Бизнес компании «Аква Вижион» в 2004 году начался в условиях greenfield — как говорится, с чистого листа. Двадцать специалистов — будущие директора и менеджеры направлений — благодаря поддержке инвестора создали проектный офис, а затем «в чистом поле», в Истринском районе Подмосковья, организовали строительство мощностей по производству напитков и соков. Так же с нуля был создан бренд «botaniQ», который теперь красуется на упаковках с напитками, изготовленными на новом предприятии. Параллельно со строительством завода шло и создание ERP-решения. Мы попросили ИТ-директора «Аква Вижион» Валерия Полтавцева, одного из тех самых энтузиастов, рассказать об этом.

Intelligent Enterprise: Создание завода «Аква Вижион» эксперты назвали в десятке самых масштабных в отраслях потребительского сектора России…

Валерий Полтавцев: Действительно, мы обнародовали цифру в 130 млн. евро — столько составила стоимость проекта. Эта сумма включает в себя все расходы по строительству заводских сооружений, приобретению и монтажу производственного и вспомогательного оборудования, созданию ИТ-инфраструктуры, а также стоимость проекта по внедрению ERP-системы, который велся фактически параллельно со строительством завода.

В марте 2007 года на заводе была запущена первая очередь, а уже 5 апреля состоялось официальное открытие предприятия. Ещё несколько месяцев ушло на отладку процессов продаж и логистики, пуско-наладочные работы и вывод завода на проектную мощность. Сейчас в строй введены три производственные линии, но строительство продолжается — на очереди складское помещение и еще одна линия уже другого направления, не связанного с производством соков.

Расскажите, пожалуйста, как начинался ИТ-проект по внедрению ERP-системы, какие стояли задачи и приоритеты?

В 2004 году, когда я пришел в компанию, одной из основных моих задач был выбор и обоснование перед советом директоров и инвесторами будущей информационной системы. Причем обоснование должно было включать в себя и расчет модели возврата инвестиций в проект. Начинали мы с посещения других компаний, занятых производством пищевых продуктов, общались с непосредственными участ­никами проектов внедрения, консалтинговыми фирмами, предлагающими на нашем рынке решения на базе западных ERP-систем. В результате был подготовлен документ, оценивающий ряд известных западных систем по многочисленным критериям, среди которых — стоимость одного рабочего места, функциональные возможности и масштабируемость решения, уровень его поддержки и сопровождения в России, доступность и цена консультантов на рынке. Сделанный нами анализ и расчеты говорили в пользу продукта mySAP Business Suite. Я подготовил и провел презентацию, защитил ее, и вскоре мы подписали контракт на покупку лицензий.

При подборе людей для строящегося предприятия стратегическая линия менеджмента состояла в том, чтобы пригласить лучшие кадры из нашей отрасли. Соответственно все эти люди участвовали в проекте, являлись лидерами функциональных групп в проекте, с ними мы вели работу над дизайном системы. Моделирование будущих бизнес-процессов мы вели в системе ARIS. На рабочих совещаниях обсуждали тот функционал, который предлагался в продукте SAP, анализировали и обдумывали, как построить будущий бизнес-процесс, — так рождался дизайн автоматизированной системы управления компании.

Отличало наш проект то, что нам не пришлось тратить время на реинжиниринг бизнес-процессов, потому что мы не имели багажа в виде компании, работающей со своими унаследованными разнородными приложениями. Работали с чистого листа, придерживаясь стратегической линии: максимально использовать стандартный функционал mySAP Business Suite, как можно меньше прибегать к собственным доработкам системы. Этого нам удалось добиться, сейчас мы используем только стандартные процессы системы, причём некоторые выходные формы для российской отчетности дорабатывали сами.

Кроме того, нам удалось решить еще одну задачу — оптимизировать бюджет внедрения, в частности за счет формирования собственного коллектива консультантов. Мы создавали внутреннюю команду консультантов таким образом: брали двух-трёх человек с хорошим экспертным опытом реализации решений SAP, остальные члены команды — стажеры. Это молодые люди 20—25 лет, имеющие небольшой опыт работы с другими информационными системами («1С», Microsoft Dynamics AX и др.), но не знакомые с продуктом SAP. Они учились прямо во время проекта. Каждый работал в своей функциональной группе, состоявшей из бизнес-эксперта и внешнего консультанта, который отвечал за свой функциональный модуль. Такой метод оказался хорош тем, что стажеры быстро осваивали и систему, и процессы, учились взаимодействовать с бизнес-пользователями. С нашей стороны проект возглавлял проджект-менеджер Иван Шмыков, который пришел в компанию в 2005 году. Внешним консультантом, также выбранным в результате тендера, была компания GMCS. Реализация проекта в целом осуществлялась по методологии ASAP, не один раз доказавшей на практике успешность своего применения в различных отраслях, в том числе в России.

Старт проекта внедрения mySAP Business Suite состоялся летом 2005 года, а 1 апреля 2006-го мы запустили функциональные модули FI-CO, MM и HR. И сразу к поддержке запущенной функциональности подключилась наша внутренняя команда. С внешней консалтинговой компанией были подписаны все необходимые акты, и в дальнейшем во внедрении системы они не участвовали.

Почему вы решили продолжать проект самостоятельно?

В договоре с внешними консультантами у нас были прописаны четкие сроки реализации проекта. А само строительство завода несколько затянулось, поэтому весной 2006 года, когда кончился срок действия договора, участие GMCS в проекте завершилось. В результате все лето 2006-го мы своими силами продолжали работу над дизайном модулей PP, SD, PM и QM. Потом была работа по настройке системы и различным видам тестирования. А осенью того же года мы начали работать над всеми видами справочников, в том числе над технологическими рецептурами будущих продуктов завода. Тогда же был составлен первый бизнес-план компании на 2007 год, причем весь бюджетный процесс с плановыми калькуляциями себестоимости и расчетом финансового результата компании полностью был проведен в системе mySAP Business Suite.

Удалось ли вам в поставленные сроки решить все намеченные задачи?

Основная задача состояла в том, чтобы процессы в ERP-системе запускать синхронно со стартом реальных бизнес-процессов в компании, и это мы обеспечили. Проблемы были, что скрывать. Прежде всего — человеческий фактор. Мы принципиально добивались того, чтобы вся информация попадала в систему в тот момент и на том участке, где она возникает. То есть не должно быть так, что, например, сотрудники склада занимаются перемещением материалов, передачей сырья на производство, отгрузкой готовой продукции, а в конце смены берут какие-то бумажки и несут их в бухгалтерию для осуществления всех проводок в системе. Автоматизированные рабочие места мы организовали на всех участках.

Было трудно побороть нежелание конечных пользователей своевременно вводить информацию в систему, особенно тех, кто никогда не имел дела с КИС. Многие воспринимали наше требование так, как будто их нагружают чужой бухгалтерской работой. «Не мучайте меня этим», — просили они. Вот это была проблема! И хотя само строительство завода было приоритетной задачей компании, мы — «айтишники» — не сдавались. Мы прилагали очень большие усилия к тому, чтобы внедрение системы укладывалось в согласованные сроки параллельно со строительством. Перед стартом основного бизнеса у нас всё должно было быть готово, в том числе обучены пользователи.

Словом, все удалось, с 1 марта 2007 года завод заработал, начали разливать продукцию и перемещать ее на склад, а люди стали работать в системе. А 1 апреля стартовали продажи: торговые представители собирали заказы на нашу продукцию, а грузовики доставляли ее в торговые точки, и все пакеты сопроводительных документов распечатывались из системы.

На ваш взгляд не противоречит ли российская действительность стандартным схемам бизнес-процессов, реализованным в западной ERP-системе?

Я считаю, что все здесь зависит от людей. По-моему, «российская специфика» — это кем-то навязанный миф, который закрепился во многих головах. Если человек тридцать лет проработал на советских заводах и привык к тем процессам, то с ним действительно трудно. Чтобы свести эти трудности к минимуму, мы старались находить экспертов молодых, незашоренных и активных.

Такие люди были найдены и возглавили все ключевые функции компании: логистику, сбыт, финансы, производство и, конечно, бухгалтерию. Главный бухгалтер в проекте сыграл очень большую роль, причем несмотря на то что до нашего проекта она работала только с российскими системами бухучета. А ведь многие до сих пор считают, что отечественные бухгалтеры с трудом воспринимают западные системы. Это тоже миф. В нашем случае все было воспринято разумно и довольно легко. В результате уже в 2007 году руководство компании смогло на основе информации, аккумулируемой в КИС, принимать взвешенные и своевременные управленческие решения. Важно, что информация всегда была актуальной и непротиворечивой, все отчеты формировались практически в реальном времени.

В октябре 2007 года «Аква Вижион» была поглощена компанией Coca-Cola HBC. Как изменились в связи с этим ваша ИТ-стратегия и приоритеты ИТ-развития?

До этого события у нашей компании существовали свои планы стратегического развития на предстоящие пять лет. В том числе была стратегия и у ИТ-подразделения, например, в области развития ERP-системы мы планировали и даже начали в 2007 году проекты по внедрению модулей BW и CRM вместе с функционалом по организации мобильных продаж.

Но после поглощения «Аква Вижион» компанией Coca-Cola HBC стратегические планы стали другими, мы сменили вектор. Сейчас у нас идет не развитие информационной системы, а интеграционный проект по минимизации разницы между стандартами, политиками и процессами, реализованными в нашей компании, и теми, что действуют в Coca-Cola. Все это приходится выравнивать, и стратегически это разумно. В Coca-Cola тоже работает система SAP, хотя объем функционала несколько уступает тому, что работает у нас. Кроме того, в Coca-Cola вместе с системой SAP функционирует их корпоративная унаследованная система. Сейчас обнародовать наши стратегические планы по многим причинам ещё рано. Решение о будущем нашей системы пока не принято. С точки зрения владельцев компании, которая работает в десятках стран, конечно, более эффективно во всей корпорации иметь единую корпоративную систему, и в конечном итоге всё к этому придет.

Задача нашего ИТ-подразделения — не делать резких движений, продолжать поддержку системы, чтобы не допустить негативного влияния на бизнес, потому что у бизнеса свои серьезные задачи, намеченные на 2008 год. Ведь «Аква Вижион» по-прежнему работает как самостоятельная бизнес-единица, бренд «botaniQ» продолжает развиваться и отвоевывать новые позиции на рынке. Новым руководством уже поставлены другие цели, и роль ИТ — помогать в их достижении.