Вопросы построения клиентоориентированного бизнеса, когда в качестве клиента выступает предприятие, а не физическое лицо, пока обсуждаются не столь часто. Тем не менее тут есть свои нюансы и свои особенности в использовании информационных систем. В случае Сбербанка к этому добавляется небезызвестный эффект масштаба, который тоже вносит свои сложности в проект. Об этом рассказывает начальник Центра бизнес-администрирования и CRM Сбербанка Андрей Соколов

Intelligent Enterprise: В настоящий момент практика корпоративной автоматизации в России вполне позволяет обобщать накопившийся опыт в области внедрения розничного CRM. Но о практике развертывания CRM-систем на предприятиях, работающих по модели B2B, пока известно не много. В вашем случае речь как раз идет о проекте корпоративного CRM, и при этом очень масштабном. Начать хотелось бы, конечно, с целей и задач данного проекта…

Андрей Соколов: Программа «CRM Корпоративный» инициирована в Сбербанке в ноябре 2008 г. и направлена на реализацию «Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года».

Наши цели сформулированы исходя из того, что наша компания стремится построить высококонкурентный клиентоориентированный бизнес. Приступая к внедрению, мы стремились обеспечить рост продаж по каждому клиенту, поднять качество обслуживания корпоративных клиентов банка (прежде всего за счет анализа индивидуальных потребностей клиентов), а также повысить производительность труда, обеспечив прохождение бизнес-процессов в системе, удобной для бизнес-пользователей. В соответствии с поставленными целями были определены задачи проекта. Это, прежде всего, поддержка продаж, автоматизация кредитного процесса, а также других бизнес-процессов по некредитным продуктам.

Вместе с тем существуют и другие перспективные задачи, которые нам во многом еще предстоит решить. Так, в «Стратегии Сбербанка» отмечается низкий уровень перекрестных продаж и недостаточный охват потенциальной клиентской базы, а также невысокая скорость принятия решений в процессе взаимодействия между банком и клиентом. Такие задачи нужно решать за счет внедрения CRM-функционала, что мы тоже делаем. Основным заказчиком и владельцем программы «CRM Корпоративный» является подразделение Корпоративного блока – Центр бизнес-администрирования и CRM. 

Среди клиентов Сбербанка мы видим как крупнейшие компании России, так и средний, и малый бизнес. Вместе с тем очевидно, что методы привлечения и удержания клиентов из малого бизнеса имеют свои особенности, да и сама практика работы во многом отличается от той, что мы наблюдаем в крупных компаниях. Можно ли говорить о том, что в банке, по сути, развиваются несколько CRM-систем, даже если формально они внедряются на единой платформе и в рамках единой программы «CRM Корпоративный»? 

Я соглашусь с тем, что все упомянутые различия имеют место. Но при этом никак нельзя сказать, что наш проект распадается на разные CRM-решения. Хотя уже сейчас в CRM-систему заведена информация о 940 тыс. клиентов и к концу года мы будем пытаться выйти на миллион, можно говорить о единой программе и только об одном CRM-решении.

Да, потребности крупных предприятий в банковском обслуживании существенно отличаются от потребностей среднего бизнеса, не говоря уже о малом. Механизмы работы финансовых служб предприятий различного размера могут отличаться кардинально, и это справедливо для любой страны мира и любой отрасли. Но столь же универсальным и проверенным остается принцип индивидуального подхода к тем, кто пользуется услугами компании. Клиента можно привлечь и удержать только в том случае, если он чувствует персонифицированное отношение к нему. Если он знает, что поставщик услуги всегда готов дать ему не абстрактный, а индивидуальный совет и обсудить с ним перспективы взаимодействия, основываясь на уже накопленной истории двусторонних отношений и, возможно, на анализе схожих сценариев работы с другими заказчиками. Именно это мы имеем в виду, когда говорим о единой системе. Даже не столько о системе, сколько о едином подходе к построению клиентоориентированного бизнеса, что формально более правильно.

Тактика работы с предприятиями неодинакового масштаба, безусловно, может различаться. И оптимальные методы использования CRM-решения при работе с различными клиентами тоже могут быть различными. Внедрение CRM-решения мы как раз начинали с крупных заказчиков, чтобы по возможности «нащупать» и отработать наиболее тонкие нюансы индивидуализации взаимодействия. И только затем мы распространили решение на малый и средний бизнес. Однако сам принцип построения клиентоориентированного бизнеса, как я уже сказал, при этом не менялся. К каждому нашему крупному клиенту прикреплен персональный менеджер, который ведет несколько таких предприятий. Он может подробно вникать в суть взаимоотношений с компанией. Но и с каждым клиентом из числа малых предприятий связан точно такой же персональный менеджер. Он ведет несколько десятков клиентов и при этом столь же индивидуально строит отношения с ними.

И вот на данном этапе уже могут возникать различия в использовании CRM. В последнем случае очень важна возможность оперативно «поднять» всю информацию о клиенте, представив ее менеджеру в хорошо структурированной – именно под его задачи – форме (включая не только документацию о формальных этапах взаимодействия, но и, скажем, телефонные звонки). Кроме того, в малом бизнесе другая структура предложений, другая система продаж. Здесь у менеджеров иная мотивация, которая должна максимально стимулировать их к активности по отношению к клиенту. При работе с малым бизнесом, например, большую роль играют грамотно организованные маркетинговые кампании. Подобные инструменты отрабатывались скорее на розничном рынке, хотя в данном случае приравнивать методику к розничной никак нельзя.

Так или иначе, все это имеет свое отражение в CRM-системе, которая является инструментом решения конкретных задач.

Пока вы говорили в основном о задачах операционного CRM. Он более известен отечественным пользователям хотя бы благодаря тому, что больше распространен на практике. Но вы упомянули и о некоторых недостатках работы Сбербанка, связанных с качеством обслуживания клиентов. Очевидно, эти недостатки можно преодолеть именно благодаря внедрению так называемого аналитического CRM…

Если вы имеете в виду упомянутые выше перекрестные продажи, то да – это задача для аналитического CRM. Хотя грамотное управление маркетинговыми кампаниями, о которых мы тоже только что сказали, также требует мощного аналитического инструментария. Своего рода катализатором использования аналитики служит и масштаб проекта, а точнее, ориентация на массовый сегмент, требующая анализа большого объема информации. Раз уж мы заговорили о массовом привлечении клиентов, упомяну и о направлении автоматизации, тесно сопряженном с внедрением CRM, – колл-центрах. К 2014 г. мы планируем создать специализированный колл-центр для корпоративных клиентов, интегрированный с CRM. Ведь интенсивный поток звонков – это все та же информация, которую необходимо тщательно и профессионально анализировать.

Помимо того, в аналитическом CRM хотелось бы иметь функционал моделирования, или, иными словами, возможность работать с моделями реальных ситуаций по принципу «что, если…» – начиная с анализа эффективности работы конкретного сотрудника и вплоть до исследования работы крупных подразделений и бизнеса в целом, проведенного с помощью вычислительного эксперимента.

У самого CRM-решения могут быть различные функциональные направления. Необходимость работы и с самыми крупными, и с малыми предприятиями прямо или косвенно зависит от масштаба данного проекта. Хотелось бы услышать от вас и о других характерных чертах крупного CRM-проекта. Ведь массовые внедрения корпоративного CRM в России, думается, еще впереди…

Для этого внедрения мы работаем с консорциумом системных интеграторов (а конкретно с компаниями «Техносерв Консалтинг» и «Ситроникс ИТ»). Эти компании входят в число крупнейших поставщиков ИТ-услуг на российском рынке, хотя для масштабных проектов, подобных нашему, даже усилия таких компаний приходится интегрировать, соответственно разделяя задачи между ними. Все это выводит нас на задачи управления проектом и, следовательно, на формирование единой службы заказчика, единой точки входа для исполнителя проекта, на создание управляющих органов (рабочих групп, управляющего комитета), прописывание их функций и функций ИТ-подразделения. Не буду подробно останавливаться на них, поскольку это скорее хрестоматийная информация по управлению проектами. Просто хочу подчеркнуть, что игнорирование этих правил в крупном проекте не оставляет ему шансов на успех.

Крупный проект также по-новому поставил перед нами проблему корпоративного обучения, и тут подходы были не хрестоматийные, а проактивные. Успешно используются различные приемы как очного, так и электронного обучения. К оптимизации процесса обучения можно отнести и различные варианты анкетирования и тестирования пользователей.

Что касается нашего проекта, то у нас регулярно возникает задача обучить 24 тысячи пользователей за один-два месяца. О таких сжатых сроках мы говорим потому, что наращивание функционала (это расхожее, почти банальное выражение все участники нашей команды внедрения воспринимают по-особому) происходит настолько быстро, что если не провести обучение в течение краткого периода, то его программа просто устаревает, и надо готовиться уже к следующему.

Основная наша методическая цель состоит в том, чтобы, оптимально сочетая все формы занятий, решать задачу обучения быстро и качественно, в то же время не давая аудитории избыточные или же дублирующие друг друга по разным каналам знания. Это ни к чему, а в условиях столь интенсивного получения этих знаний – зачастую вредно. В целом же о нюансах наших инновационных подходов к обучению надо говорить отдельно.

Наконец, масштаб – это еще и специфическое решение технических проблем. Внедрение любой ключевой корпоративной системы всегда сопряжено с необходимостью ее интеграции с другими системами. И корпоративный CRM тут не исключение. Во-первых, чтобы интеграция в подобных масштабах оказалась практически оправданной, целесообразно проводить работы в области унификации ИТ-систем предприятия в целом, и в Сбербанке как раз проводятся такие работы. В частности, в рамках отдельного проекта мы переходим на две основные ИТ-системы поддержки операционных процессов банка (взамен множества систем, используемых ранее). Раз уж мы заговорили об интеграции, подчеркну, что здесь мы имеем в виду обмен данными только с ИТ-системами самого Сбербанка или же его дочерних предприятий со 100%-ным участием. На практике, наверное, существуют примеры, когда компании предоставляют доступ к данным своей CRM-системы сторонним организациям в лице, скажем, колл-центра, являющегося совершенно независимой организацией. Для банка же, где сохранение конфиденциальности данных о клиентах лежит в основе бизнеса, подобная ситуация невозможна в принципе.

Вместе с внешними информационными ресурсами наш CRM при этом активно интегрируется. Один из ярких примеров – его интеграция с известной системой анализа рынков и компаний «Интерфакс СПАРК».

Говоря об интеграции, мы уже отчасти коснулись технологических проблем. Хотелось бы понять, какие еще технические решения оказались важны для успеха проекта столь крупного масштаба.

Следует сказать, что решения здесь должны быть предельно технологичны, как с точки зрения используемых продуктов, так с позиций организации работ. Мы для целей интеграции используем интеграционную шину данных – по сути, специализированную систему для решения задач функционального объединения информационных систем. С организационной точки зрения, в банке утвержден так называемый план интеграционных релизов. Согласно этому плану, в год появляется несколько полноценных «окон» для подготовки, тестирования и внедрения новых интеграционных интерфейсов.

Тесно сопряжен с CRM и проект по оптимизации структуры и обеспечению непротиворечивости мастер-данных. В результате его выполнения мы должны получить достоверные, полные и непротиворечивые данные обо всех клиентах, что уже само по себе ценно. На этой же базе должен решаться вопрос оперативного предоставления необходимой информации о клиенте в формате, удобном его персональному менеджеру.

С удобством использования CRM связан еще один проект под названием «Эргономика», работы по которому хотя и не носят чисто технический характер, но порождены в значительной степени техническими проблемами. Дело в том, что у CRM-системы Oracle Siebel CRM, которую мы используем и которая в общем удовлетворяет нас в отношении масштабируемости, стабильности и безопасности, есть слабое звено – не слишком дружественный пользовательский интерфейс. Но в условиях, когда число пользователей системы измеряется многими тысячами, а ее функционал стремительно меняется, эргономические требования к интерфейсу превращаются из желательных в жизненно важные.

И кроме того, хочется отметить, что программа «CRM Корпоративный» предполагает централизацию ИТ-сервисов определенного направления в одной функциональной системе. Подобная централизация, в свою очередь, является магистральным направлением развития всех систем ИТ-поддержки в Сбербанке, и на этом пути мы пока идем в авангарде.

В этом году проект «CRM Корпоративный» получил престижную награду международного конгресса IPMA Award 2011. Вы сами оцениваете ваш проект как своего рода образцовый?

Проект вошел в тройку призеров международного конкурса по управлению проектами IPMA World Award 2011 (в категории «Project Excellence in Big-Sized Projects»), который проводился Международной ассоциацией по управлению проектами IPMA. Также проект отмечен как лучший по версии британского журнала Banking Technology (в категории «Best use of IT in Wholesale/Transaction Banking»). Мы – команда проекта, поэтому нам самим не вполне корректно его оценивать. Хотя нельзя не признать, что жюри конкурсов состояло из специалистов, весьма авторитетных в сфере проектного управления и инноваций в области ИТ-решений. Я же считаю, что важную роль играет само участие в подобном конкурсе. Только одно это уже позволяет знакомиться с лучшей мировой практикой проектного управления, которая активно совершенствуется и по сей день, а также вполне корректно и объективно сравнивать собственные достижения с достижениями других крупных мировых компаний, работающих в различных отраслях.