Потребительский сектор России растет очень быстро — на десятки процентов в год. А темпы роста ведущих розничных сетей, как правило, составляют от 50 до 100%. Это обстоятельство ставит перед отраслями производства потребительских товаров, их дистрибуции и торговли ряд сложнейших задач, из которых основная — успеть за столь бурным ростом и развиваться адекватно рынку. О том, как справиться с подобным взрывообразным развитием, мы беседуем с Андреем Филатовым, директором по работе с клиентами «SAP СНГ», и Сергеем Белинским, руководителем направления «Торговля / ТНП» Центра отраслевой экспертизы SAP.

Intelligent Enterprise: Какие проблемы ставит перед компаниями — производителями и продавцами потребительских товаров — столь высокий показатель рыночного роста?

Андрей Филатов: Да, сегодня темпы роста потребительского сегмента очень высоки. Такой рост спроса на товары потребления ставит задачи автоматизации, принципиально отличные от того, с чем сейчас сталкиваются компании западные. У последних, как правило, и процессы, и оргструктура уже отработаны и легко масштабируются — новый филиал просто включается в существующий информационный ландшафт. Примеры Unilever, Heineken и Nestle наглядно показывают, что происходит: тиражируется глобальное типовое решение. Дальше бизнес-процессы, средства автоматизации и инструментарий будут работать так, как дoлжно. Остается найти квалифицированных сотрудников.

В компаниях с российскими корнями, будь то торговые или производственные, такие возможности практически отсутствуют. Бизнес-процессы, как правило, разработаны в то время, когда компания была небольшой. ИТ-системы — тоже, поэтому нередко их жизненный цикл заканчивается с началом активного роста предприятия. В результате параллельно с организацией новых производственных линий и каналов, открытием складов и торговых площадей, наймом специалистов встает качественно иная проблема — как поддержать быстро растущий бизнес? Ведь всё держится на унаследованных бизнес-процессах и ИТ-системах. А выдержат ли они новый масштаб? И надолго ли их хватит?

Практика показывает, что в большинстве случаев требуется новое ИТ-решение, которое может поддержать актуальные бизнес-процессы. Причем это как раз тот случай, когда информационные технологии могут помочь быстро выстроить новые бизнес-процессы и организационные модели. Производители серьезных программных продуктов, такие как SAP, в последнее время разрабатывают и выводят на рынок именно отраслевые решения, в которые уже заложены лучшие бизнес-процессы конкретных отраслей, в том числе торговля потребительскими товарами и их производство. Такие решения способны хорошо поддержать становление новых бизнес-процессов в период их смены, в частности потому, что дисциплинируют исполнителей.

В какой мере в решениях SAP соблюден баланс между гибкостью и жесткостью как отражением повышенного внимания к дисциплине пользователей?

Андрей Филатов: Думаю, что необходимый баланс соблюден. Надо понимать, что определенная жесткость внесена не для того, чтобы максимально ограничить степень свободы сотрудников. Польза ее, например, в том, чтобы операции по закупке и приему товара на складе делались последовательно — во избежание «посмертного учета» на данном и других участках.

Более того, эта жёсткость достаточно гибка, чтобы была возможна эволюционная автоматизация, т. е. компания автоматизирует бизнес-процесс настолько, насколько он существует. Если в дальнейшем в процессе появляются дополнительные шаги или подпроцессы (скажем, обработка авизо об отправке от поставщика и утверждение заявки на закупку у владельца бюджета) — SAP может предложить готовые инструменты для решения этих задач.

В итоге мы получаем полезную жест­кость, которая совершенно оправданна и реально может помочь российским компаниям быстро выстроить нормальные, масштабируемые модели бизнеса, а значит — дать им выигрыш в скорости и возможности догнать и перегнать своих конкурентов.

Например, наш клиент — компания «Евросеть». Специфика бизнеса — мелкий товар, который легко перепутать при подборе и доставке заказа в пять тысяч торговых точек. И всё это в высококонкурентной среде, потребитель весьма требовательный, поэтому очень важно, чтобы в конкретный магазин привезли именно тот товар, который нужен. «Евросеть» смогла с помощью информационной системы построить прозрачный процесс создания заказов, их сбора и отслеживания пути каждого заказа до магазина. Соответственно была выстроена система бонусов для персонала. В итоге CIO «Евросети» на одной из наших конференций сообщил, что эффективность логистики в компании повысилась в восемь раз без набора дополнительного персонала. Вот реальное значение правильно выстроенных бизнес-процессов и поддерживающих их ИТ-систем.

Ведя речь об автоматизации, зачастую говорят об уникальности российского бизнеса. Действительно ли она существует и в чем на ваш взгляд состоит?

Андрей Филатов: На мой взгляд коренное отличие в том, что на Западе основой успешного бизнеса является отработанная бизнес-модель со своим ноу-хау, а в российских компаниях — конкретные личности. Это тем более значимо, что в сфере производства ТНП и в рознице бизнес целиком частный. Хочу особо подчеркнуть: как правило, российская специфика не связана с нетривиальностью построения бизнес-процессов. Российские розничные компании, например, проходят точно тот же путь, что и западные. Кроме того, российские производители ТНП все чаще приглашают на ведущие позиции бывших сотрудников Unilever, Mars Carrefour — компаний, которые считаются передовыми школами менеджмента. Безусловно, западный опыт как кальку накладывать нельзя, его надо адаптировать, и тут требуется большая аккуратность. Но тенденции развития — те же, что и на Западе.

Еще один важный момент. Понятно, что в быстрорастущих компаниях многие решения не всегда принимаются с учетом всех факторов, это просто невозможно. И когда эти огрехи выявляются при автоматизации, то у компании есть два пути: либо настаивать на собственной уникальности, отказываясь от промышленного ПО, либо решиться на отказ от унаследованных уникальных процессов, на то, что в течение некоторого времени рост компании будет не столь бурным, но зато она получит время, чтобы пересмотреть свои бизнес-процессы с целью их автоматизации и грамотного устройства бизнеса. В этом случае выигрыш в долгосрочной перспективе несомненен. Многие предприятия, в том числе из среднего и малого сегмента, давно это поняли — например, «Нефис косметикс» (торговая марка «АОС»), «Роллтон». И те российские игроки, которые хотят быть лидерами, также должны пройти этот путь.

Ключевая проблема мировых производителей потребительских товаров — это отслеживание движения товаров по цепочке от производителя к покупателю. Насколько она актуальна для России?

Сергей Белинский: Да, это важнейшая задача как мировых, так и отечественных компаний. Однако сегодня приоритеты большинства российских участников цепочки движения товаров сосредоточены скорее на эффективности каждого из них в отдельности, нежели на достижении общей эффективности всей цепочки. Связано это с тем, что у большинства предприятий еще не исчерпан ресурс роста и лишь единицы переходят к задачам взаимодействия, таким как высококачественный обмен данными с поставщиками. Но они неминуемо к этому придут. В Европе решение этих задач настолько важно, что создаются специальные некоммерческие партнерства розничных продавцов и производителей FMCG, которые обсуждают, как, например, уменьшить случаи отсутствия товара на полке с 8 до 6%. И над этим приходится много и серьезно работать всем участникам цепочки. В России же такие цифры пока воспринимаются в пределах погрешности.

Проблема еще и в том, что уровень автоматизации участников движения потребительских товаров по цепочке от производителя к покупателю неравномерен. Наиболее преуспели в этом отношении компании розничной торговли, которые работают с очень большим количеством артикулов — 50 или даже 100 тысяч наименований в ассортименте для них не предел. Они первыми начали вкладывать значительные средства в ИТ-решения, и пройдя более длинный путь в плане автоматизации, более серьезно развили свои системы по сравнению с другими участниками цепочки. И при этом компании розничной торговли весьма активно заставляют и дистрибьюторов, и производителей ТНП использовать более серьезные средства обмена информацией.

Российские производители потребительских товаров, к сожалению, по большей части проигрывают западным по уровню ИТ. Но не все. Скажем, такие наши клиенты, как «Аквавижн» (торговая марка botaniQ) или «Продукты питания» (торговая марка «Золотой петушок») почти не уступают Unilever и Procter&Gamble.

Что касается оптовой торговли и дистрибуции, то поставщики и продавцы стремятся работать напрямую либо оставляя этому промежуточному звену минимум прибыли. Соответственно сейчас в оптовой торговле и дистрибуции наблюдаются процессы концентрации — выживают крупнейшие. С другой стороны, они диверсифицируют свой бизнес, переквалифицируются, например, в логистических провайдеров или открывают параллельные бизнесы — идут в розничную торговлю, производство. Эти процессы заставляют их быстро осмысливать ситуацию и ставить новые задачи перед ИТ.

Однако выравнивание уровня информационной поддержки бизнеса в компаниях, участвующих в единых цепочках поставок товаров народного потребления, — обязательное условие эффективной работы. Опыт развитых западных рынков это ясно показывает. Так что для российских компаний это вопрос времени. Судя по тому, что происходит на рынке, — ближайшего.