Какую бы роль ни играли сейчас российские CIO, как бы ни пытались дистанцироваться от бизнеса, они так или иначе являются частью консолидированного сообщества менеджеров. О том, какие перспективы ждут данное сообщество в целом и CIO в частности, мы беседуем с исполнительным директором Ассоциации менеджеров России Сергеем Литовченко.

Intelligent Enterprise: Что необходимо для формирования консолидированного и профессионального менеджерского сообщества в России? Какие факторы здесь особенно важны?

Сергей Литовченко: Для формирования любой социальной группы (сообщества) требуется понимание общности интересов, наличие определенной общей культуры. На мой взгляд, здесь есть несколько ключевых центростремительных факторов. Во-первых, стремление руководителей и менеджеров разного уровня к новым знаниям. В столь изменчивой среде, как российская экономика, бизнес-образование пока не формирует новые знания в достаточной степени. Более передовые профессиональные знания можно получить в первую очередь из близкого общения с такими же профессионалами, как ты сам. Они, так же как и ты, находятся на передовом рубеже управления — там, где этот рубеж существует на твоем предприятии или в твоей отрасли. Второй фактор — это рынок труда. Ведь для развития профессиональных качеств руководитель должен стать «товаром», продаваемым на рынке. Тогда на него давят некие силы, которые принуждают менеджера постоянно совершенствоваться и все время быть на пике своей формы. И вот эта балансировка предложения через рынок труда — серьезный фактор формирования профессионального сообщества.

Третий фактор носит еще более сложный характер, он связан с запросом общества на профессионализм. Общество и управленческие элиты должны быть заинтересованы в повышении профессионализма, повышении экономических результатов, в формировании устойчивости социального развития. Еще один не менее важный фактор — общая культура. Под общей культурой я подразумеваю способность внимательно смотреть по сторонам, для чего нужно общаться с коллегами, выступать, слушать других. Необходимо находиться в профессиональной «тусовке», потому что только сравнительный анализ позволяет увидеть степень твоего собственного профессионализма.

Но в одиночку это делать невозможно. Более того, всякого рода закрытые системы, которые мы наблюдали в 1990‑е гг., до сих пор в отдельных ситуациях консервируют развитие человека и не дают управленцу двигаться вперед. У такого менеджера нет базы для сравнения, нет базы для развития. Такой человек не в полной мере видит, как меняются его профессия и предмет его труда.

Есть несколько факторов, влияющих на успешность или неуспешность создания и функционирования профессиональных сообществ. Наиболее успешны сообщества в тех сферах, где существует жесткая конкуренция. Конкуренции там уже достаточно для того, чтобы провоцировать процессы консолидации. Со стороны кажется странным, как люди из конкурирующих организаций объединяются по каким‑то профессиональным признакам. Если мы посмотрим на рынок информационных технологий, там достаточно большая конкуренция, много игроков, очень грамотные продвинутые люди, и именно поэтому у них есть всевозможные профессиональные объединения. Скорость происходящих изменений заставляет профессионалов еще больше стремиться к пониманию передового рубежа.

Если менеджмент в нашей стране будет более зрелым (в том числе за счет приведенных выше факторов), какие следствия этого могли бы иметь место и какие — считаться наиболее важными?

Если мы говорим о зрелости менеджмента в смысле учета вышеприведенных факторов, то мы увидим большую гибкость и подвижность рынка управленческих кадров, что приведет еще к большей профессионализации. Можно ожидать, что рост уровня профессионализма приведет к большей экономической эффективности и результативности, тем самым улучшая и качество жизни. Если подвижность рынка труда высока, то это один из факторов постоянного роста и нахождения на передовом рубеже профессионализма в той или иной теме. Согласно американской статистике, 95% предприятий малого бизнеса исчезает в первые пять лет своего существования. Сам этот факт связан с большой ответственностью и рисками, которые несет специалист. Это вынуждает его действовать более эффек­тивно.

Если говорить об управленческой зрелости, то я бы рассматривал ее комплексно, так же как и профессионализм. Нельзя очень узко рассматривать процессы, которыми люди управляют. Например, с точки зрения экономической эффективности стоимость услуг образования должна стремиться к бесконечности, но это вредно и опасно для общества. Значит, должны быть ограничивающие факторы. А раз эти ограничивающие факторы есть, то менеджмент должен смотреть на это с разных сторон и под разными углами. Мне кажется, что умение смотреть на вещи многофакторно является одним из критериев зрелости. А этого можно добиться, участвуя в жизни сообщества, не замыкаясь только на свой узкий круг работы. Таким образом, сам факт существования сообщества и дальнейшего развития, конечно же, будет делать жизнь лучше.

Мы привыкли считать, что сфера высоких технологий в компании покрывается исключительно информационными технологиями, а CIO (директор по информационным технологиям) ассоциируется с фигурой «главного инноватора». Сейчас бизнес активно интересуется разного рода инновациями, которые готов применять на практике. Среди них и технологии основного производства, и энергосбережение, и много других. Меняется ли обозначенная выше роль CIO и его окружения? Не становится ли интерес к инновациям более коллективным, как и ответственность за них?

С моей точки зрения, подобный взгляд характерен для нашей страны. Он очень узок. За прошедшие 30 лет информационные технологии радикально изменили мир. Мы видим всплеск технологий, которые преображают нашу жизнь, начиная с информационных гаджетов типа компьютера и мобильного телефона, заканчивая кассовыми терминалами и системами сканирования товаров. Именно за счет того, что информационные технологии стали фактором прорыва, они затмили собой общественное сознание. Давайте посмотрим шире, какие перед нами стоят факторы инновационного развития? Инновации связаны не только с информационными технологиями. Они связаны с новыми идеями, новыми формами бизнеса, маркетинговыми подходами, каналами информации и так далее. Мне кажется, что Запад в этом отношении смотрит на информационные технологии шире: там понимают, что инноватором должен быть президент, первое лицо компании, а за ним уже все остальные. На Западе при назначении на ту или иную должность существует традиция — ты берешь в свою компанию самого сильного, самого подходящего специалиста по этому направлению. У нас здесь немного другая история. За отсутствием прозрачной конкуренции сформировалась культура, для которой профессиональные руководители уже со второго уровня не очень‑то и нужны, а нужны преданные люди. В дальнейшем появилась конкуренция, ставшая причиной профессионализации управленческих кадров. Оказалось, что нужен не столько преданный человек, сколько профессионал в своем направлении.

Что касается курса на инновации, то здесь меняется роль всей управленческой команды, но толчок в этом направлении должен исходить от первого лица. Если говорить о роли CIO, то она, полагаю, меняется, но дело тут даже не в инновациях, просто необходимо более эффективное развитие. Любое действие начинается со стратегии, а она определяет модель и показатели, на которые мы ориентируемся. Чтобы продолжать реализацию стратегии, нужно детализировать бизнес-модель, включая бизнес-процессы, которые в ней задействованы. Возникает вопрос, какие люди и какие технологии будут обеспечивать эти процессы. Причем не информационные технологии, а технологии в более широком смысле. Курс на большую эффективность заставляет быть в том числе и более инновационными, что невозможно обеспечить за счет только одного лица. В этой ситуации CIO может оказаться козлом отпущения, а может стать одним из лидеров в управленческой команде.