Intelligent Enterprise: Немного об истории компании. Как она развивалась?
Андрей Ни: Образовалась компания не так давно, в 2011 году. Все наши бренды являются собственными разработками. Это касается как рецептуры, так и дизайна бутылок и этикеток. Производство продукции мы тщательно контролируем.
В последние два года «Золотая мануфактура» показывает одни из лучших показателей роста продаж на рынке, продавая 4 400 000 литров продукции ежемесячно. Её клиентами к настоящему времени стали все крупные дистрибьюторы по всей стране и федеральные розничные сети.
Как развивалась автоматизация ваших бизнес-процессов?
Первоначальной целью была автоматизация процессов, связанных с продажей. Необходимо следить за дебиторской задолженностью наших партнеров. Коммерческие условия для разных дистрибьюторов также различаются, что следует учитывать. Вот это и надо было автоматизировать в первую очередь.
Важной задачей является также мониторинг производственных процессов. Производство у нас позаказное, мы выбираем площадку, которая занимается выпуском продукции. При этом необходимо отслеживать поставку сырья и остатки на складах.
Для этих целей мы использовали продукты «1С».
Как вы пришли к тому, чтобы внедрить ERP-систему? Как проходил ее выбор?
Мы очень активно развивались и со временем просто переросли возможности тех систем, которые использовали поначалу. Очень важен был параметр быстродействия. При этом бурный рост компании привел к тому, что многие бизнес-процессы были выстроены не слишком оптимально, и нужен был их срочный реинжиниринг.
Мы рассматривали также других вендоров с более глубокой кастомизацией под наши задачи. Но продукты SAP лучше соответствовали нашим запросам, и мы выбрали именно их. Во многом здесь повлияло и то, что их используют наши партнеры, в частности федеральные розничные сети. К работам по проекту привлекались внешние консультанты из Ernst&Young. Эта компания из разряда тех, что не нуждаются в рекламе. И действительно, там высококлассные специалисты, которые здорово нам помогли.
Расскажите о ходе внедрения. Как удалось уложиться в столь сжатые сроки?
Внедрение проходило несколько этапов: первоначальная подготовка, концептуальное проектирование, тестовая реализация, финальная подготовка и запуск.
Наиболее сложным этапом, как мне представляется, стало концептуальное проектирование. На данном этапе разрабатывается дизайн будущей системы, проходит исследование процессов, проводится опрос бизнес-экспертов. В итоге мы получаем видение того, как будут выглядеть наши бизнес-процессы в системе. Потом мы возвращались к этому этапу еще несколько раз, ведь от его прохождения зависели все остальные.
Следующим важным моментом было тестирование. Сначала тестировались отдельные функциональные блоки, затем эти блоки тестировались интегрированно в цепочке процессов. Этот процесс позволил нам выявить некоторые концептуальные недоработки, которые впоследствии были исправлены
Выработка организационных мероприятий и изменений также была непростой, но при этом очень важной. Дело в том, что в ходе внедрения системы изменились бизнес-процессы. В результате нужно было некоторым образом переопределять роли пользователей в учетной системе.
Для выработки комплекса этих мер была сформирована проектная группа. В ее функции входил мониторинг необходимых мероприятий, будь то набор нового персонала или перераспределение уже имеющегося для решения тех или иных задач, переобучение сотрудников и прочие изменения в рабочих группах.
Расскажите об управлении производственными процессами в вашей системе.
Как я уже сказал, производство у нас позаказное и осуществляется оно на внешних площадках. Наше вмешательство в работу их систем весьма ограниченно, по крайней мере на данном этапе. Тем не менее мы можем решать стоящие перед нами задачи, связанные, в частности, с управлением себестоимостью, закупками сырья, складскими остатками.
Обмен данными с учетными системами производственных площадок мы производим только на уровне отчетов. Но это пока. Возможно, со временем мы придем к более глубокой интеграции.
Нужно ли выносить на уровень ERP-системы управление всеми бизнес-процессами, включая, скажем, документооборот?
Это, возможно, имеет смысл. Да, какие-то функции мы реализовали в ERP-решении, но часть оставили в другой системе.
Получен ли какой-то эффект от внедрения? Насколько реальность совпала с ожиданиями?
Мы пока в самом начале промышленной эксплуатации системы. Не слишком просто было и пользователям, особенно вначале. Сейчас трудностей стало существенно меньше благодаря обучению пользователей.
Говорить о результатах пока рано. Мы сдали основную бухгалтерскую отчетность, в самом скором будущем к ней присоединится и финансовая.
Но компания работает. Отгрузки идут, оперативную отчетность мы получаем. В том числе мы используем новый функционал — проверку доступности, что важно для управления движением заказов. Существенно улучшилось управление задолженностью. Большие надежды мы возлагаем на функциональность бюджетирования, использование которого должно вывести на новый уровень качество планирования финансовых результатов. Вся база для этого есть. Нужен налаженный процесс, и мы над этим работаем.
