Истоки и идеи BPM

Intelligent Enterprise: Прежде всего давайте конкретизируем область обсуждения. Что мы понимаем под термином «управление бизнес-процессами» с точки зрения методологии? Почему возникла эта методология и почему термин BPM — Business Process Management — сейчас столь популярен?

Федор Краснов: Мне думается, что аббревиатуру BPM сегодня используют двояко. Во-первых — как язык общения с бизнес-заказчиками. Когда разговаривают постановщик от бизнеса и исполнитель от ИТ, то говорить в терминах бизнес-процессов и управления ими очень удобно. Во-вторых — как методику постановки задач перед ИТ в области автоматизации бизнес-процессов. При написании технического задания в этих случаях возникают описания, близкие к алгоритму. И оба этих варианта использования так или иначе непосредственно связаны с ИТ.

Александр Тарасов: На мой взгляд, BPМ — это прежде всего методология для внедрения изменений бизнес-процессов на предприятии. Если в девяностые годы на подъеме был реинжиниринг (разработка и переход на новую, но по-прежнему жесткую модель бизнес-процесса), то сейчас все чаще говорят о проведении плавных, возможно, итерационных переходов от одной модели бизнес-процесса к другой, то есть о постоянной эволюции (а не революции) бизнес-процессов на предприятии. BPM обеспечивает поддержку таких изменений.

Тут можно провести аналогию с заказной разработкой информационных систем. Раньше активно использовалась «водопадная» модель разработки: долго описывались бизнес-процессы, собирались требования, создавалась и настраивалась информационная система. А когда результат демонстрировали заказчику, то выяснялось, что жизнь не стоит на месте, ситуация на предприятии изменилась и нужно вносить изменения в то, что уже сделано. Аналогично и с реинжинирингом бизнес-процессов: мы долго описываем бизнес-процессы «как есть», потом анализируем их, проектируем новые. Но пока мы делаем всё это — ситуация меняется. Подход BPM отражает переход от методологии «шоковой терапии» к методологии плавного и эволюционного изменения бизнес-процессов.

Алексей Прошин: В понимании концепции BPM есть некоторая путаница. Существует понятие процессного подхода к управлению. Эта методология вводит определения, принципы и методы использования бизнес-процессов для управления деятельностью и ресурсами предприятия. Ее задачей является построение процессной системы — архитектуры. Это задача по выстраиванию эффективной системы управления, и никакая ИС сама по себе не может предложить ее решение.

Но возникает вопрос, как обеспечить планомерную и управляемую реализацию процессного подхода, гибкость системы бизнес-процессов, возможность ее оперативной модификации при изменении внешних и внутренних требований. И здесь связка с ИТ оказывается просто необходимой.

На мой взгляд, концепция BPM непосредственно связана с ИТ. В настоящее время мы наблюдаем разрыв между ИТ-инфраструктурой, обеспечивающей деятельность предприятия, и руководителями бизнеса, которые по разным причинам не участвуют в формировании ИТ-архитектуры, и это серьезная проблема не только у нас в стране, но и за рубежом. Очень показательно, например, что описание бизнес-процессов часто перекладывается на плечи ИТ-отдела.

Тем не менее стремление к преодолению этой проблемы и тенденция к сближению задач ИТ-специалистов и управленцев привели сначала к появлению специальных графических языков, на которых эти две группы могли бы общаться между собой, а потом и соответствующих инструментальных средств описания бизнес-процессов. Примерами таких систем, наиболее известных в нашей стране, являются ARIS и Casewise Corporate Modeler.

Но BPM как методологическая связка между процессным подходом к управлению и ИT ставит более широкие задачи, чем просто описание бизнес-процессов. Современная концепция BPM-системы включает средства перехода от стадии моделирования к стадии реализации (в том числе и возможность реверс-инжиниринга), средства сбора статистики и анализа эффективности бизнес-процессов, инструменты имитационного моделирования.

Таким образом, BPM — это концепция технологической поддержки процессного управления предприятием сред­ствами ИT. Ставить знак равенства между BPM и процессным подходом к управлению или считать, что в BPM программные средства не играют существенной роли, на мой взгляд, неправильно.

Дмитрий Грязнов: По моему мнению, распространение идей BPM связано с тем, что корпорации переходят на процессный метод управления бизнесом. Возникает вопрос: а что это такое и что было до этого? До этого, как мы знаем, была обычная вертикальная иерархическая модель управления. Она и сейчас есть и во многих местах нормально функционирует. Естественно, наука не стояла на месте, и появилась новая методика, которая говорит, что весь бизнес предприятия можно описать с помощью существующих в компании бизнес-процессов. У бизнес-процесса есть точное определение в ISO: некая последовательность действий, которая ведет к появлению добавочной стоимости. То есть это не просто процессы в общем понимании данного слова, а именно процессы, создающие добавочную стоимость.

И вот когда мы описываем деятельность предприятия с помощью бизнес-процессов, встает вопрос — а как оценивать эффективность этого бизнеса? В иерархической модели всё очень просто: есть подразделения и система консолидированной отчетности, и по этим данным можно понять, эффективно работает подразделение или нет. Но когда мы используем процессную модель, то это не работает, потому что процесс — это прежде всего действие. И тогда возникает вопрос — каковы критические KPI у бизнеса, построенного на этой модели? Их три: два фактических и один косвенный. Фактические — скорость прохождения бизнес-процесса и ресурсы, затрачиваемые на его исполнение. Косвенный KPI — оптимальность построения самого процесса.

Когда мы определили ключевые показатели эффективности, возникает следующий вопрос: а как эти показатели наблюдать? Не стоять же с секундомером у каждого стола и проверять, сколько времени человек делал документ. На самом деле теория бизнес-процессов не молода. Но существовала большая проблема в том, чтобы понять и отслеживать эти ключевые показатели. Со временем бизнес подошел к той стадии, когда фактически все процессы отражаются в информационных системах: сделали документ — появился файл, сделали заказ — прошла транзакция. И когда произошла тотальная автоматизация компаний, стало возможным отслеживать прохождение процессов и вести учет ключевых показателей. Это и послужило толчком к появлению BPM-систем, которые позволяют отслеживать ключевые показатели эффективности и управлять ими при процессной модели управления. И соответственно это же вызвало к жизни подходы BPM. То есть тут просто естественное следствие перехода на процессную модель организации бизнеса при обязательном условии, что все процессы отражаются в информационной системе.

Алексей Прошин: Мне кажется, это некоторое упрощение. Мы до сих пор вращаемся вокруг столь привычного и знакомого всем понятия, как «процесс» — деловой процесс, бизнес-процесс. Но при этом мы не можем его толком определить. Посмотрите: определения бизнес-процессов в разных стандартах и методологиях различаются. А ведь понятие процесса — это квинтэссенция всего понимания, потому что пока мы не будем понимать сущность бизнес-процесса, мы не сможем управлять им. Прежде всего неопределенность в понимании бизнес-процессов возникает потому, что это понятие очень сильно зависит от специфики организации. Логистика, например, может выступать как единый бизнес-процесс, а может и раствориться в структуре бизнес-процессов предприятия.

Но есть и более глубокая проблема. Ведь и девушка в секретариате тоже реализует бизнес-процесс: она обеспечивает результат, который вовлекается в бизнес-процессы более высокого уровня. Однако с точки зрения директора предприятия этот уровень бизнес-процессов просто не существует. Таким образом, мы подходим к многоуровневости организации. Существует знаменитая схема Захмана, который заявил, что с точки зрения процессного подхода нужно оставаться на определенном уровне управления организацией. (Очень интересно, что эта схема изначально создавалась как средство построения ИТ-инфраструктуры предприятия и лишь затем стала использоваться управленцами — людьми бизнеса.) Выделяются уровень дирекции, уровень владельцев, контекстный уровень, на котором организация рассматривается в некоторой среде, или системный уровень, где организация рассматривается как состоящая из многих блоков. И постепенно можно спуститься вниз, дойдя до того самого секретаря. Обсуждая бизнес-процессы, мы должны оставаться на том уровне, на котором находимся, так как перескакивание с одного на другой как раз и создает эти вечные дискуссии. Давайте постараемся зафиксировать уровень, на котором мы ведем разговор, и будем двигаться дальше.

И ни в коем случае нельзя бизнес-процесс сводить к понятию добавленной стоимости. Если говорить о внутреннем клиенте — разве здесь не существует бизнес-процесса?

На мой взгляд, неопределенность понятия бизнес-процесса приводит к тому, что продвижение по пути BPM тормозится. Я думаю, что глубинный смысл BPM совсем не в применении процессной модели организации бизнеса. BPM — это своеобразная методология для программирования деятельности организации. Или, можно сказать, методология управления бизнес-процессами со стороны бизнес-программистов, то есть людей, которые руководят бизнесом. И при этом человек не исключается из этого процесса, как на заре программирования, когда стремились избавиться от человеческого фактора, который в столь прекрасные построения вносил беспорядок. В концепции BPM мы, наоборот, привлекаем бизнес-пользователя, заставляем его работать в содружестве с ИТ как перманентного участ­ника процесса бизнес-программирования организации.

Дмитрий Грязнов: Да, я согласен: классическое определение бизнес-процесса, которое вывел Хаммер в девяностых годах, — совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности, преобразующих входы в выходы, — оказалось очень неудачным и неэффективным и оставило большой простор для провокаций в области управления. Например, является ли подчасть этой совокупности бизнес-процессом? В некоторых организациях выделяются десятки тысяч таких «бизнес-процессов».

На самом деле в рамках BPM процессы в их обычном понимании не интересны. Потому что, например, уборка помещений — это тоже процесс, но он не столь важен. А вот если бы такая уборка создавала добавленную стоимость, тогда это было бы интересно. И областью деятельности BPM являются не процессы как таковые, а именно процессы, создающие добавленную стоимость. Конечно, каждая компания понимает по-своему, что такое ключевые процессы. Но это не мешает. И если применить такой подход, то, скажем, в небольшом банке мы насчитали их около пятидесяти, а в очень крупном — до четырехсот.

У меня есть хороший пример, иллюстрирующий суть BPM. Представьте, что вам на даче нужно выкопать несколько ям. Это некий процесс: нужно заказать рабочих, выделить деньги, найти место. Вы наняли двух работников и дали им задание. Сначала они говорят, что сделают это к завтрашнему вечеру за сто рублей. После торга договариваетесь, что к сегодняшнему за пятьдесят. Вы уезжаете, приезжаете вечером, смотрите — яма выкопана, и довольный, потому что план превышен, даете задание копать следующую яму и снова уходите. Вот это — управление в функционально-иерархической модели. Что такое процессный подход? Вы договариваетесь, а потом поднимаетесь на чердак, берете подзорную трубу, секундомер и смотрите, как они это делают. Видите, что два часа они курили, три часа разговаривали, а потом вообще наняли кого-то еще. Тогда вы им платите пятьдесят рублей, но говорите, что следующую яму они будут копать за два часа и за тридцать рублей, потому что это реальное время и реальная стоимость работы.

На самом деле скрытый смысл BPM — это прежде всего новый способ повышения эффективности работы персонала. Если раньше оценивали результаты работы, то теперь хотят видеть движение к этому результату: вся ли доступная мощность используется, правильно ли организован процесс. И что интересно — в отличие от большинства внедряемых систем BPM-система действительно позволяет повысить производительность труда. Мы плохо понимаем, как на производительность влияет сам факт, что мы внедрили ERP-систему. Ну, наверное, повысилась прозрачность и четкость учета. А с помощью BPMS мы действительно можем заставить людей трудиться эффективнее.

Александр Тарасов: Это хороший пример, и он отражает важный момент: сначала мы «смотрели в подзорную трубу» — и получили процесс «как есть», а на следующем этапе провели его изменение, то есть выполнили все тот же реинжиниринг, определили процесс, изменили его и получили новый. Но говорить о BPM можно будет только тогда, когда мы будем делать это на постоянной основе. На мой взгляд, эти понятия нужно четко различать. Смысл методологии BPM — в небольших перманентных улучшениях бизнес-процессов. Предприятия работают в разных условиях, которые постоянно меняются, а соответственно должны меняться и бизнес-процессы.

Причем использование BPM не обязательно означает применение информационных систем. Бизнес-процесс можно описать и на листе бумаги. Но используя развитую информационную инфраструктуру, то же самое можно сделать проще и быстрее. Информационная система обеспечивает необходимую гибкость и оперативность.

Черты BPM-системы

Intelligent Enterprise: Теперь от концептуальных моментов BPM давайте перейдем поближе к конкретике. Можем ли мы описать видовые черты BPM-системы — функции, которые она обязательно должна делать? Что можно считать BPMS, а что точно ею не является? И в чем её отличие от workflow-системы?

Дмитрий Грязнов: В моем понимании BPMS — это решение, позволяющее на основе модели бизнес-процесса и ее привязки к реальным системам отслеживать прохождение процесса и оптимизировать его. К примеру, система бюджетирования позволяет реализовать процесс планирования бюджета. Но она не позволяет отслеживать его ход, видеть, какими ресурсами сделаны эти действия. Любая операция в процессе должна как-то отражаться в информационной системе, чтобы мы имели возможность смотреть, как он проходит.

Александр Тарасов: Мне кажется, это очень размытое понимание. Какую функциональность должна обеспечивать BPM-система? Я думаю, здесь целесообразно опираться на понятие жизненного цикла. Бизнес-процесс нужно разработать, спроектировать, смоделировать, описать. Затем его необходимо протестировать, еще не запустив в реальную работу, — сделать эмуляцию этого процесса. После этого он внедряется и запускается в реальный бизнес. Следующий шаг — за ним нужно наблюдать, чтобы произвести оптимизацию. И потом мы снова возвращаемся к его моделированию — цикл замкнулся. Это та функциональность, которую должна покрывать BPM-система. Если и не самостоятельно, то в комплексе с другими продуктами.

Дмитрий Грязнов: BPM-системы выросли из workflow. Потому что оба эти класса основаны на понятии процесса. Но их коренное различие заключается в том, что workflow сосредоточено на движении — передаче документов, фиксировании результата на каком-то этапе. Нам было важно, чтобы процесс шел по правильному пути, но в рамках workflow не ставилась задача его непрерывного мониторинга. Мы могли смотреть, сколько документов скопилось, но вопрос прохождения процесса, скорости и затрачиваемых ресурсов нас не интересовал. Кроме того, в ВРМ-системе существуют такие понятия, как human workflow, когда что-то делает человек, и transactional workflow, когда какие-то процессы должны пройти автоматически, без его участия.

Алексей Прошин: Еще одно принципиальное отличие workflow от BPM-систем в том, что бизнес-описание, которое строится с использованием средств бизнес-моделирования в системах workflow, оказывается довольно примитивным. Это — своеобразный язык, который уже напрямую переводится в конкретные автоматизированные системы. Создаются дополнительные диалоговые окна, интерфейсы и так далее. В workflow не было языка моделирования бизнес-процессов. И вот появился BPMN — Business Process Modeling Notation. Именно как средство моделирования на языке, понятном бизнесу, на котором могут и должны говорить бизнес-менеджеры. И это важнейшая черта ВРМ-систем.

Intelligent Enterprise: Еще один технический аспект — взаимосвязь ВРМS и SOA. Сегодня считается, что ВРМ-систему реализовать без SОА нельзя. Такая точка зрения выглядит вполне оправданно, но весьма радикально. Насколько эта связка обязательна? В какой степени мы должны подразумевать SОА как технологическую основу ВРМ-систем?

Дмитрий Грязнов: Вообще говоря, сервисы и бизнес-процессы — вещи не связанные. SAP много делает, чтобы её системы были сервисно-ориентированными, но к бизнес-процессам это мало относится. Сервисы участвуют в бизнес-процессах как ресурсы. Чтобы построить процессную модель, не обязательно делать сервисно-ориентированную модель, используя ИТ-ресурсы. Сервисы нужны совершенно не для этого, они могут участвовать в процессах, а могут не участвовать — можно прямо использовать ИТ-ресурсы. Но около года назад аналитики из Gartner назвали связку BPMS — SOA очень удачной и удобной. И это действительно так. Оптимизировать бизнес-процессы удобнее, если сервисы в них используются, но лишь чисто технологически.

Александр Тарасов: Согласен, SOA может рассматриваться как архитектура для построения BPM-систем. Но эту систему можно создать и на другой архитектуре. У SОА есть подходящая для ВРМ гибкость, открытость. А можно построить и замкнутую комплексную систему, которая в жизненном цикле бизнес-процессов будет выполнять все требуемые от BPMS шаги. Однако практика показывает, что предприятия, как правило, используют комплекс различных бизнес-приложений, и применение SОА позволяет нам эти системы оптимальным образом связать.

Перспективы развития BPM-систем

Intelligent Enterprise: Чего нам ждать в ближайшем будущем? BPM-системы — молодой класс решений, причем активно развивающийся. В каких направлениях идет развитие этих систем? Насколько сейчас они способны поддержать весь класс задач управления бизнес-процессами?

Александр Тарасов: Сейчас, по-моему, в развитии программных инструментов происходят существенные изменения: они перестают быть закрытыми. Еще несколько лет назад workflow- и ERP-системы были максимально закрытыми от внешнего мира. Построение интерфейсов с другими продуктами было затруднено. Сейчас в ВРМ-системах начинают использовать открытые стандарты, и это большой плюс для их развития. Отдельно можно выделить интеграционную функцию: ВРМ-система находится на более высоком уровне по отношению к учетным и транзакционным решениям, она позволяет связать их в единое целое. А это возможно только тогда, когда у нас есть открытые стандарты, которые определяют интеграционную среду.

Важно, что вендоры начинают договариваться друг с другом. На мой взгляд, проекты внедрения ВРМ-систем будут все больше сливаться с различными интеграционными проектами. На рынке уже сейчас возникает путаница — идет ли речь об интеграционном проекте или о внедрении ВРМS?

Следующий момент: сама ВРМ-система является многоуровневой. Выделяется исполняемый уровень, тоже имеющий визуальный интерфейс, — например BPEL, и существуют инструменты проектирования бизнес-процессов более высокого уровня, которыми может пользоваться аналитик.

Алексей Прошин: Да, многоуровневость — дейст­вительно важный момент. Ведь это очень сложный процесс — превратить мысли аналитика, которые он изображает в виде диаграммы, в реальный исполняемый программный код. BPEL легко превращается в исполняемый код, но есть более высокий уровень описания бизнес-процессов, и как из него процессы превратить в BPEL, это вопрос.

Хорошо, что уже сейчас есть возможность манипулировать разными частями большого BPM-решения. В технике мы это уже давно прошли — компьютеры собираются из разных частей. И здесь в области BPM мы приходим к тому, что поставщики BPEL-решений и поставщики систем другого уровня могут быть разными. Каждый вендор привык развивать свой кусок, и они «застолбили» направления, связанные с управлением бизнес-процессами. И дальше будут развиваться средства, позволяющие инструменты разного уровня объединить между собой.

Дмитрий Грязнов: На мой взгляд, BPM-системы развиваются в сторону аналитики и экспертной составляющей. Если сейчас они позволяют только выдавать оповещения о нарушении заданных параметров, то года через три можно ожидать, что появятся системы, которые будут говорить, что’ нужно делать. Еще один важный момент: так как ВРМ-системы работают с данными, то эти данные могут накапливаться и в дальнейшем анализироваться.

И третье — мне кажется, это пока из области фантастики, но на Западе об этом уже говорят: это возможность ВРМ-систем самостоятельно подстраивать и менять сами процессы. Но вот интересно: один из процессов, которые мы автоматизировали, имел такую особенность, что определенный документ могли согласовывать несколько лиц, и вставал вопрос оптимальности. Поэтому один из сотрудников предложил смотреть в режиме онлайн, есть ли нужный человек в Windows Messenger, чтобы направить процесс к нему. А это уже некая экспертная система, которая по каким-то параметрам определяет действие. Вообще ВРМ-системы на данный момент — пик инноваций. Новее ничего пока нет, и всё это очень интересно.

Кому нужны BPMS

Intelligent Enterprise: Тезис поставщиков таков, что ВРМ-системы показаны всем. На практике же реализованных проектов не так много — и в России, и на Западе. Кому в первую очередь и для решения каких задач стоит задумываться над использованием BPMS?

Дмитрий Грязнов: Если в компании не используется процессный подход, нет систем менеджмента качест­ва, регламентов, если люди не мыслят процессами, то говорить о BPM-системах бесполезно. Когда мы стали финансовому директору одной из таких компаний предлагать BPMS, он сказал: «Это что, за мной будут следить?». И на этом все закончилось. С другой стороны, если бы там внедрялись процессные методики, он бы вопрос поставил иначе: «Это означает, что я буду видеть весь процесс?». Однако я знаю не так много компаний в России, которые имели регламенты изменения бизнес-процессов.

Алексей Прошин: Действительно, идеи BPM внедряются медленно. Очень долго у нас не было возможности применить наши наработки по автоматизации бизнес-процессов. Однако в настоящее время ФОРС уже выполнил три проекта, в которых управленцы могут самостоятельно перестраивать свои бизнес-процессы. Один проект основан на использовании Oracle Workflow, а два других — на Oracle BPEL Process Manager. Важно, что это уже началось: бизнес-менеджеры не просто используют информационные системы, а изменяют их функционирование в соответствии с меняющимися процессами.

Федор Краснов: У нас в «Renova Media» есть регламенты изменения бизнес-процессов, которые не так давно утвердил президент. Один из них описывает, что такое бизнес-процесс, как его рисовать, другой касается изменения бизнес-процесса. Если же говорить о примерах, которые привел Алексей, то это утопия: не получится заставить бизнес-менеджеров понимать язык описания бизнес-процессов. Не будут они знать, BPEL это или другой язык программирования. И не будут даже смотреть графики.

Дмитрий Грязнов: А этого и не нужно. Посмотрите на Запад: у них существует аналитическая группа, которая опрашивает топ-менеджмент, а потом моделирует процесс. В итоге топ-менеджер лишь смотрит картинку, как этот процесс проходит. Мы как-то имели дело с одной крупной компанией и поняли, что ее ИТ-специалистам BPMS вообще не нужна — лишняя работа, они не понимают выгод. Тогда мы пошли в бизнес-подразделение и спросили, интересно ли им в реальном времени смотреть денежный поток. Ведь если без BPM-системы при внедрении новых тарифных программ менеджеры получают отчет раз в неделю, то в случае ее использования они просто видят, как эта программа стартует. И конечно же им это интересно.

Intelligent Enterprise: Насколько возможность использования BPM-систем коррелирует со зрелостью ИТ и степенью их участия в бизнесе? Ведь это в свою очередь зависит и от отрасли?

Дмитрий Грязнов: Да, зависимость есть. ИТ-отделы должны быть зрелыми, потому что иначе нельзя внедрить ВРМ-систему, так как не все процессы пронизаны информационными технологиями. Нужно, чтобы 90% операций имели отражение в информационных системах. А из оставшихся десяти процентов, скажем, пять нигде не отражаются, а ещё пять — это human workflow. В противном случае за процессами просто невозможно будет наблюдать. Я считаю, что ВРМ-системы появились именно благодаря тотальной автоматизации, благодаря которой любое действие в компании где-то регистрируется. Без этого никакая ВРМS работать не будет. В финансовой и телекоммуникационной отраслях ИТ — это основные средства, инструмент, с помощью которого компании получают прибыль. Именно здесь прежде всего и будет идти внедрение BPM-систем.

В банках решаются очень интересные задачи. Например, крупнейшая банковская организация имеет соглашение с очень крупным агентством недвижимости по выдаче ипотечного займа. Когда клиент приходит в агентство заключать договор, то существует срок, в течение которого все бумаги должны быть оформлены. Но цепочка клиент — агентство недвижимости — банк начинает сбоить из-за двух последних звеньев. Возникают задержки, а они ведут к денежным потерям. И здесь нужно очень четко отслеживать именно протекание процесса.

Алексей Прошин: Кроме того, суть бизнеса финансовой и телекоммуникационной отраслей — это услуга. И в зависимости от гибкости, умения подстраиваться под нужды клиента и требования рынка изменяется и конкурентоспособность. В таких компаниях важно управлять бизнес-процессами быстро и так же быстро их реализовывать в информационных системах.

Еще я хотел бы обратить внимание, что не всегда оптимизация бизнес-процессов напрямую связана с деньгами. Ведь существует не только финансовый, но и управленческий учет. И, таким образом, процессы выстраиваются не только по добавленной стоимости, но и по эффективности. Показатели в системе управленческого учета нередко трудно измерить просто в деньгах. Однако российские компании этого пока не понимают. Еще недостаточное внимание обращают на экономию внутренних резервов предприятия. Стремятся расширить внешние источники прибыли. Это как раз один из факторов, из-за которых в России затруднено внедрение ВРМ-систем, — многие руководители еще мыслят именно конкретной наличностью.

Дмитрий Грязнов: Абсолютно согласен. Но компании уже начинают задумываться. Есть хороший пример с одним зарубежным банком, который имел четкую процедуру открытия новых филиалов. Они поставили ВРМ-систему, и в результате анализа оказалось, что при открытии один отдел вообще не нужен. В моем понимании вопрос оптимизации бизнес-процессов — это самая главная ценность внедрения ВРМ-системы. Но это еще не все понимают.

Как-то в одной компании мы столкнулись с отделом ремонта. Организация очень большая, и в ней много вычислительной техники, ремонтные работы по которой отданы на аутсорсинг. И у них постоянная проблема: не понимают, где находится их техника, на какой стадии ремонта. Мы предложили им обеспечить отслеживание этого процесса, но ответственное подразделение категорически отказалось. То есть внутренние службы не хотят оптимизации.

Федор Краснов: Для В2В-рынка, на котором работает одна из дочерних компаний «Renova Media», существует такой KPI, как время от заказа услуги до её предоставления. И для нас очень важно было это время сократить. Занимались мы этим довольно долго, определяли, где и какие задержки влияют на результат, собирали статистику. Было не просто — ведь полностью автоматизированным процесс никогда не бывает, всегда присутствуют действия операторов. В результате мы сократили время от заказа до предоставления услуги на 20% — и это уже было победой. И пока без всякой автоматизации, то есть быстро и дешево — только разговаривая с сотрудниками и разъясняя им суть изменений.

Однако при наличии BPM-системы, безусловно, было бы ещё проще. Информатизация нужна, чтобы оценить, не привела ли эта оптимизация к потере качества. И потом надо зафиксировать, не скатится ли этот срок через два месяца опять на прежний уровень. Обратная связь нужна. Но, к сожалению, ВРМ-системы очень дороги, как и работа по их внедрению. Системная сфокусированность сотрудников на результате дешевле и продуктивнее.

Организация BPM-проектов

Intelligent Enterprise: Давайте теперь затронем вопросы организации проектов по внедрению BPMS. Кто должен заниматься управлением бизнес-процессами в компании? По идее это задача бизнеса, и бизнес сам должен решать её. Фактически же мы видим, что даже самый простейший уровень — описание бизнес-процессов — отдается на откуп ИТ-специалистам. Обязательно ли BPM-проектами должен руководить бизнес-менеджер, иначе говоря, так ли уж необходим спонсор от бизнеса? Или возможны компромисс­ные варианты?

Дмитрий Грязнов: По нашему опыту ситуация складывается по-разному. В одном случае этим занимается директор по логистике, во втором — директор по ИТ. Но я замечаю, что мы всё больше общаемся с бизнес-руководителями, которые отвечают непосредственно за бизнес-процессы. В организациях создаются должности и отделы специально для управления бизнес-процессами, и статус у них довольно высокий. Но, к сожалению, у них пока не очень хорошая ИТ-экспертиза. Они думают лишь, как описать процесс или написать регламент, и не задумываются о том, чтобы привязать его к ВРМ-системе. Недавно я был в одной компании, где есть целый отдел, занимающийся бизнес-процессами. Но они вообще смутно себе представляют, что значит управлять ими. Этот отдел проводил внутренний аудит согласно SOX, и в их понимании управлять процессом — значит получить программу автоматизации такой проверки.

Федор Краснов: Моя должность так и звучит: вице-президент по бизнес-процессам и ИТ. И появление аналогичных руководителей — тенденция, которая наблюдается во многих компаниях. Но хочу отметить, что внедрение BPM-системы не всегда идет снизу вверх, часто именно бизнесу нужны определенные показатели, и неважно, как их получить. «Хоть гвоздем на стене царапайте количество новых клиентов» — вот каков этот тезис. Используя ИТ-систему, мы быстрее можем дать результат тому топ-менеджеру, который в нем нуждается. Но я уверен, что ИТ-систем в телекоме уже достаточно и большего результата можно добиться, «программируя» правильным образом людей, а не системы.

Александр Тарасов: Хочу отметить, что сейчас на российском рынке только начинает появляться интерес к внедрению BPM-систем, стартуют первые проекты, и интеграторам приходится осваивать эти новые технологии. Для каждого из них такой проект первый, и риски выбора парт­нера соответствующие. Поэтому делая такой выбор важно посмотреть его опыт именно в разрезе управления сложными проектами, потому что без такого опыта хорошо реализовать BPM-проект невозможно. Отчасти эта работа близка к внедрению BI-систем, можно обратить внимание и на это.

Федор Краснов: Процессное управление — это очень известный управленческий механизм, и когда топ-менеджеру говоришь, что он будет управлять через процессы, то он вспоминает о своем MBA и готов к этому. Поэтому здесь важно не обмануть ожидания, а создать их — не сложно. Система менеджмента качества, например, в нашей стране во многом профанируется. Хочется надеяться, что в случае с ВРМ-системами, учитывая, что они стоят гораздо дороже, такого не случится и топ-менеджеры будут требовать реальных результатов от внедрения, а системные интеграторы смогут их дать.

Сейчас всё должно быть связано с возвратом тех затрат, на которые идет компания, — в виде виртуального капитала, повышения продуктивности и эффективности. И это очень важный момент. Эффективность — это делать вещи правильно, а продуктивность — делать правильные вещи. Можно делать правильные вещи, но очень неэффективно, а можно очень правильно делать, но совершенно глупое и никому не нужное. Поэтому совмещение фактов: вот мы идем к правильной цели с максимально возможной для себя скоростью — это и есть та оптимальная система, о которой сейчас все говорят.

Intelligent Enterprise: О чем стоит задумываться в первую очередь при внедрении BPM-систем, как подходить к реализации проекта? И с каких процессов начинать — с самых плохих или критически важных?

Дмитрий Грязнов: По-хорошему, конечно, в первую очередь нужно оптимизировать процессы, построенные хуже всего, но в реальной жизни сначала берутся за самые критически важные. Потому что если процесс плохой, то автоматизировать его слишком тяжело. У нас была такая ситуация: нас попросили автоматизировать процесс в распределенной финансовой компании. И мы отказались, потому что у них не было ни одного регламента, ни одной инструкции. Поэтому мы предложили вначале улучшить процесс без помощи средств BPM — написать регламенты, графики, формы.

Вообще у нас сформировалось три подхода к BPM-проектам. Первый — сквозной, когда мы описываем процесс в BPMS, привязываем к другим информационным системам, смотрим, что получилось, и приступаем к оптимизации. Второй — симуляционный, при котором сначала мы просто симулируем протекание процесса, ни к чему реально не привязывая, и проводим его оптимизацию в модели. В первом случае все происходит в реальном бизнесе, и вы уже можете заниматься оптимизацией. Во втором — работает модель, которую вы сначала немного оптимизируете, а потом привязываете к реальным системам. И третий подход — так называемое псевдосимулирование: процесс сначала описывается, потом долго вырабатывается оптимальная модель, и только затем она запускается в реальный бизнес. Этот третий подход изжил себя, и мы от него отказались, потому что он требует больших затрат ресурсов и времени, а потом длительного ожидания результата.

Федор Краснов: Мы развиваемся эволюционно и постепенно готовим среду для BPM. У нас установлены требования для новых систем, которые закупаются для обеспечения технологических процессов, — CRM, биллинг и т. д. Среди них обязательно требование по соответствию SОА-подходу — возможность оркестрации и выстраивания процессов, которые будут эти «силосные башни» связывать между собой. Это наш стратегический задел на будущее, мы идем к BPM постепенно, потому что для нас важна эффективность процессов. Но панацеей ВРМ-системы не являются, и в эту сторону мы смотрим очень осторожно. К счастью, мировое сообщество дает нам примеры успешных проектов в телекоме, и есть возможность поучиться на хороших примерах.

Четкой границы между BPM- и workflow-системами не проведено

Владимир Андреев, генеральный директор DocsVision

Будучи производителем промышленной workflow-системы, которая имеет не один десяток внедрений в России, мы конечно же напрямую сталкиваемся с проблематикой BPM и соответственно хотели бы отметить несколько моментов, с которыми нам приходится иметь дело на практике.

1. BPM-системы — это развитие идеи workflow-автоматизации, и четкой границы между двумя классами этих систем не проведено. BPMS, безусловно, должна включать механизм реализации экземпляров бизнес-процессов — как таковых и реализуемых workflow-подсистемой, но при этом она расширяет ее функциональность средствами бизнес-моделирования, имитационного анализа, автоматизированного сбора метрик и анализа эффективности бизнес-процессов, а также некоторыми механизмами их реинжиниринга.

2. Workflow-автоматизация годится не для всех случаев, например, она не подходит для автоматизации задач, в которых высока доля синхронных перерасчетов, или задач, гарантирующих скорость реакции. При этом современная workflow-система содержит богатые инструменты интеграции и может служить основой для процессной интеграции ИС.

3. Далеко не все компании готовы к внедрению полноценной BPM-системы, в большинстве находится место для workflow, которая в свою очередь может стать первым шагом для внедрения методов BPM в компании в дальнейшем. Индустрия находится в самом начале пути подобного подхода к автоматизации. Для полноценного использования технологий workflow и ВPM в ближайшие годы придется разработать такие практические задачи, как стандартизация языка описания бизнес-процессов, реверс-инжиниринг модели процесса после внесения изменений в структуру его низкоуровневого описания, переосмысление ролевого подхода к безопасности, обеспечение интеллектуальных механизмов маршрутизации и распределения нагрузки между различными участниками бизнес-процессов, динамическая оптимизация исполнения бизнес-процессов в зависимости от различных оперативных условий и многие другие…