Участники круглого стола
Глеб Лигачев
директор по ИТ системного оператора ЕЭС
Алексей Алексеев
директор по маркетингу проекта «Электронная Москва»
Василий Крупий
заместитель ИТ-директора группы компаний «Рольф»
Иван Кузнецов
руководитель отдела информационных систем холдинга «Мир детства»
Владимир Солощев
директор департамента технического пресейла MAYKOR (заочно)
Intelligent Enterprise: О сервисной модели предоставления ИТ-услуг сейчас говорят очень много, связывая с этим подходом ряд методических разработок. Прежде всего – библиотеку ITIL, но не только. Но действительно ли те или иные методологии необходимы? Насколько их потребность обусловлена ситуацией в бизнесе? И могут ли и должны ли они быть каким-либо образом адаптированы к ситуации в конкретном бизнесе или в экономике в целом?
Глеб Лигачев: Начнем с очевидного тезиса о том, что любые методологии, которые так или иначе касаются улучшения деятельности ИТ-департамента по решению бизнес-задач, имеют смысл только в том случае, когда у бизнеса как минимум существуют внятно формулируемые цели и при этом есть некие технологии для управления этим бизнесом. К сожалению, это, казалось бы, элементарное требование в отечественной практике соблюдается далеко не всегда. Можно, конечно, говорить, что сейчас бизнес сильно отличается от того, что мы имели, скажем, в 90-е годы. Теперь его деятельность более упорядоченна, цивилизованна, значительно снизился уровень криминализации и т. д. Всё это так, но одна из главных проблем остается до сих пор: планированием и сколь-либо ориентированным на перспективу управлением занимаются далеко не все компании. Большинство занято тем, что принято называть «тушением пожаров».
Соответственно все «методологические потуги» ИТ-отделов очень часто являются своего рода игрой, разворачиваемой только внутри себя самих. В лучшем случае всё заканчивается подсчетом (путь даже и вполне адекватным) тех или иных SLA и других характеристик, которые бизнес просто не воспринимает. Да и самому ИТ-департаменту, если паче чаяния что-нибудь случится, никакими SLA прикрыться не удастся.
В моей компании зрелость управленческих технологий достаточно высока, и тем заметнее во многих других организациях, с которыми я общаюсь, незаинтересованность бизнеса в развитии ИТ-управления.
Кстати, эти же причины влияют и на возможность полноценного внедрения в России вообще любых серьезных бизнес-систем.
Василий Крупий: Соглашусь с этим тезисом лишь отчасти. Несмотря на все только что обозначенные сложности отечественного бизнеса, «разруху в головах» многих руководителей и тому подобное, мы все-таки работаем и достигаем результатов, используя процедуры обработки инцидентов, change management, problem management, которые, как хорошо известно, очень ясно и детально описаны в ITIL и которые четко ассоциируются как раз с выделением ИТ-услуг в отдельный сервис. Безусловно, сложности с формулировкой бизнес-стратегии скорее всего будут препятствовать внедрению более глубоких процессов той же ITIL, равно как и некоторых других весьма полезных методологий. Но это уже несколько иная проблема.
Глеб Лигачев: Нет, это не иная проблема, а та же самая. Частично и с учетом адаптации к некоторым значимым факторам ведения бизнеса методологии применить можно. Но если ставить вопрос таким образом, полезно задуматься, а не лучше ли изначально просто ориентироваться на здравый смысл. Тем более, что та же библиотека ITIL основана именно на нем. Почитайте книги по ITIL, среди них есть очень доходчиво написанные, в том числе и на русском языке. И после этого отстройте, скажем, только свой процесс управления инцидентами. Это окажется дешевле и лучше будет соответствовать вашему бизнесу, чем полнофункциональное внедрение ITSM.
Если постараться беспристрастно изучить суть методологий и, еще раз повторю, исходить из здравого смысла, сразу станет ясно, что в небольших компаниях достаточно просто поддерживать индивидуальный контакт с тем небольшим количеством пользователей, которое у них есть.
Вообще такие вещи, как ITIL, нужны скорее неопытным ИТ-менеджерам, нуждающимся в неком поводыре. Сильный, пользуясь декларируемыми в нем принципами и соотнося свои действия с реальной обстановкой, выстроит процесс сам. И всё это будет работать без излишеств, обойдется компании дешевле и лучше удовлетворит пользователей. Это если потребность идёт снизу. Сверху она может быть вызвана необходимостью типизировать дерево подчиненных компаний (как, собственно, и было при рождении ITIL), в таком случае управляемость и понятность происходящего внизу важнее, чем повышение расходов на эту прозрачность.
Я не против методологий, я против слепого следования им. Основной плюс методологий (не обязательно ITSM, а хотя бы той же SAP ERP, например) и повод им следовать состоит в том, что под них есть готовые инструменты в виде ИС. Только в этой связке имеет смысл идти на излишнюю типизацию деятельности. Если готового инструмента нет – используй методологию только как источник обогащения собственных знаний.
Иван Кузнецов: Я тоже однозначно за методологии. Однако если рассматривать ту же библиотеку ITIL и процессы ITSM, то действительно мало кто будет внедрять их по всему фронту. Но даже если соответствующие процессы рассматривать точечно, все равно буквально рядом вырастают сопутствующие проблемы. Причем те, о которых в ITIL вообще нет ни слова. ITIL, скажем, ничего не говорит по поводу приоритизации задач, а для нас, в условиях холдинга и, значит, необходимости обслуживать потребности разных бизнесов, это очень значимая проблема. Приоритеты могут сильно различаться в отношении разных сервисов либо одинаковых, оказываемых со стороны ИТ-отдела различным бизнес-подразделениям или даже отдельным бизнесам. Поэтому в параллель организации ИТ-сервисов очень много внимания приходится уделять планированию потребности в них, оценке критичности каждого, а это всё – самостоятельная методическая работа.
Алексей Алексеев: Говоря о методологиях, я хотел бы сделать особый акцент на обучении. Это, разумеется, одна из сторон методологического обеспечения сервисной модели. Причем очень ресурсоемкая. Внедряя электронные сервисы у заказчиков, мы в «Электронной Москве» столкнулись с той проблемой, что люди не хотят пользоваться данными услугами – кто в силу возраста, а кто и просто так, без особой причины, несмотря на вполне качественную проработку и реализацию сервисов. Система обучения позволяет существенно ускорить внедрение сервиса и сократить затраты на техническую поддержку; например, разработанная для электронного документооборота Правительства Москвы трехуровневая схема обучения, дополненная адекватными мотивационными схемами, позволила снять проблему. Везде отмечается классический путь внедрения: вначале непринятие, а затем – желание улучшить сервисы. Сейчас разработчики загружены благодаря постоянно появляющимся «хотелкам» в области развития сервисов, ввод которых осуществляется порелизно. И в этом отношении ИТ-системы очень похожи.
Сервисная модель так или иначе связана с совершенствованием работы ИТ-департамента, и об этом сейчас много говорят. И здесь хотелось бы понять, какие факторы при сегодняшней зрелости бизнеса и ИТ позволяют двигаться вперед, а какие, наоборот, являются тормозом…
Иван Кузнецов: Думаю, что положительным моментом сегодня все-таки является некая глубина осознания по крайней мере наиболее популярных методологических подходов. Мы знаем, что подходы эти успешно применяются для того, чтобы в финансовых терминах обсчитывать деятельность, которую ведет ИТ-отдел. Мы успешно этим занимаемся, когда речь идет о внедрении и развитии прикладных систем. Рассчитать эффект в цифрах здесь проще.
Если же мы говорим о поддержке пользователей, то применение методологий позволяет выявлять узкие места в работе. Например, определять тех пользователей, на которых тратится больше ресурсов поддержки. На этом собственно и заканчивается ITIL. А затем, возможно, очень фокусно в отношении аудитории и целенаправленно по тематике, следует провести дополнительное обучение (именно дополнительное, а не повторное). Может быть, опять-таки очень точечно необходимо что-то доавтоматизировать, поправить инструкции и т. д. И всё это лучше делать в режиме непрерывного улучшения, то есть с учетом того, что уже было сделано.
Иными словами, имея некие «голые» методологии, пусть даже из так называемых лучших практик, и не располагая при этом опытом в решении неких сопутствующих задач, очень трудно двигаться вперед. Сейчас в этом смысле ситуация все-таки существенно лучше, чем она была раньше.
Василий Крупий: Сейчас мы находимся в промежуточной стадии. Как уже было справедливо сказано, прикрыться уровнями SLA ИТ-департаменту в России пока нельзя, хотя при грамотно внедренных процессах ITIL и четко определенных схемах взаимоотношения с бизнесом (как это имеет место на зрелых зарубежных рынках) это реально работает. Но и работать вовсе без SLA тоже уже невозможно. ИТ-специалисты, на мой взгляд, за последнее время заметно подросли в отношении методологической подготовки. Теперь уже почти никому не надо объяснять, что такое SLA, что такое управление инцидентами, проблемами или изменениями. Это безусловно позитивный момент.
Глеб Лигачев: Тормозящим фактором однозначно является то, что в считанных компаниях внутренние подразделения производят реально покупаемые другими подразделениями «услуги». И, грубо говоря, есть возможность сравнить стоимость этих услуг, оказываемых внутренним подразделением, с рыночными. В реальности такие «услуги» перегружены много чем не прописанным, неформализованным и даже не осознанным. Поэтому и получается, как было в одной знакомой мне компании, что перенос учета в «1С» из версии 8.0 на 8.1 на сайтах бизнес-партнеров «1С» рекламируется как «от 4,5 тысячи рублей», а в реальности, после того как были учтены все особенности конкретной инсталляции, оказывается порядка 30 млн. рублей. В такой ситуации объективные оценки «улучшения» работы ИТ-департамента получить трудно. Да и переход на сервисную модель не упоминается ни в одной модели корпоративного управления, с которыми я сталкивался еще при работе в бизнес-секторе.
Что касается системного оператора ЕЭС, то мы используем инструмент ИТ-услуг только с сфере обслуживания пользователей (оперативной эксплуатации) и вводим метрики именно с целью контроля и улучшения надежности функционирования технологических систем. При этом сформированные услуги не являются достаточными для требуемого уровня надежности, они используются только для управления оперативным персоналом. Естественно, считать их стоимость бессмысленно.
Иван Кузнецов: Еще раз подчеркну, что у нас сейчас появляется возможность целенаправленно улучшать многие связанные с технологиями корпоративного управления вещи, а не пытаться дать пинка, скажем, менеджерам по продажам, что, кстати, на росте продаж сказывается далеко не всегда.
Алексей Алексеев: Из тормозящих факторов я прежде всего отметил бы психологию пользователей и ИТ-незрелость управленцев.
Массовые поставки компьютеров в школы начались, как известно, еще в 2001 году. Зримый результат мы начали наблюдать года три-четыре назад. Сейчас же процесс информатизации образования подхвачен инициативой снизу. То есть сначала нужно было достичь «критической массы» ИТ-грамотных пользователей и управленцев. Но это экстенсивный путь. Если к проблеме подходить комплексно, то можно существенно сократить сроки перехода от одних бизнес-процессов к другим. Еще раз скажу о важности образовательного процесса при внедрении ИТ-сервисов.
Если же говорить о положительных моментах, отмечу, что в Москве закупка ИТ-услуг осуществляется по сервисной модели. Например, для видеонаблюдения город закупает не камеры и кабели, а видеопоток определенного качества и готовую инфраструктуру для хранения и поиска видео. Именно за это, а не за сами камеры или их технические характеристики здесь готовы платить. Это, по-моему, чрезвычайно важное изменение в профессиональном менталитете.
Освободиться от рутины в пользу инноваций
Владимир Солощев
В большинстве компаний внутренний ИТ-департамент вроде бы делает то, что скажет бизнес, оперируя при этом такими словами, как «должно работать», «сокращение издержек», и в то же время обосновывая бюджет «с запасом, на всякий случай». Иными словами, посыл со стороны бизнеса таков: делайте что хотите, но чтобы всё работало и без дополнительных затрат. Можно заняться, скажем, сервисной моделью или метриками качества услуг, которыми бизнес может даже и не интересоваться.
Если структура, занимающаяся ИТ, существует в качестве, например, дочернего предприятия, то есть является инсорсером, то цель её деятельности – сокращение издержек для соответствия заданным акционерами параметрам финансовых результатов. Такие структуры стараются выполнять «для галочки» требования акционеров или их консультантов, аудиторов, органов сертификации и т. п. Для них характерно формальное выстраивание бизнеса ИТ. В России популярны две «мантры» на эту тему – ITIL и ITSM; на самом же деле мир существенно богаче.
И только в рыночной среде может «созреть» поставщик ИТ-услуг, который не просто формально исполняет ИТ-функции, а ставит качество своей работы во главу угла как абсолютную ценность. В бизнес-модели аутсорсера лежит именно такая основа. Для провайдера ИТ-услуг соответствие лучшим практикам – это средство обеспечения конкурентоспособности, выживания на рынке, завоевания авторитета у заказчиков. Кроме того, эффективные внутренние процессы позволяют достичь высокого уровня прозрачности. И в этой жизненно важной деятельности ITIL и ITSM – лишь некоторые из множества стандартов, работающих на уровне управления производством на глобальных рынках ИТ-услуг. Помимо них аутсорсер использует лучшие практики и стандарты иного уровня.
Важно отметить, что правильная цель деятельности ИТ-структуры в любой компании – внедрение и развитие инноваций на базе ИТ для бизнеса. Но у ИТ-департаментов, поглощенных выполнением стандартных ИТ-функций по поддержке, не остается времени или нет ресурсов на инновационную деятельность. Те же компании, которые приобретают ИТ-услуги на внешнем рынке, не только получают бесперебойность работы ИТ-инфраструктуры и предсказуемость качества ИТ-услуг, но и встают на путь инновационного развития. Таких примеров очень много в практике MAYKOR. В ИТ-структурах наших клиентов с переходом на аутсорсинговую модель получения ИТ-услуг происходят следующие изменения: оптимизируется штат сервисных специалистов, акцент смещается на архитекторов, аналитиков, специалистов по информационной безопасности. Запускаются в работу новые ИТ-проекты, по нашим рекомендациям принимаются решения о модернизации устаревших или не отвечающих текущим требованиям бизнеса участков ИТ-инфраструктуры.
Кроме того, аутсорсинг однозначно помогает экономить ресурсы. Рынок аутсорсинга не развивался бы такими быстрыми темпами и не показывал бы двузначный рост, если бы эти услуги стоили дороже, чем содержание внутреннего штата сервисных ИТ-специалистов. Современный аутсорсинг предоставляет не только сервис и не только инфраструктуру как услугу, но способен дать заказчику «бизнес-решение как услугу», то есть аналитику или информацию для бизнеса за счет аренды соответствующих пакетных сервисов. Среди таких предложений MAYKOR – «система фиксации нарушений правил дорожного движения как сервис» для регионов или «мониторинг и контроль транспорта как сервис» для организаций с большим числом автотранспортных средств.
В кругу российских экспертов принято считать, что для таких отраслей, как энергетика, производство, нефтегазовая промышленность, аутсорсинг не подходит в силу их специфики. Опыт же Европы, в частности Скандинавии, где электроэнергетика наравне с телекомом и банками является ключевой отраслью – потребителем аутсорсинга, это опровергает данное мнение. В перспективе максимум пяти лет проникновение аусторсинга в «консервативные» на сегодня отрасли в России существенно возрастет.
Отраслями-лидерами по использованию аутсорсинга, в частности ритейлом, уже востребованы комплексные услуги аутсорсинга в формате «одного окна»; например, MAYKOR предоставляет клиентам в одном пакете услуг не только обслуживание контрольно-кассовых зон, но и разработанное нашей дочерней структурой – компанией GMCS – коробочное решение для POS-терминалов, а также его техническое сопровождение.
