Отношение к аутсорсингу на российском рынке складывалось постепенно. Вместе с этим претерпела некоторое эволюционное развитие и структура ИТ-услуг, предлагаемых российским заказчикам ИТ-компаниями. Об этом мы беседуем с директором сервисного центра компании «Инфосистемы Джет» Андреем Гешелем.

Intelligent Enterprise: Популярное сегодня название «ИТ-аутсорсинг» часто пытаются применить к деятельности, которая раньше называлась как‑то по-иному. Что вы вкладываете в эти слова?

Андрей Гешель: Понятие «ИТ-аутсорсинг» вошло в нашу жизнь не так давно, но на сегодняшний день оно укоренилось настолько прочно, что теперь приходится уточнять даже смежные термины. Иными словами, поддержка информационных систем, ранее поставленных заказчику, существовала практически всегда. Слова «аутсорсинг» тогда в ходу не было, хотя некоторые его элементы явно присутствовали. Весь спектр таких работ имеет место и сейчас. Но в связи с этим возникает вопрос: что же называть «настоящим аутсорсингом»? По моему глубокому убеждению, ИТ-аутсорсинг — взаимовыгодное сотрудничество исполнителя и заказчика в области поддержки и обслуживания систем последнего, когда исполнитель берет на себя ответ­ственность за резуль­тат работ согласно установленным требованиям. Ответственность может быть разная, но обязательная ее составляющая — это финансовая ответственность перед заказчиком с понятными и одинаково трактуемыми обеими сторонами критериями.

Какие общие принципы лежат в основе ИТ-аутсорсинга?

Прежде всего это уже названный мною принцип финансовой ответственности. Другими словами, заказчик в обязательном порядке должен иметь финансовые рычаги воздействия на аутсорсера, и такие рычаги не должны быть ничем завуалированы.

Из данного тезиса, в свою очередь, следует очень высокая важность небезызвестных параметров соглашения об уровне предоставляемого сервиса (SLA), причем как для заказчика, так и для исполнителя.

Надо сказать, что сейчас, к сожалению, иногда при составлении договоров в пункт о штрафных санкциях исполнитель пытается включить слова о том, что в связи с неисполнением SLA он якобы готов принять максимально возможные меры для устранения нежелательных последствий. Но в таком случае мы подменяем очень хорошо отработанную на практике аутсорсинговую модель какой‑то другой, куда менее совершенной.

Другой важный принцип работы с заказчиком — выделение со стороны исполнителя конкретного менеджера, ответственного за исполнение договора. В его обязанности входит обеспечение выполнения договорных обязательств согласно прописанным в договоре работам и SLA. Данная практика (выделенный менеджер) в нашей компании реализована давно и показала свою эффективность и полезность. Заказчик всегда знает, к кому он может обратиться в случае возникновения любых проблем, и всегда уверен, что ему помогут.

Еще одна особенность аутсорсинговых проектов заключается в том, что аутсорсер всегда должен работать с некоторым, если угодно, профессиональным опережением по отношению к заказчику. На мой взгляд, он должен быть способен предоставить тот уровень сервиса, который заказчик сам себе обеспечить не может. Пусть этот сервис будет не самым дешевым, пусть заказчик для начала выберет наиболее простые схемы. Но предложения, а следовательно, и лежащие в их основе технологичность и компетенции у поставщика соответствующих услуг обязательно должны присутствовать.

Как развивалась деятельность вашей компании в отношении оказания аутсорсинговых услуг?

Начинали мы лет пять-шесть назад с некоего нового по тем временам варианта, который на сегодня стал далеко не единственной, да и не главной формой оказания подобного рода услуг. Речь идет о работе наших специалистов на площадке заказчика в режиме full time и их деятельности в отношении поддержки информационных систем заказчика. Иными словами, мы оказывали некоторую помощь заказчику в поддержке его систем. На тот момент, как я говорил ранее, слово «аутсорсинг» еще не звучало на российском рынке так часто, как сейчас. Да и мы этим термином почти не пользовались и услугу такую в полной мере еще не продвигали, но тем не менее вполне добросовестно в этом направлении работали.

Постепенно, вместе с более глубоким осознанием сути таких работ, пониманием механизмов формирования и степени важности целого ряда параметров оказания ИТ-услуг, нам становилось ясно, что подобная форма «индивидуальных» работ по поддержке ИТ‑систем в отношении цена/качество вполне востребована. И мы начали ее целенаправленно развивать не только с точки зрения выстраивания механизма выделения специалистов, но и с точки зрения поиска путей оптимизации как финансовой составляющей этой услуги, так и других ресурсов. Так родилась идея удаленного мониторинга систем. Это позволило нашим заказчикам сэкономить деньги, а нам — уменьшить наши ресурс­ные затраты и, как следствие, сделать предложение для заказчика более выгодным.

Описанная схема удаленной работы — также одна из основных характеристик аутсорсинга в его нынешнем понимании. И в то время, когда эта практика в России постепенно становится нормой, наша компания уже сейчас является чуть ли не единст­венной на рынке, кто может на деле показать и обеспечить качественный аутсорсинг по удаленной схеме.

Сегодня непосредственно аутсорсингом и поддержкой информационных систем в нашей компании занимается более 60 человек. Из них на площадках за­казчиков трудятся около 30  человек, а остальные обслуживают информационные системы по удаленной схеме.

Чем больше мы говорим об аутсорсинге, тем чаще слышим тесно сопряженный с этим понятием термин SLA. Что бы вы могли сказать о важности соглашений об уровне сервиса в контексте развития ИТ-аутсорсинга?

В наших проектах все начинается с аудита текущих систем заказчика, в ходе которого мы оцениваем зрелость информационных систем и соизмеряем их с теми SLA, соблюдения которых он от нас требует. Уже на этой стадии часто возникают вопросы. Например, заказчик требует от нас гарантии недопущения простоя его ИТ‑систем более 12 часов в год, в то время как технологии кластеризации систем в том или ином виде у него не внедрены вовсе. Тогда мы садимся за стол переговоров и обсуждаем, какой SLA мы можем реально обеспечить при текущей конфигурации систем. Здесь главное — это честность, а не желание «срубить денег». Как правило, процесс обсужде­ния долгий и трудоемкий, но в конечном итоге благодарный — ведь на выходе каждая сторона имеет четкое и однозначное понимание ситуации. Заказчик знает, что ему необходимо сделать с нашей помощью либо собственными силами, чтобы получить тот SLA, который требуется.

После того как договоренности и понимание с обеих сторон достигаются, мы запускаем внутренний процесс под названием «постановка системы заказчика на аутсорсинговое обслуживание». По сути дела это проект, на который выделяется менеджер проекта, отвечающий за запуск договора. На данном этапе идет очень плотная работа между менеджером проекта и выделенным на обслуживание менеджером, поскольку второму надо будет обеспечивать тот SLA, по которому договорились с заказчиком. И он должен быть уверен: все, что делается на данном этапе, позволит ему в дальнейшем обеспечить выполнение условий договора.

В процессе подготовки договора необходимо настроить систему мониторинга — возможно, доучить специалистов под определенные задачи, поставить, если это необходимо, то или иное оборудование. В принципе это делается ради соблюдения все тех же SLA. Только после отработки всех предварительных действий, о которых я сказал выше, мы можем приступить к проверке выполнения заявленных SLA «в боевых условиях». Именно на этой стадии, уже при взаимодействии с нашей службой эксплуатации, могут проявиться нюансы, требующие доработки решения. Всего этого заказчик может не знать — это не его проблема.

Наконец, переходя на этап промышленной эксплуатации, мы имеем четкую схему работы подразделения для выполнения SLA, за которые заказчик нам платит деньги и за которые мы держим перед ним ответ.

Также отмечу, что на этапе эксплуатации мы уже все чаще начинаем в очень значительной степени отвечать за функционирование прикладных систем (например, SAP ERP или Oracle Siebel CRM), которые являются для заказчика ключевыми.