Окружающий мир меняется с головокружительной быстротой. Сохранить лидерство на рынке в условиях постоянных трансформаций становится все сложнее. Каким же образом компаниям нужно выстраивать стратегию, к чему нужно быть готовыми и как можно получить конкурентное преимущество, просто поговорив со своими сотрудниками? Об этом Intelligent Enterprise рассказал Эдвард Ферн, президент компании Time-to-Profit Inc., автор нескольких книг по управлению проектами и выводу новых продуктов на рынок.

Intelligent Enterprise: Как вы пришли к идеям концепции Time-to-Profit?

Эдвард Ферн: В 1998 г. я начал писать книгу о time-to-market — «времени до рынка» и в ходе работы обнаружил, что концепция «первым выйти на рынок» является отличным способом подготовить маркетинговую информацию для своих конкурентов. В результате исследований я обнаружил, что считанное число компаний благодаря выходу первыми на рынок выиграли и получили значительную выгоду. Однако большинство выигравших эту гонку впоследствии стали банкротами, потому что им удалось только исследовать рынок. В то же время другие компании, добившиеся успела, создавали ценность продукта для клиентов. Так что фокус моего мнения сместился на источники потребительской ценности.

Насколько применима концепция Time-to-Profit для коммерческих информационных продуктов, значительную часть которых составляет программная разработка?

Я уверен, что концепция Time-to-Profit применима для широкого спектра товаров, к которым, безусловно, можно отнести и информационные продукты. Главная мысль идеологии Time-to-Profit заключается в том, что компании должны производить товары и услуги, максимально удовлетворяющие индивидуальным запросам клиентов, с наименьшими издержками. Закончилась эпоха массового производства, при котором компании работали «на масштаб», производя огромное количество одинаковых товаров. Сегодня люди хотят быть «не такими, как все», и значение индивидуальности постоянно растет. В таких условиях потребителю следует предлагать не законченный неизменный продукт, а скорее некую платформу, предполагающую возможность выбора. Таким образом, компании XXI в. должны в первую очередь ориентироваться на мнение покупателей, на их потребности и уже на этом основании выстраивать свою политику. Прошло время, когда компании ставили на первый план свои нужды и желания.

Актуальность концепции Time-to-Profit для рынка информационных продуктов очевидна, ведь создавать программное обеспечение с возможностью выбора различных функций куда проще, чем материальные продукты. Проиллюстрировать приложение Time-to-Profit в отношении ПО я могу на собственном примере. Например, не так давно моя операционная система настойчиво предлагала мне установить антивирусные обновления от вредоносных программ. Меня раздражали постоянные напоминания, и, чтобы избавиться от них, я согласился на установку, которая отняла у меня полчаса рабочего времени, на что я совсем не рассчитывал. Я сделал вывод, что эта операционная система «ставит во главу угла» именно «свои интересы», а не потребности покупателя, поэтому в следующий раз я буду покупать ПО уже у другого поставщика, ориентирующегося на клиента.

Концепция Time-to-Profit рассчитана на открытый рынок. Могут ли ее идеи быть использованы для продвижения информационного продукта не на открытом рынке, а внутри большой компании?

Я уверен, что эти идеи могут быть использованы и на рынке, и в компании. Вне зависимости от того, кто является нашими клиентами — сотрудники компании или внешние потребители, мы должны в первую очередь ориентироваться на потребности клиентов, а не на собственные пожелания.

В то же время если большинство потребителей продукта — внутренние сотрудники, у производителя услуг может быть гораздо больше возможностей получить актуальную информацию относительно качества продукта, его сильных и слабых сторон. Каждый клерк, использующий ИТ-систему, может быть использован в качестве бесценного источника информации, помогающего оптимизировать и продукт, и работу компании. При этом, подчеркну еще раз, необходимо понимать, что клиентом в данном случае являются именно внутренние потребители информационного продукта, а значит, согласно нашей концепции, их потребности значат гораздо больше, нежели пожелания ИТ-отдела.

В чем основные особенности технологии управления проектами в соответствии с концепцией Time-to-Profit?

Классическая теория управления проектами предполагает, что менеджер проекта или команда, ведущая проект, определяют, что, когда и кем должно быть выполнено. Это означает, что классический проектный менеджмент предполагает вертикальную иерархию.

Концепция Time-to-Profit предлагает членам проектной команды (а иногда и клиентам) работать не только в индивидуальном порядке, но и коллективно, больше опираясь на сетевую модель взаимодействия. В таком случае роль проектного менеджера будет заключаться в том, чтобы помогать участникам проекта взаимодействовать друг с другом, находить общий язык и избегать конфликтов.

Какая организация в большей степени может принять концепцию Time-to-Profit в своей практике?

Я полагаю, во многом это зависит от персонала компании. Обычно работодатели подбирают сотрудников, основываясь на их уровне в различных технологических аспектах. Как только проект начинается, эксперты сразу же отождествляют себя с определенным участком работы, а все остальное воспринимается ими как «чья-то проблема, к которой я не имею отношения». При этом если какая-то задача может быть решена двумя разными способами, с помощью разных технологий, возникает «перекрывание» сфер ответственности, сотрудники не могут разрешить эту дилемму, и назревает конфликт интересов.

Это вновь напоминает нам о том, насколько важны навыки совместной работы. Ведь современная компания в условиях постоянного развития, роста и неустойчивой экономической ситуации не должна иметь внутренних серьезных противоречий. Сегодня ряд организаций уже включает в требования для соискателей навыки совместной работы. При этом я уверен, что способностью к коллаборации должны обладать все — и в первую очередь высшие руководители. Если СЕО компании не может прислушиваться к другим и грамотно выстраивать совместную деятельность, то организация практически обречена — у нее мало шансов на успех, а развиваться она будет медленно и болезненно. Однако когда СЕО открыт для диалога с клиентами и сотрудниками, у компании гораздо больше шансов оказаться успешной на рынке.