Важнейшая задача, поставленная правительством России, — модернизация экономики. Основная цель модернизации — это повышение эффективности компаний, производительности труда. Сегодня затраты российских предприятий на проведение транзакций, выполнение операций, создание продукта, как временные, так и денежные, сильно, в разы отличаются от показателей европейских и американских компаний.

Чтобы конкурировать с ними на глобальном рынке как отраслям в целом, так и конкретным предприятиям, нужно уметь работать так же эффективно, как работают западные коллеги. Причем этот процесс не стоит на месте — каждый год менеджеры западных компаний ищут и находят новые способы повышения эффективности. Значит, нам надо догонять их с опережающей скоростью.

Эта задача может решаться несколькими путями. Какую роль в этом играет ИТ? Одну из главных, поскольку с помощью ИТ-инструментов эффективность предприятий можно поднять в разы. И здесь я не говорю об ИТ-оборудовании и ИТ-активах. Да, важно их модернизировать и заменять устаревшие активы, но это далеко не самое главное. Дело в том, что российские компании находятся на таком этапе своего развития, когда у них есть гигантский потенциал улучшения бизнес-процессов. Даже элементарные базовые меры, такие как сокращение уровня складских запасов, дают немалый эффект. Второй источник эффекта — сокращение временных затрат на рутинные операции, что блестяще обеспечивают транзакционные системы. Третий — увеличение прозрачности бизнеса и сокращение временных затрат на принятие решений, например, посредством создания «единой версии правды».

И это еще не все. Огромный эффект дает оптимизация бизнес-процессов, например, централизация управления. Сейчас в российских компаниях много дублирующих процессов, избыточных согласований, излишних цепочек действий. Но пока нет единой управленческой ИТ‑системы, это все незаметно. С внедрением ИТ проблемы проявляются, и возникает возможность оптимизировать процессы. Повышаются эффективность и производительность. Например, когда ИТ‑система позволила идентифицировать источник жалоб и определить, какую конкретную деталь надо исправить, директор предприятия оперативно обнаружил проблемы с качеством продукции, сразу дал указание подрядчикам заменить или переработать ее и сразу снизил риски.

Потенциал повышения эффективности видится просто огромный, если вспомнить, что широкое внедрение ИТ‑систем меняет управленческие модели, культуру людей. А это — ключевой момент в эффективности предприятия. Подобные эффекты идут рука об руку с внедрением ИТ‑систем в области управления предприятием. При этом очень важно отметить, что внедрение управленческих ИТ‑систем существенно, в разы дешевле, чем другой традиционный способ повышения эффективности компаний — замена устаревших активов. А потенциал повышения эффективности за счет устранения неэффективных бизнес-процессов, согласно исследованиям компании McKinsey, в разы выше. Например, согласно исследованию McKinsey, в российской энергетике лишь около 30% разницы в эффективности с компаниями США связано с устаревшими активами, а вдвое больше, до 60%, — с неоптимальностью бизнес-процессов. То есть оптимизация бизнес-процессов — огромный потенциал для роста эффективности, существенно больший, чем модернизация активов. И в реальных проектах мы видим такие эффекты.

Но на столь сильный эффект можно рассчитывать, лишь внедряя бизнес-приложения параллельно с решением задач по оптимизации процессов. Компания SAP уже 38 лет занимается бизнес-приложениями. И именно для достижения столь серьезного результата мы накапливаем лучшие управленческие практики и отражаем их в нашей системе в виде уже готовых преднастроенных процессов. Компания, покупая такой набор пакетированных решений, покупает не просто ИТ‑системы, а возможность использовать лучшие процессы и управленческие модели.

К сожалению, пока российские компании мало вкладывают в такие направления модернизации. В России лишь 1% ВВП тратится на информационные технологии, в отличие от 4—5% в США. Более того, в структуре этого процента всего лишь 14% занимают затраты на программное обеспечение. Еще около 20% — услуги, а остальное — ИТ-оборудование. Конечно, вложения в ИТ-оборудование и ИТ-активы не будут столь эффективны. Инфраструктура важна, но компаниям очень важно еще и инвестировать больше в программное обеспечение и консалтинговые услуги.

Кроме того, чтобы получить такие эффекты в повышении производительности, нужно несколько факторов. Первое — это политическая воля и очень хорошее понимание со стороны высшего руководства компании, зачем это нужно и чего от внедрения ИТ-инструментов можно ожидать. Причем, обращаю внимание, это и понимание, и воля довести дело до конца. Если одно есть, а другого нет — для проекта пользы не будет.

Второе — чтобы не наступать лишний раз на грабли и не повышать риски проекта, нужно использовать уже апробированное решение и известные лучшие управленческие практики. Третье — использование проверенных методологий внедрения и доверие к ним, сильно снижающие риски таких проектов. Обязательно надо анализировать методологию внедрения и использовать опыт похожих компаний, уже проходивших этап внедрения. И последнее — это команда, которая занимается внедрением. К сожалению, очень часто в российских компаниях наблюдается сильный разрыв между ИТ‑департаментом и бизнес-пользователями. Это мешает бизнес‑специалистам активно выступать в роли постановщика задачи. Когда ИТ‑департамент играет лидирующую роль, то проекты зачастую неэффективны.

Не секрет, что важное условие успеха проекта — вовлеченность и позитивное отношение к проекту сотрудников, членов проектной команды и пользователей. Смена рабочей среды, необходимость изменений, часто привнесенных сверху, довольно часто является вызовом при внедрении ERP‑системы. Люди по своей природе консерваторы, что‑то новое поначалу почти всегда вызывает отторжение. Обычно динамика настроений пользователей такова — сначала много негатива, потом даже после внедрения продолжается в целом негативная реакция, хотя появляются и позитивные ростки, а потом через шесть — семь месяцев после внедрения, когда пользователи реально видят преимущества системы, настроения переходят в позитив. И, по признанию многих пользователей, потом они уже не представляют, как можно работать вне системы или без ее поддержки.

Чтобы уменьшить негативные последствия консерватизма пользователей, очень желательно применять тактику quick wins. Для этого нужно сделать даже не методологический, а политический шаг — разбить большой проект на промежуточные этапы, чтобы можно было показать «быстрые победы»: вот чего мы достигли за три — четыре месяца, и вот какой результат. Так пользователи быстрее понимают ценность всего этого. Например, я знаю многих клиентов, которые пошли по этому пути, быстро внедрив один модуль крупного пакета, а уже потом запустили проект, внедряющий систему с широкой функциональностью.

И кроме того — использование стандартного функционала и пакетированных решений. Одна из больших проблем, возникающих в таких проектах, — это большая доля доработок, связанная либо с неграмотным использованием стандартного функционала, либо с нежеланием менять свои бизнес-процессы. Таким образом, значительно увеличиваются сроки, стоимость и риски проекта. Поэтому я считаю, что нужно максимально ориентироваться на стандартные преднастроенные процессы и использовать максимум стандартного функционала отраслевых решений. У нас есть очень много прецедентов, когда за шесть месяцев внедрялась ERP‑система с широким охватом. И это за счет использования стандартного функционала, избегая программирования и меняя бизнес-процессы.

Конечно, у каждой компании есть некоторое количество уникальных процессов. Но зачастую — совсем не столько, сколько кажется на первый взгляд. Ведь мы все люди, и нам кажется, что каждый процесс уникален. Но решения по таким процессам выносить надо на самый верх, на управляющий комитет проекта. Практика показывает: чем выше этот вопрос решается, тем меньше оказывается уникальных ситуаций. Поэтому это должно быть именно решение высшего руководства компании.

В итоге, если снова вернуться к сравнению различных методов повышения эффективности работы компании, можно сказать следующее. Конечно, использование информационных систем требует немалых интеллектуальных затрат и постоянной нацеленности на достижение результата. Их применение далеко не сводится к установке и использованию в соответствии с неким техническим руководством. Да и человеческий потенциал компании в данном случае, наверное, играет куда большую роль. Но зато ИТ‑системы, безусловно, являются более эффективным рычагом модернизации экономики, если эффективность эту мерить как отношение затрат к получаемым выгодам.