофлот" многое регламентируется документом "Техническая политика в области ИТ". О правилах и нюансах технологии корпоративных закупок рассказывает ИТ-директор компании "Аэрофлот" Сергей Кирюшин

Intelligent Enterprise: Есть ли в вашей компании корпоративный стандарт для закупок ИТ? Какие, на ваш взгляд, преимущества и недостатки есть у корпоративного стандарта на ИТ-оборудование?

Сергей Кирюшин: В компании разработана целая серия стандартов в области информационных технологий. В целом они регламентируются документом под названием "Техническая политика в области информационных технологий", в котором серия утвержденных стандартов, который представляет собой технические спецификации, не предусматривающие рекомендаций по конкретным производителям. Указываются только технические характеристики или базовые принципы и подходы к оценке оборудования.

Стандарты регулярно пересматриваются в соответствии с совершенствованием технических решений и наших представлений о том, выбор какого оборудования для нас более правилен и целесообразен. Идем от потребностей компании, смотрим, каким подразделениям какая техника и под какие задачи необходима. Исходя из этих потребностей формируется уже непосредственно план по приобретению конкретных вычислительных платформ.

В компании есть стандарты по закупкам, где написано, что для проведения закупок любого оборудования необходимо иметь обоснование, конъюнктурный анализ. Если стоимость оборудования превышает определенную сумму, обязательно прохождение заявки через конкурсную комиссию.

Все компьютерное оборудование, работы и услуги закупаются централизованно в рамках бюджета по ИТ. Вместе с тем у компании много представительств, и иногда нерационально делать закупки в Москве, а затем везти товар в другой город или страну. Возникают вопросы и с доставкой, и с таможенными органами. Поэтому оборудование, которое предназначено для работы в представительствах, как правило, закупается непосредственно на местах. Делается анализ предложений на местных рынках, и в любом случае закупки рассматриваются и утверждаются централизованно в Москве. Мы не просто смотрим, какие предложения по закупкам пришли из представительств, а берем открытые источники и базы данных по местным рынкам и с учетом этой информации уже принимаем решения.

Нужно ли создавать отдельную службу закупок в ИТ-отделе, или ИТ-оборудованием может заниматься общий отдел закупок компании? Если закупки осуществляются через общий отдел закупок, то какова роль ИТ-отдела в этом процессе?

Закупками, не превышающими по стоимости установленную норму, занимается непосредственно ИТ-подразделение, в рамках утвержденного бюджета, но по каждой закупке всегда готовится обоснование и конъюнктурный анализ. В остальных случаях, как я уже говорил, необходимо дополнительно выносить закупки на конкурсную комиссию за пределы ИТ-департамента.

Через открытые тендеры, на мой взгляд, выгодно закупать большие партии однотипного оборудования, например персональных компьютеров или принтеров. Если же покупается сложный программно-аппаратный комплекс, где ИТ-оборудование представляет собой один из элементов сложной системы, то первостепенное значение имеют компетенция поставщика, уровень сервиса и т. д. И по мере развития технологий роль последних постоянно повышается, в то время как "железная" цена и ее значение падают. Для сложных систем, требующих серьезной поддержки, сервисов, проведение открытого тендера может быть не всегда оправданно. В данном случае имеет смысл не столько уделять внимание потенциальной экономии на стоимости "железа", сколько сконцентрироваться на предметной области, внимательно изучить поставщиков, понять, какое решение они могут нам предложить, насколько смогут обеспечить работоспособность решения на уровне требуемого качества.

Какие стороны должны принимать участие в переговорах, кроме заказчика и поставщика? Вендор? Дополнительный независимый консультант?

Я считаю, что присутствие вендора всегда необходимо, потому что мы должны понимать приоритеты и перспективы производителя и линейки его продуктов. Кроме того, вендоры нам периодически рекомендуют поставщиков, дают информацию, какая из российских ИТ-компаний имеет больше опыта работы с тем или иным видом оборудования или продуктом, и так далее

Какова процедура организации тендера и критерии выбора поставщика?

Нам максимально серьезно приходится обосновывать свои закупки, и мы здесь являемся инициатором вынесения вопроса на конкурсную комиссию. Представляем на рассмотрение комиссии не просто голые цифры - цены и серию оборудования, а, безусловно, делаем анализ, в котором учитываются как наши собственные данные, так и информация от вендоров и из различных открытых источников. Конкурсная комиссия обращает внимание на ту информацию, которую даем мы, потому что ИТ-подразделение отвечает в конечном итоге за то, чтобы оборудование работало и давало тот результат, которого от него ждут.

При выборе имеет значение в первую очередь соответствие закупки целям и задачам авиакомпании. Например, мы выбрали какую-то программную платформу и знаем об успешной ее работе на базе конкретного оборудования. В этом случае мы все оцениваем в комплексе.

А вот если мы говорим об однотипном оборудовании (самый простой пример - закупка персональных компьютеров), то там есть четкие критерии выбора. Просто мы должны определить перечень вендоров, которые заслуживают доверия, согласовать основные параметры и характеристики этих компьютеров. Этот набор достаточно ограничен. Вот здесь важную роль при принятии решения играет, конечно, цена.

Какова политика вашей компании в отношении выбора поставщиков - предпочтительнее проводить постоянные тендеры или выбрать одного приоритетного партнера на несколько лет вперед?

Конечно, навязать конкурсной комиссии свое решение мы не можем, даже если у нас и есть свои предпочтения. Однако большое разнообразие поставщиков и вендоров создает для компании серьезные сложности. Во-первых, сложно и дорого технически обслуживать разнообразное оборудование множества компаний. Кроме того, трудно достичь определенных специальных договоренностей в области скидок или качества выполнения заказов. Так, если ИТ-компания знает, что вероятность заключения нового контракта с нами будет стремиться к нулю, то текущая работа будет иметь для нее значительно меньше смысла и значения. Не будет придаваться должного значения качеству и срокам выполнения всех обязательств. Поэтому я считаю, что должно быть определенное количество поставщиков и партнеров. Другая крайность - если у компании только один ИТ-поставщик. Отсутствие альтернативы крайне вредно при построении правильных отношений между заказчиком и поставщиками.

Сейчас мы не закупаем тоннами какое-либо "железо". Мы строим информационную систему, и для нас имеют значение такие "неценовые" параметры, как, например, уровень профессионализма персонала наших ИТ-партнеров, сильно влияющий на результат внедрения. Поэтому экспертиза поставщиков и партнерские отношения с ними для нас крайне важны.