Хорошо построенные процессы принятия решений в области ИТ могут сильно помочь в нынешних непростых условиях. Поэтому беседу с Евгением Чаркиным, CIO «Северстали», мы начали с разговора о подходах к планированию и принятию решений в области ИТ, а также с приоритетов в области общего управления ИТ. Однако мы не могли обойти стороной и сегодняшнюю ситуацию и обсудили, как она повлияла на принципы работы в этой сфере.

Окончил Финансовую академию, имеет финансовое образование.
Свою карьеру начал с должности финансового контролера в компании — логистическом операторе FM Logistic.
После этого работал в консалтинге и затем — в «Норильском никеле» заместителем начальника управления ИТ-проектами.
С 2003 года — в ОАО «Северсталь», где в 2008‑м занял должность CIO.

Intelligent Enterprise: Первый во­прос — тра­ди­ционный, о диалоге бизнеса и ИТ. Каким образом и в какой форме должно налаживаться профессиональное взаимопонимание между вами и руководством компании?

Евгений Чаркин: В глобальном плане для организации эффективного диалога ИТ‑службы и бизнеса в ОАО «Северсталь» существует Комитет по ИТ, возглавляемый нашим генеральным директором. В него также входят все члены правления компании и ваш покорный слуга. Основные задачи этого комитета — обсуждение ИТ‑стратегии и ИТ-бюджета предприятия, контроль ключевых ИТ-проектов и направлений ИТ-поддержки бизнеса. Однако мне, как и моим коллегам из других функциональных подразделений, для рассмотрения всех вопросов взаимодействия в рамках только одного этого комитета не хватает. Поэтому мы всячески стараемся привнести какие‑то другие элементы общения. Например, проводим регулярные интервью с руководителями направлений, чтобы четче понять, что их заботит, какие имеются пожелания в отношении ИТ-функций. Я считаю, что для ИТ-отдела очень важно иметь возможность лично обсудить с бизнес-менеджерами все важные для нас темы, такие как формирование общих центров обслуживания по разным направлениям, унификация алгоритмов генерации отчетности и т. д.

И в этих вопросах к вашему мнению прислушиваются?

Да. Возможно, важную роль играет то, что я по образованию и по опыту не айтишник. У меня финансовое образование, я работал в финансовом контроле и консалтинге, поэтому вполне могу поддержать подобный разговор. Именно в таких диалогах и рождаются будущие инициативы в области ИТ. Мы стараемся сделать так, чтобы на обсуждение Комитета по ИТ выдвигались наши совместные инициативы с кем‑либо из руководителей бизнес‑структуры компании. Иногда сами руководители функ­циональных подразделений приходят к ИТ, бывает и наоборот — я прихожу к ним с каким‑то предложением. Затем проводится доработка этого предложения в ходе диалога между мною и руководителем — заказчиком потенциального проекта.

Что в вашей компании понимается под ИТ‑стратегией холдинга? Каким образом она формулируется и насколько детализирована? Насколько мы знаем, в компаниях она может быть самой разной — от двух-трёх страниц до 150‑страничной монографии.

Наша ИТ‑стратегия представляет собой небольшую презентацию на 5—10 слайдов. И на мой взгляд это самый правильный путь. В своей профессиональной практике я видел расписанные до самых мельчайших деталей монографии стратегий, которые никто никогда не читал. Написание таких монографий означало немалую дополнительную работу, которая не давала существенного эффекта. Я полагаю, более целесообразно в качестве ИТ‑стартегии рассматривать и утверждать некоторое общее видение, которое и может быть выражено в 5—10 слайдах. Например, топ-менеджмент нашей компании хорошо понимает логику процессов, даже если стратегия представляется в укрупненном варианте. Если мы говорим, что хотим внедрять стандартный функционал ERP‑системы, то руководство понимает, о чем идет речь, и не нужно декомпозировать это до атомов и молекул. Каково главное содержание ИТ‑стратегии? Это структурированное видение тех преимуществ, которые может принести использование ИТ. Стратегия актуализируется раз в год, и как раз сейчас мы находимся в процессе ее обновления. Мы начинаем с того, что берем зафиксированные цели компании и раскладываем их до элементов такого уровня, когда становится понятно, что ИТ могут привнести для достижения этих подцелей. И затем полученные инициативы структурируем по трем направлениям: приложения, инфраструктура, организация ИТ. Дальше полученный перечень инициатив можно разложить до уровня программ и проектов.

Как ИТ‑стратегия холдинга сочетается со стратегиями отдельных дивизионов и заводов? Ведь направления развития ИТ там разные? Как все это можно уместить в нескольких слайдах?

Направления развития и ИТ‑стратегии у дивизионов компании разные, в «Северсталь-Ресурсе» — одна, в «Российской стали» — другая. Более того, локальная стратегия может зависеть и от страны, например, в США есть своя специфика, которая также отражается на ИТ‑стратегии. Безусловно, всё это расписать в одной презентации на уровне всей компании нереально. Что мы делаем в этом случае? В общей ИТ‑стратегии прописываем «зонтичную» стратегию — основные принципы и подходы к развитию ИТ, только то, что реализуем на уровне корпоративного центра и дивизиона. Наши приоритеты в области общего управления ИТ включают:

  • жесткое следование корпоративным стандартам;
  • создание центров компетенции по технологиям;
  • использование аутсорсинга во внедрении и поддержке, концентрацию компетенций в области стратегии и контроля SLA внутри компании;
  • использование подходов ITIL и CobIT.

А приоритеты в области инфраструктуры и приложений таковы:

  • стандартные типовые решения на уровне дивизиона и бизнес-единиц;
  • интеграция типовых решений на уровне управленческой отчетности и НСИ;
  • поддержка работы кросс-функциональных команд, охватывающих процессы разных дивизионов;
  • развитие функций корпоративного управления на уровне группы компаний (аудит, риск-менеджмент);
  • централизованное управление ИТ-инфраструктурой;
  • стандартизация инфраструктурных решений.

Дивизионы и предприятия берут за основу эти основные принципы и сами разрабатывают свои отдельные ИТ‑стратегии. Безусловно, ИТ‑стратегии и на уровне дивизиона, и на уровне предприятия согласуются с корпоративным центром.

Используете ли вы для презентации и утверждения ИТ-проектов оценку эффективности, которую он принесет? И если да, то в какой форме показываете эти эффекты? Применяете ли, например, расчет ROI для проектов?

Я не верю в финансовые оценки эффекта от ИТ-проектов, связанных с автоматизацией процессов управления. Если проект связан с автоматизацией технологических процессов — скажем, внедряется MES‑система или система технического обслуживания и ремонтов, — то посчитать эффект в денежном выражении можно. Там есть четкие коэффициенты использования оборудования, которые переводятся в понятные деньги. Но когда мы говорим про консолидацию финансовой отчетности, внедрение системы бюджетирования или ERP‑системы, то здесь все крайне туманно. Например, наличие инструмента гибкого финансового планирования и контроля сказывается в том числе и на репутации компании, потому что инвесторы видят подтверждение аудита, заключившего, что в компании есть методологически выстроенная система планирования финансов.

Поэтому преимущества ИТ-проектов для нашего Комитета по ИТ описываются примерно так: проект по автоматизации создания отчетности на уровне холдинга позволит повысить качество выпускаемой отчетности, уменьшив трудоемкость, сократив количество ошибок и создав развитые механизмы контроля при формировании консолидированной отчетности в компании. В данном случае основная ценность — это конечно же качество информации. И бизнесу этого достаточно, более детальных оценок от нас не требуется.

Давайте теперь перейдем к конкретным направлениям развития ИТ. Каковы основные направления ИТ-поддержки бизнеса? Какие ИТ-проекты приоритетны на уровне холдинга?

Ключевые ИТ-проекты — это система консолидации финансовой и управленческой отчетности на уровне холдинга, а также внедрение ERP‑систем на уровне дивизионов ОАО «Север­сталь».

Систему бюджетирования и консолидации отчетности в рамках холдинга мы запустили еще в 2006 году. Решение было построено на базе систем Oracle Financial Analyzer и на тот момент было очень неплохим. Однако с того времени у нас сильно эволюционировали модели построения отчетности. Сейчас мы пришли к тому, что вся наша отчетность, и финансовая и управленческая, строится на основе МСФО. Методологическая сложность процессов консолидации сильно возросла, механизмы консолидации стали более развитыми, увеличились объемы аналитики и данных.

Соответственно всё это повлекло за собой необходимость изменения инструментария и перевода процессов консолидации на более современные технологические решения. Сейчас мы постепенно переходим от Oracle Financial Analyzer к Hyperion. Система Oracle хороша как средство бюджетирования, но не является полномасштабным инструментом консолидации отчетности. В ней очень сложно сделать трансформационные и консолидационные корректировки в сравнении со специальными программными продуктами, которые имеют преднастроенные механизмы трансформации и консолидации. А дня нас, конечно, оптимально иметь некое интегрирован­ное решение «плани­рова­ние — кон­соли­да­ция — ана­лиз».

Главный урок из нашего опыта в этом направлении таков: нецелесообразно пытаться приспособить систему к неотлаженным процессам. Лучше потратить время на обкатку и отладку процессов в подручном инструменте, например в Microsoft Excel. Понять, что эти процессы рабочие и это именно то, чего хочет руководство, что теперь мы готовы их формализовать. Определиться с форматами, иерархиями и справочниками, чтобы не менять их каждый месяц в работающей системе. И только после такого тестирования можно реализовывать эти процессы в полноценной системе. Это очень важно, потому что иначе изменения идут болезненно, из‑за неадаптированности программного инструментария процесс развития методологии становится тяжелым.

А как вы подходите к внедрению ERP‑системы в бизнесах холдинга? Какова степень типизации ERP‑систем и на каком уровне она проходит? И как глубоко система погрузится в производство? Ведь в металлургии ERP‑систему до уровня производства, как правило, не опускают…

На данный момент мы работаем на разных системах. Так сложилось исторически: мы приобретали активы с разными типами ERP‑систем. На заводе в Америке работает Oracle E-Business Suite, в Европе — SAP R/3, на Череповецком комбинате — система собственной разработки.

Тем не менее унификация безусловно нужна. Наша стратегия предусматривает типизацию как отдельных процессов, так и ERP‑систем на уровне дивизионов. Именно такой уровень типизации мы считаем оптимальным. А интеграция между дивизионами должна осуществляться на уровне НСИ и корпоративной отчетности.

Например, мы поняли, что для нашего ресурсодобывающего дивизиона наиболее оптимальной системой является решение SAP, и не так давно был запущен пилотный проект в этой области. В то же время у нас строятся унифицированные системы управления, одна на американских активах, другая — на европейских. Как унифицировать эту систему в России, в дивизионе «Российская сталь», мы сейчас обсуждаем, и пока главный вопрос — в приоритетах и сроках. Принесет ли предприятию дополнительные преимущества унификация решений в рамках всей компании, пока не очевидно: сейчас мы изучаем возможные плюсы и минусы такого варианта развития нашей ИТ-инфраструктуры.

Что касается охвата системой производственных процессов, то, как правило, в металлургии ERP‑систему действительно не опускают на этот уровень. Здесь открываются хорошие перспективы для работы специализированных систем планирования и производственного учета. ERP‑система не покроет контур планирования достаточно полновесно. Правда, на уровне объемного планирования ERP‑система работает хорошо, но должны быть еще системы для детального и суточного планирования. Поэтому не нужно пытаться приспособить ERP ко всем производственным процессам, и опыт мировых лидеров отрасли это также подтверждает. Практически на всех наших предприятиях используются специализированные системы производственного учета и планирования.

Теперь давайте перейдем к вопросам организации управления ИТ… Вы упоминали, что в стратегии записаны направления аутсорсинга и ITIL.

Да, в настоящее время у нас идет проект по внедрению процессов ITIL, ориентированный в основном на управление инцидентами и конфигурациями и в меньшей степени на управление изменениями. Принципы ITIL позволяют сделать работу ИТ‑служб менее затратной и более качественной. Этот проект идет в рамках всей компании, и в первую очередь он покрывает все сквозные процессы. Так как у нас появляется все больше корпоративных приложений, то процессы ITIL мы прежде всего внедряем в рамках их поддержки.

Важнейшее направление организации управления ИТ — это аутсорсинг. Здесь наша стратегия такова: вопросы стратегического менеджмента, контроль SLA и управление проектами со стороны заказчика мы держим у себя. Всё остальное — разработку приложений, поддержку и т. д. — постепенно выводим в дочерние или внешние предприятия. У нас в группе компаний есть внутренний ИТ-оператор («Северсталь-Инфоком»), который развивается и принимает на себя все больше функ­ций по поддержке и обслуживанию предприятий группы. Плюсы и минусы такой стратегии понятны. Плюсы в том, что предприятие не занимается непрофильной деятельностью и четче контролируются затраты на вспомогательные процессы. Наше руководство понимает, что аутсорсинг — это один из главных инструментов оценки того, сколько же реально стоят ИТ для компании. Как бы четко мы ни строили отчетность, если ИТ-функция находится внутри, то затраты на ИТ так или иначе размыты и не учитываются полностью. Аутсорсинг позволяет этого избежать. Другие плюсы — это оптимизация численности персонала, унификация процессов и экономия за счет масштабов. Кроме того, теоретически должно повыситься качество оказания ИТ‑сервисов. Подчеркиваю: именно теоретически. Бывает, что при переводе сервиса на аутсорсинг в начальной стадии качест­во падает.

Главный минус прежде всего в том, что зачастую теряется контроль. Если не приложить усилий для того, чтобы обеспечить реальный прием услуги заказчиком внутри компании, не сохранить эту компетенцию за собой, то контроль над ситуацией можно потерять полностью и стать зависимым от конкретного аутсорсера. Второй минус в том, что на старте такого сотрудничества бизнесу может показаться, что ИТ стоят дешевле, чем на самом деле. Затраты на ИТ, как я уже сказал, сильно диверсифицированы, а аутсорсер будет брать деньги за каждую элементарную операцию.

И какую стратегию в отношении ИТ-аутсорсинга вы выбрали? Что вы уже вывели и что планируете отдать на аутсорсинг?

Именно понимая все основные минусы аутсорсинга для заказчика, мы выбрали тактику взвешенных решений, без революционных изменений. Мы ни в коем случае не хотим потерять качество ИТ‑сервисов и управляемость ИТ-процессов. И по­этому на аутсорсинг переходим очень осторожно, каждое решение о выводе той или иной ИТ-функции принимается взвешенно и согласуется со всеми заинтересованными сторонами в компании. Мы стараемся как можно более тщательно готовиться к каждому шагу, чтобы четче понять риски и сохранить возможность управлять ими. Нужно определить, какие сервисы оказывают ИТ, тарифицировать их в разрезах времени и финансов, формализовать весь процесс прохождения ИТ‑сервиса, рассчитать параметры SLA и процессы контроля за ними и т. д. Это непростой и весьма длительный процесс. Но без этих процедур может сложиться так, что при выводе функции на аутсорсинг снизится качество и вырастут затраты. Потом ситуация может выровняться, но за это время у менеджеров бизнеса будет потеряно доверие к модели аутсорсинга.

Прежде всего мы вывели из компании все обслуживание телекоммуникаций, им занимается «Северсталь-Инфоком». Мы не хотим быть организацией, которая оказывает своим пользователям телекоммуникационные услуги. Для нас предпочтительней, чтобы эти услуги оказывались либо внутренним аутсорсером, либо внешней компанией. Затем в «Северсталь-Инфоком» было передано обслуживание центра обработки данных и поддержка ряда корпоративных приложений. Постепенно мы туда же переводим поддержку пользователей на местах. Наша ИТ‑служба непосредственно и очень активно участвует в проектах по развитию ИТ в подразделениях.

В частности, центр компетенции по проекту внедрения ERP‑системы SAP в «Северсталь-Ресурсе» сейчас состоит из специалистов нашей ИТ‑службы, сотрудников «Северсталь-Инфокома» и персонала «Северсталь-Ресурса». Здесь мы присутствуем на стадии запуска сервиса. Скорее всего когда мы будем тиражировать созданное решение, баланс сместится в сторону аутсорсера. Каким образом это должно произойти, мы сейчас решаем.

Вообще формирование глобальных центров компетенции в области ИТ, которые будут обслуживать предприятия группы, — очень важный момент. Учитывая большую территориальную распределенность группы компаний, неоднородность развития ИТ-функций и уровня квалификации ИТ‑сотрудников (компания росла за счет слияний и поглощений), для ИТ‑службы ОАО «Северсталь» сейчас очень важно создать сеть глобальных центров компетенции по различным технологиям (Microsoft, Oracle, SAP, промышленная автоматика).

Но в целом вывод ИТ-функций на аутсорсинг продолжится, ИТ‑служба будет освобождаться от ресурсоемких и рутинных функций, сосредотачиваясь на стратегических вопросах и функциях службы заказчика. Это наша стратегия, и она сильно влияет на изменения в структуре ИТ‑службы. Так идет постепенное формирование на уровне дивизионов и бизнес-единиц специально выделенной службы заказчика. Сейчас, хотя аутсорсинг используется не по всем направлениям, уже формируются элементы службы заказчика, которые впоследствии должны будут взять на себя всю полноту взаимоотношений с бизнес-заказчиком и трансляцию его требований на уровень управления ИТ‑сервисами. Это абсолютно необходимо. Однако процесс создания и вызревания такой системы очень длительный. Поэтому наш первый шаг — организация минимально функциональной службы заказчика, которая вначале работает на формальном уровне, но постепенно наращивает функционал.

Управление ИТ в период экономического кризиса

Intelligent Enterprise: Отдельный и очень актуальный вопрос: как вести себя ИТ-директору сегодня, в нынешних условиях? Руководители подавляющего большинства предприятий требуют снижения ИТ-затрат. Насколько сильно это влияет на ИТ‑стратегию вашей компании?

Евгений Чаркин: Как писал Лев Толстой, «все счаст­ливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по‑своему». И в условиях кризиса, конечно, каждый CIO должен искать свои рецепты. ИТ-директору нужно постоянно отслеживать приоритеты предприятия. Сегодня они меняются очень быстро, серьезные изменения могут произойти буквально в течение пары недель.

Конечные цели нашей компании не изменились, изменились лишь условия, поэтому мы продолжаем жёсткое следование корпоративным ИТ‑стандартам и утверждённой ИТ‑стратегии. Да, ресурсная база уменьшилась, и часть направлений работ приходится пересматривать. Очень важно в этой ситуации сохранить самое главное — человеческий капитал и знания, которые были накоплены в центрах компетенции. Учитывая распределённость компании и неоднородность уровня развития ИТ, на эти центры ложится большая нагрузка.

В целом антикризисные меры я делю на четыре направ­ления:

  • централизация и консолидация управления ИТ на уровне компании;
  • оптимизация взаимодействия с подрядчиками и вендо­рами;
  • оптимизация портфеля ИТ-проектов;
  • совершенствование модели предоставления ИТ‑сервисов.

В области централизации и консолидации управления ИТ важны три момента. Первый — еще большее ужесточение ИТ‑стандартов и контроль их исполнения. Второй — консолидация ИТ-закупок; мы все больше отходим от локальных и региональных отношений с вендорами к глобальным. У нас уже есть ряд корпоративных соглашений с производителями ПО и оборудования, например Microsoft и Oracle, и эффект от этого колоссальный. Третий момент — это глобализация управления инфраструктурными ИТ‑сервисами. Сама по себе телекоммуникационная инфраструктура склонна к централизации, и в период кризиса это может серьезно оптимизировать затраты на неё. Однако при централизации и консолидации очень важно найти баланс между управляемостью и гибкостью, и мы, например, очень серьезно задумались о том, какие функции следует централизовать на уровне компании в целом, а какие — на уровне дивизионов.

При оптимизации портфеля проектов нужно помнить, что роль ИТ для компании аналогична инфраструктуре для здания. И наши топ-менеджеры разделяют это мнение. Я уверен, что несмотря на серьезность ситуации мы не должны останавливать все ИТ-проекты. При оптимизации проектного портфеля мы активно применяем сценарное планирование, у нас разработано несколько сценариев в зависимости от того, как будет развиваться ситуация на рынке. Мы более точно и аккуратно подходим к приоритизации проектов, отдавая предпочтение проектам корпоративного уровня, так как в них возможно использование стандартных технологий и глобальных соглашений.

О каких решениях сейчас имеет смысл задуматься?

Мне кажется, приоритет должен быть отдан решениям в области сквозного планирования, с особым упором на анализ сквозной себестоимости, управление денежными потоками и ликвидностью, а также на моделирование, отчетность и анализ. Значимость инструментов автоматизации для решения подобных задач однозначно растет в последние месяцы. Не исключено, что именно сейчас еще остается шанс оптимизировать систему контроля затрат. Кризис может продлиться сколько угодно, и неизвестно, будет ли потом возможность заняться таким контролем, важным для гибкого управления в условиях неопределенности. И если эти решения в компании недостаточно развиты, то я заду­мался бы об их внедрении сейчас.

При построении взаимоотношений с подрядчиками, я считаю, надо исходить из принципа взаимной лояльности. Кризис носит системный характер, и поэтому мы призываем подрядчиков и поставщиков проявлять максимальную гибкость и действовать проактивно. Мне кажется, если конъюнктура цен на металл складывается не лучшим образом, то и ценовая политика наших подрядчиков должна быть скорректирована. В рыночной экономике не бывает, чтобы плачевная ситуация у заказчика совершенно не отражалась на подрядчике. Потери должны равномерно распределяться по всем участникам рынка, и подрядчики должны стать гибче, искать варианты партнерства. Мы безусловно понимаем всю тяжесть сегодняшнего положения поставщиков ИТ-услуг, но и от них, и от поставщиков оборудования и ПО мы ждем снижения цен на фоне общего спада производства. Это логично. Еще раз призываю не разбегаться, а договариваться, помня о том, что так или иначе экономика циклична, а кризисы заканчиваются. Когда нынешний кризис пройдёт, компании-поставщики выйдут из него с теми клиентами, которых сумеют сохранить. Я считаю, что в условиях кризиса проверяются и укрепляются долгосрочные отношения с подрядчиками. Мы к этому стремимся. На мой взгляд, заключение долгосрочных договоров с подрядчиками может очень помочь в снижении издержек.

В целом для меня кризис — это повод серьезно задуматься о структуре расходов на ИТ-инфраструктуру компании, удобный момент для оптимизации управления ИТ, когда ИТ‑служба может и должна стать эффективнее и сильнее.