Реорганизация процессов всегда оказывается сложной и комплексной задачей, подходить к которой следует с большим вниманием. Компания «САБМиллер» реализовала проект в области реорганизации финансовой службы, что повлекло за собой изменение процесса электронного документооборота. О ходе выполнения проекта и достигнутых результатах рассказывает журналу Intelligent Enterprise ИТ-директор компании «САБМиллер РУС» Нина Таций.

Intelligent Enterprise: Какие организационные инициативы повлекли за собой внедрение электронной обработки счетов?

Нина Таций: Работы по развертыванию электронного документооборота в компании — составная часть более крупного проекта, направленного на реорганизацию финансовой службы компании и создание единого сервисного финансового центра, цель которого — бухгалтерское обслуживание. Необходимость в таком центре возникла вследствие того, что компания имеет ярко выраженную территориально распределенную структуру: наши офисы находятся во Владивостоке, Калуге, Ульяновске и Москве.

До создания центра в каждом из названных подразделений был свой бухгалтерский отдел. Когда был создан финансовый центр в Калуге, нам понадобилась пересылка электронных образов документов, так как отправлять их оригиналы по почте из Владивостока, разумеется, совершенно нерационально. Таким образом, на данный момент всю работу бухгалтерия проводит в Калуге, а в других отделениях осталось по два-три человека, которые занимаются сканированием, верифицированием и пересылкой документов в финансовый центр.

Каким образом происходила интеграция решения по документообороту в сущест­вующую корпоративную систему? Потребовалось ли сильно корректировать проект?

Изначально у нас существовало единое корпоративное решение SAP ERP, лежащее в основе единого сервисного центра SAP. Это стабильно работающее на рынке решение, оно было внедрено в нашей компании 10 лет назад, и все это время мы пользовались данной системой в таких областях, как финансы, продажи и маркетинг. В этом пространстве (SAP ERP) работает вся наша компания, поэтому решение по документообороту должно было по определению хорошо интегрироваться с уже установленной системой.

Выбирая решение для документооборота, мы проанализировали существующие на рынке предложения и рассмотрели варианты, которые могли бы быть состыкованы с SAP. Наиболее интегрированным решением оказался OpenText, который мы в итоге выбрали, а затем внедрили с помощью компании TerraLink. Приняли во внимание и опыт чешских коллег, которые несколько лет используют более раннюю версию OpenText и вполне довольны его работой. Полностью функционал OpenText реализован не был. Так, мы не стали реализовывать оцифровку документов, а остановились на сканировании с ручным опознаванием. Также было реализовано штрихкодирование и архивирование.

Для реализации проекта единого сервисного финансового центра нам пришлось внести некоторые изменения в SAP ERP, так как изменения происходили в самих бизнес-процессах. Например, процесс запуски был передан в бизнес-функции. Но эти изменения нельзя назвать какими-то кардинальными.

Каково организационное руководство этих проектов?

Разумеется, ни один проект в компании не реализуется, если он не нужен бизнесу. Это означает, что и в проектной команде вместе с сотрудниками из ИТ-департамента всегда работают представители бизнеса. «Единый сервисный финансовый центр» не стал исключением, над этим проектом также работала смешанная команда, в которой были представлены обе стороны.

Стоит подчеркнуть, что данный проект повлек за собой изменение многих процессов в бизнесе, среди которых не только работа с документами. Так что участие бизнеса в проектной команде было естественно и закономерно.

Пользовалась ли ваша компания российскими и международными практиками, касающимися обработки документов?

Разумеется, мы изучали лучшие практики российского бизнеса и советовались со специалистами из организаций, уже внедривших единый финансовый центр и документооборот. Не раз говорилось, что полностью переложить опыт какой-то компании на свою организацию невозможно, так как этот опыт у каждой компании индивидуальный, в том числе и в области бухгалтерского учета. Однако некоторые советы и методики «первопроходцев» действительно могут оказаться интересными и помогут избежать подводных камней.

Для нашей компании наиболее полезным оказался опыт корпорации Procter&Gamble, лидера по финансовым центрам в нашей области. В то же время мы принимали во внимание и опыт ТНК, РЖД и других компаний.

Можно ли сказать, что в вашей компании постепенно происходит реорганизация в сторону централизации?

Централизацию сервисных служб можно назвать общим трендом, и она действительно происходит постоянно: сначала ИТ, потом финансы. Мы пытаемся проводить централизацию и в административных подразделениях — в отделе кадров, закупках и так далее. При этом проектная команда каждый раз набирается опыта в каком-то определенном «поле», после чего ей становится куда проще реализовать полученные навыки уже в следующем проекте.

Каких целей компания стремилась достичь после внедрения проекта «единый финансовый сервисный центр»?

Для каждой компании на первом месте стоит вопрос об оптимизации затрат, ведь именно от этого зависит ее конкурентоспособность и финансовая успешность в целом. Но в нашем случае основная цель все-таки заключалась не совсем этом, а скорее, в повышении эффективности ра­боты конкретно финансовой службы.

Отмечу, что своих целей мы добились, и работа пошла значительно быстрее. Сроки обработки документов, внесенные в KPI, существенно улучшились. Появились четкие рамки обслуживания счетов о выполнении договоров и платежей. После внедрения сервисного центра появился понятный KPI, благодаря организованному документообороту документы не теряются, а работа финансовой службы стала более прозрачной и четкой. Каждый пакет документов теперь отслеживается начиная от входа в компанию и заканчивая платежом по нему. Он пронумерован, помечен штрихкодом и помещен в активную папку — так что документ не потеряется ни в электронном, ни в бумажном виде.

Приятной неожиданностью оказалось и то, что никаких сбоев при запуске сервисного центра не произошло. Даже самые надежные и качественные системы в процессе внедрения могут давать сбои, однако у нас не было ни задержек, ни проблем в выплатах нашим поставщикам. Все сразу стало более организованно, прозрачно и эффективно.

Производительность финансовой службы повысилась кардинально, и проект окупился даже быстрее, чем мы предполагали изначально. По плану, финансовой отдачи следовало ожидать через три года, но финансовый центр окупился в три раза быстрее — уже через год.

Некоторые проекты подразумевают под собой внедрение дополнительных сопряженных технологий. Были ли внедрены какие-то дополнительные технологии, и планируется ли такое в будущем?

Пока никакие новые системы внедрены не были, но нам пришлось провести ряд изменений в бизнес-процессах, о чем я уже упоминала.

В будущем можно было бы рассмотреть вопрос о создании портала для ведения запросов от пользователей сервисного центра. Такое портальное решение может быть реализовано в форме службы одного окна, куда обращались бы пользователи сервисного центра. Аналогичное решение уже существует для ИТ-поддержки — оно централизует запросы и отслеживает их выполнения. Однако пока четкого требования в отношении сервисного финансового центра сформулировано не было, размер компании также пока не требует такого внедрения. В настоящий момент все вопросы решаются в режиме индивидуальной работы с бухгалтерами посредством электронной почты и телефона. Сотрудники также могут ближе познакомиться со своими коллегами из центра на странице в интранете.