Думается, многие клиенты Сбербанка видят, что эта организация меняется. Появляются более разнообразные и качественные услуги, которыми к тому же стало комфортнее пользоваться. Такие предложения стали возможны в связи с формированием бизнес‑стратегии, а также с реализацией долгосрочных и среднесрочных проектов. Как отражаются изменения на традиционных направлениях активности ИТ‑департамента? Об этом мы беседуем со старшим вице‑президентом Сбербанка, руководителем блока информационных технологий Виктором Михайловичем Орловским.

Intelligent Enterprise: Радикальные изменения в бизнесе организации, наверное, в первую очередь затрагивают отношения бизнеса и ИТ. Эти отношения, судя по высказываниям российских CIO, выстроить не так просто, а в условиях изменения стратегии — тем более. Известен постулат: должна существовать некая бизнес‑стратегия, а на ее основе якобы предполагается разработка ИТ‑стратегии. Наверное, это правильно, хотя сейчас мы не будем выяснять суть этих документов. Хотелось бы вместо этого услышать мнение практика…

Виктор Орловский: Думаю, что наша организация очень существенно меняется фактически все время, пока я здесь работаю. Поэтому скорее готов поделиться мыслями о том, как мы строим работу не в период перехода к интенсивным преобразованиям, а фактически в условиях постоянного пребывания именно в ситуации активных изменений. Вообще то, к чему мы все должны привыкнуть в бизнесе, — это непрерывные изменения. Изменения не закончатся — они будут только ускоряться. И нам нужно к этому подготовиться. Конечно, в любой организации развитие бизнеса прежде всего определяет ее топ-менеджмент, и наша организации здесь не исключение. В Сбербанке сегодня речь идет о коллективе из 14 человек — членов правления, но к управлению, по сути, подключено значительно больше людей. Современная организация не может управляться одним или несколькими менеджерами. Она должна управляться по принципу «crowd thinking» — когда все члены организации участвуют в управлении, и наиболее активные из них «выталкиваются» наверх.

Тем не менее если бизнес предполагается активно развивать, ежедневно пытаясь находить новые идеи и оценивая перспективы их реализации, каждый функциональный топ-менеджер должен быть по меньшей мере яркой индивидуальностью в профессиональном отношении. Изначально руководители подбираются именно из этого принципа. Но коллективная работа все равно крайне необходима, и бизнес‑стратегия как раз и позволяет ей сложиться. Если она есть, каждый профессионал четко видит свою роль в ее реализации, а также представляет роль своих коллег.

Если говорить о взаимодействии бизнеса и ИТ в условиях радикальных изменений, то я бы не делал акцент на взаимоотношениях как таковых и соответственно не выделял бы ни возможных достижений, ни упущений в их построении. Мы просто говорим о том, что бизнес развивается, существенно опираясь при этом на информационные технологии. В итоге все без исключения продукты и услуги, предоставляемые банком, и есть по сути «информационные технологии». При внедрении технологий, а также в среде постоянных изменений ключевую роль приобретает проектное управление Очень важно отметить, что менеджмент Сбербанка вообще свободно оперирует проектным менеджментом, и язык этой дисциплины во многом универсален для нас. При этом у нас нет ИТ-проектов как таковых, а есть проекты с ИТ‑составляющей. Из многих сотен одновременно ведущихся у нас проектов есть те, где эта составляющая, условно говоря, равна 10%. Есть такие, в которых доля ИТ приближается к более чем 90%. Но нигде мы не имеем ни нуля, ни 100%.

Все это в полной мере относится и к инфраструктурным проектам, казалось бы, опосредованно связанных с бизнес-процессами. Сейчас мы создаем один из самых крупных не только в России, но и в Европе ЦОД, и заказчиком в этом проекте являюсь я сам. И наоборот, очень часто мне приходится присутствовать на управляющем комитете, когда о ходе работ по проекту, который многие бы назвали ИТ-проектом (например, по внедрению корпоративного CRM), докладываю не я, а, скажем, заместитель председателя по корпоративному блоку. Иными словами, бизнес и ИТ даже теоретически становится не так просто отделить друг от друга, поэтому лучше их рассматривать в комплексе «заказчик — поставщик». В этом комплексе роли, ответственность и полномочия сторон распределены и понятны всем участникам.

Далее ИТ не только следует за бизнесом, но и является драйвером изменений. Может, не для любого бизнеса этот тезис неоспорим, но для банковского он справедлив однозначно. Примеров тут можно привести предостаточно. Но если, имея в виду лидерство технологий в бизнес-преобразованиях, привязываться к заданному вопросу об отношениях бизнеса и ИТ, то я бы отметил роль первого лица в компании. Мы все часто говорим о том, что для успеха автоматизации бизнес должен активно поддерживать соответствующие проекты и начинания. Это правильно, но если вести речь об ИТ как о драйвере развития, этого недостаточно. Первое лицо должно быть в том числе и главным инноватором, реальным лидером в области технологических преобразований или, если угодно, реальным CIO компании. Человек же, формально занимающий соответствующую должность, может в таком случае считаться его заместителем. Собственно, именно таким образом я могу трактовать ситуацию в Сбербанке и мои отношения с президентом банка. Президент в Сбербанке — главный заказчик проектов, человек, направляющий технологическое развитие компании.

Хотелось бы поговорить и об отношениях с ИТ-компаниями, которые также, как известно, надо уметь грамотно выстроить. Думается, что и они могут заметно трансформироваться при реализации новой бизнес‑стратегии. Что бы вы могли сказать по этому поводу?

Я согласен, над этим вопросом необходимо целенаправленно работать. Действительно, в период серьезных бизнес-преобразований здесь могут появляться дополнительные важные нюансы. Мы сейчас, если можно так выразиться, ведем на рынке банковских услуг наступление широким фронтом и делаем это совершенно сознательно. То есть, если иметь в виду конкурентную борьбу в отношении всего возможного спектра банковских услуг и технологий, у нас нет четко выделенного направления главного удара — они все главные. Соответственно мы вынуждены взаимодействовать с очень многими ИТ-поставщиками. Также не секрет, что для ИТ-поставщиков Сбербанк, ввиду наличия у нас очень серьезных бюджетов автоматизации, является лакомым куском. Так что, по крайней мере, в нашей ситуации и они активно строят эти отношения.

Прежде всего хотелось бы сказать о необходимости систематизации отношений с партнерами, формировании некой структуры этих отношений, которая для нас весьма устойчива, несмотря на все изменения, построение долгосрочных отношений в формате «win-win». Кроме того, для многих компаний Сбербанк может быть уникальной стартовой площадкой для проработки перспективных направлений сотрудничества. Сбербанк — одна из немногих организаций в России, способных ставить по-настоящему масштабные задачи, решение которых открывает компаниям-партнерам путь на мировой технологический рынок.

Немного хотел бы для начала рассказать о том, как мы вообще работаем с технологиями.

Мы видим у себя в организации три вида инновационной проектной деятельности, направленной на развитие. Первое направление у нас организовано по принципу crowd thinking, о котором я уже упоминал выше, или, в несколько вольном переводе, извлечения идей из толпы. У нас сформирована и функционирует так называемая «Биржа идей», в которую подали заявки уже около 100 тыс. наших сотрудников. Эти предложения обсуждаются и изучаются внутренними экспертами организации, и после этого самые достойные как бы всплывают на поверхность всей массы предложений. После этого мы стартуем проекты по внедрению этих инноваций. Такое же по сути начинание мы предполагаем и распространить и на наших клиентов и не клиентов, которые хотят помочь банку стать лучше.

Второе направление деятельности связано со стратегическими инновациями. Они формируются за счет анализа деятельности других компаний на рынке и выделения на основе этого анализа лучших практик, которые могут дать эффект и в нашем бизнесе. После этого мы внедряем их у себя, стараясь по возможности превзойти лидеров, на которых мы ориентируемся. Таких проектов сейчас у нас около двухсот.

И наконец, существует небольшое количество прорывных инноваций. Тут мы затрагиваем создание таких технологий, которые в том виде, в котором мы планируем их развитие, пока вовсе не реализованы на рынке (по крайней мере банковском). Таких проектов мы стартуем не более двух-трех в год. Для развития каждого из этих направлений мы соответственно выделяем отдельную группу партнеров. Иногда с одним партнером (как, например, с Oracle) мы работаем по всем трем направлениям, но в целом такое разделение вполне содержательно и устойчиво.

Теперь скажу о некоторых проблемах взаимодействия с нашими партнерами, которые, как мне кажется, можно считать в той или иной мере типичными, если говорить о крупной интенсивно развивающейся российской компании вообще. Начнем с партнеров по прорывным инновациям, которые не столько владеют лучшими практиками, сколько умеют эффективно реализовывать инновационные идеи. Мы взаимодействуем с российскими компаниями подобного типа, работающими, например, в сфере распознавания речи или современных технологий электронных платежей. Но прямо скажу, что таких партнеров нам явно не хватает. Причем проблема касается скорее даже не одной, путь даже очень крупной развивающейся российской компании, какой является Сбербанк, а раскрытия потенциала развития российского венчурного бизнеса в целом. Так или иначе, мы вынуждены восполнять этот дефицит за счет сотрудничества с целым рядом иностранных разработчиков, прежде всего с западного и восточного побережий США, а также Сингапура, Гонконга и Тайваня. Мы является спонсорами крупнейшей в мире медиалаборатории Массачусетского технологического института. Кроме того, мы сотрудничаем с ведущими российскими вузами, пытаясь создавать своего рода среду обитания для тех разработок, которые нас сегодня интересуют. В планах — активное сотрудничество с центром инноваций в Сколково.

Очень заметные проблемы стоят перед нами и при реализации стратегических инвестиций. Дело в том, что специфика внедрений Сбербанка пока уникальна, хотя весьма крупных компаний с хорошим потенциалом для интенсивного развития в России, я думаю, тоже немало. В корпоративной системе CRM у нас сейчас работает около 35 тыс. пользователей, в розничной CRM‑системе их более 100  тыс. В результате такие масштабы внедрений оказыва­ются неподъемными фактически для всех отечественных системных интеграторов. Возникают проблемы с произ­водительностью, надежностью, безопасностью, которые на меньших масштабах могут не иметь места вовсе. Как следствие, очень многие вендоры и партнеры по внедрению, даже весьма неплохо знающие функциональную сторону того или иного продукта, не обладают при этом адекватными компетенциями, чтобы справится именно с названными выше проблемами. Кроме того, практически ни у одного российского интегратора не хватает ресурсов для того, чтобы закрыть все направления развития хотя бы в рамках одной программы (например, внедрения ERP-системы). Так, нам на практику CRM даже не в пиковый период внедрения единовременно требуется 200—300 человек, в том время как у наших партнеров в наличии есть, скажем, только 50—70. Партнерам приходится группироваться в консорциумы или некие пулы компаний-внедренцев. Делать им это объективно непросто. В результате возникают конфликты и, как следствие, разного рода «притирки» между всеми участниками проектов, что как минимум требует времени. Подобных консорциумов у нас уже сейчас создано немало, то есть опыт их формирования на рынке в настоящее время имеется.

Перемены в бизнес‑стратегии компании неизбежно приводят к необходимости трансформировать методы управления внутри ИТ‑департамента. Но прежде чем говорить об изменениях, хотелось бы понять, существуют ли те методические принципы построения работы, которые, наоборот, должны оставаться инвариантными относительно любых бизнес-преобразований?

Мне все‑таки кажется, что довольно сложно однозначно выделить какие‑то принципы, которым мы будем следовать, условно говоря, не только завтра, но и послезавтра. Самым универсальным принципом я бы назвал готовность постоянно меняться, то есть быть способным постоянно адаптироваться к трансформациям в организационной структуре, развитию технологий, изменению рыночной ситуации. И в будущем это качество в любой компании будет все более востребованным. Если ранее, скажем, можно было позволить себе не трогать технологии в течение десятилетий, то сейчас преступно не менять их в течение нескольких месяцев. То есть в отношении технологической, продуктовой поддержки бизнеса не существует никакого постоянства уже сегодня, и тем более его не будет существовать завтра.

Несколько более стабильной ситуация может выглядеть в сфере управления компанией. Я считаю, что у нас в Сбербанке оно очень неплохо выстроено. В части ИТ у нас есть отдельно выделенное направление сопровождения систем, полностью отделенное от той части ИТ‑департамента, которое занимается развитием. Есть институт проектных менеджеров, аналитиков, а также институт аккаунт-менеджеров. Существует архитектурный отдел, принимающий решения в области развития ИТ-архитектуры. Все это, я повторяю, формировалось и подвергалось постоянной оптимизации длительное время, и сейчас механизмы очень неплохо отлажены. Но означает ли это, что мы не будем ничего менять в своей деятельности? Ответ один — нет, не означает.

Частично возвращаясь к ответу на предыдущие два вопроса, могу сказать, что в результате сильного дефицита необходимых нам квалифицированных ресурсов на рынке, чтобы осуществить прорыв в технологическом развитии, мы приняли решение создать стопроцентную дочернюю ИТ-компанию «Сбербанк технологии». Она станет генеральным подрядчиком Сбербанка в области внедрения передовых технологий в банке. Идея здесь очень простая — собрать наиболее квалифицированные и перспективные ресурсы на рынке, чтобы через адекватные системы мотивации и программы обучения адаптировать этот ресурс под наши задачи. Компания будет создана уже в текущем году, и в течение двух-трех лет мы собираемся набрать в штат около полутора тысяч человек, включая передачу большей части персонала, ныне работающего в развитии ИТ (около 450 человек).

Конечно, накопленный годами в Сбербанке позитивный опыт формирования структуры информационной поддержки мы будем стремиться сохранить, но все равно понятно, что нам предстоит в значительной степени иметь дело с новыми задачами управления ИТ.

Какие направления деятельности ИТ-подразделения, независимо от формы его взаимоотношений с бизнесом, все‑таки придется качественно трансформировать в связи с интенсивным развитием компании?

Я бы выделил три таких направления, которые мы будем интенсивно совершенствовать и уже совершенствуем. Первое — это проектная деятельность. Мы будем методически развивать управление проектами, делая его более прозрачным, более понятным, более стандартизованным в масштабах всей проектной деятельности компании. Речь и о контроле качества ведения проектов, способности измерять проектные риски количественно, а также об оптимизации структуры перекрестных связей между проектами — то есть об управлении портфелями проектов. Для нашей организации, в которой одновременно ведется около 3 тыс. проектов, это более чем актуально.

Вторая, не менее важная составляющая больше относится к сопровождению информационных систем. Здесь имеется в виду организация нашей работы с заказчиком через сервисные соглашения и введение численных параметров, характеризующих качество предоставления этих сервисов (SLA), в массовую практику нашей работы. Особо подчеркну, что мы должны выходить на SLA по качеству выполнения бизнес-операций, а не по параметрам функционирования самих ИТ‑систем. В трех блоках мы уже ввели такую практику.

И наконец, третье направление — это инновационная деятельность, которую мы трактуем весьма широко. Тут имеются в виду и абсолютно новые банковские технологии, которых еще никто не внедрял даже в мировом масштабе, и, скажем, предложенный кем‑то из сотрудников метод повышения эффективности деятельности на конкретном рабочем месте. В любом случае управление инновациями, как известно, отдельная дисциплина, и экспертизу в данной области совершенно необходимо развивать.

Хотелось бы также затронуть еще одну, надо сказать, нечасто обсуждаемую тему. Любые изменения в бизнесе крупной, а тем более всем известной на рынке компании, имидж которой формировался годами, как нам представляется, должны быть сопряжены с PR-активностью. Без этого многие начинания просто не будут быстро и при этом адекватно восприниматься ни обществом в целом, ни от­дельными клиентами компании. Может ли ИТ‑департамент быть полезен в решении этой задачи?

Вопрос правильный, но давайте сначала договоримся, что под PR мы имеем в виду продуманную, целенаправленную и абсолютно позитивную деятельность. Да, PR необходим прежде всего для правильного восприятия обществом вектора развития Сбербанка и для снятия всевозможных барьеров в отношении использования клиентами новых услуг. Опять‑таки, PR чего? Я убежден, что в конечном итоге мы имеем в виду PR именно банковских услуг, а не технологий. Но при этом технологии действительно являются очень мощным инструментом PR. Это правда.

Следующий вопрос — как это делать. Здесь необходимо по меньшей мере учитывать ряд нюансов. Во-первых, запускать PR-акции целесообразно только в отношении того, что реально работает, а если работает в пилотном или вообще экспериментальном режиме, то так об этом и говорить. Иначе от этих акций может быть больше вреда, чем пользы. Ведь дело еще и в том, что PR призван работать (по крайней мере у нас) не только на пропаганду услуг компании, но и на повышение прозрачности ее деятельности. Даже незначительный отрыв публичных деклараций от реальных достижений явно не способствует повышению прозрачности, если не сказать, что работает ровно в обратном направлении.

Также отмечу, что в PR посредством пропаганды технологических достижений нуждается компания и явно не нуждается ее CIO. По крайней мере, если рассматривать интересы компании и не путать их с личными амбициями менеджеров. Таким образом, надо очень четко отделять одно от другого, чтобы не возникло неправильного понимания даже в результате непреднамеренного смещения акцентов. Границы тут, надо сказать, довольно размытые. Я, по крайней мере, целенаправленно занимаясь PR-ом достижений Сбербанка на регулярной основе, стараюсь всегда о них помнить. Хотя не скрою, что общение с профессиональной аудиторией само по себе доставляет мне массу положительных эмоций. Но это уже предмет несколько иной беседы.