Прежде чем приступить к перечислению основных моментов экономии ИТ-затрат предприятия,
необходимо сказать, что возможна экономия одного из нижеперечисленных типов:
1. Непосредственное прямое снижение издержек производства в пределах
ИТ-отдела.
2. Косвенное снижение себестоимости ИТ-инфраструктуры, то есть снижение
издержек производства в других отделах внутри компании, но не в ИТ-отделе.
3. Увеличение производительности ИТ-отдела при сохранении издержек на
предыдущем уровне. Это исчислимое улучшение производительности труда ИТ-сотрудника,
которое может быть измерено и показано. Например, сюда попадает сохранение штата
ИТ-отдела при увеличении численности компании. Опыт показывает, что ИТ-директора
способны избежать приема на работу сотрудников по мере роста компании.
Перейдем к изложению моментов снижения затрат.
Капитальные ИТ-затраты
1. Покупка оборудования. Как правило, здесь экономия достигается за счет стандартизации платформ и больших объемов закупок. Соответственно необходимо разработать документацию по поводу стандартов. При этом для каждой группы оборудования нужно сделать анализ возможных шагов по экономии. Опыт показывает, что если просто стандартизировать те запросы, которые приходят от функциональных отделов компании, то стандарты будут завышены на 25-30%, по сравнению с реальностью.
Затем необходимо ввести в действие процесс одобрения приобретения всего оборудования. Надо помнить важную вещь. Сам факт того, что покупка определенного предмета была введена в бюджет, еще не значит, что этот предмет должен быть приобретен. Все покупки должны находиться под пристальным вниманием. Это с высокой степенью вероятности приводит к более низким затратам на покупку. Ну и следующий очевидный шаг - переговоры с вендорами по поводу оптовых цен.
2. Выплаты за лицензии на ПО. Опыт показывает, что часть ИТ-директоров не относит затраты на лицензии к капитальным затратам. Очевидно, это связано с тем, что эти расходы непросто отнести на капитальные затраты. Однако именно таковыми они и являются. Опыт лучших ИТ-директоров показывает, что грамотно отнесенные затраты на обновление ПО или лицензирование нового ПО способны даже повысить капитализацию компаний. Совет здесь состоит в том, чтобы сделать опись всего используемого ПО, включая и все специфические бизнес-приложения. Затем надо проанализировать, все ли ПО прежнему необходимо (например, нужны ли 5 лицензий на Adobe Photoshop в отделе продаж?) или появились какие-то более дешевые альтернативы этому ПО. Есть ли возможность использовать Open Source ПО? Необходимо проанализировать контракты на ПО на предмет цен, скидок и новых опций. Кроме того, надо провести анализ ценовой политики поставщика ПО в зависимости от общего количества пользователей. Очень может быть, что вы уже вышли на уровень, позволяющий рассчитывать на новые скидки.
Затраты на функционирование ИТ-отдела
1. Штатные единицы. Это самая большая из внутренних затрат ИТ-отдела. Опыт многих ИТ-директоров показывает, что ИТ-персонал может быть переорганизован или консолидирован в меньшее число отделов, соответственно зарплаты, бонусы и другие затраты, связанные со штатными сотрудниками, при этом сокращаются. Поэтому ИТ-директору необходимо проанализировать штат на предмет позиций, которые не так уж необходимы и превосходят потребности компании. Данную процедуру нужно осуществлять осторожно, для того чтобы не затронуть критически важных сотрудников. Кроме того, ее нужно проводить параллельно с HR-отделом компании, чтобы учесть принципы прекращения контрактов с сотрудниками, практикуемые в организации.
2. Подбор персонала и использование рекрутинговых агентств. Опыт показывает, что затраты на рекрутеров могут быть очень высокими и иногда сильно отражаются на ИТ-бюджете. Этих затрат можно избежать созданием рабочей сети поиска новых талантов через родственные компании, сотрудников компании и бизнес-партнеров. Кроме того, умелое предотвращение непредвиденных перемен штата способно сохранить немалое количество денег. Наиболее эффективная методика - мотивировать штатных сотрудников так, чтобы никто не хотел покидать компанию.
3. Временный персонал. Необходимо проанализировать затраты, связанные с использованием временного персонала для срочных или дополнительных проектов, пиковых периодов и т. п. Как и когда используется временный персонал? Можно ли как-то автоматизировать процессы, для того чтобы устранить необходимость во временном персонале? Можно ли реорганизовать процессы таким образом, чтобы окончательно перестать прибегать к услугам временного персонала? Можно ли снизить количество временного персонала за счет увеличения производительности?
4. Командировки. Необходимо проанализировать расходы на командировки и оценить возможности для снижения количества поездок или способы снизить расходы на командировки. Более или менее простой способ количественно оценить расходы и возможную экономию состоит в том, чтобы вывести среднюю стоимость командировки и оперировать ею. Стоит проанализировать альтернативы командировкам, такие, как видеоконференции.
Затраты на внешние услуги
1. Услуги телекоммуникаций. Самая большая, по опросам ИТ-директоров,
часть затрат на внешние услуги в ИТ-бюджетах. В тех случаях, когда компания
запускает большой проект с высокой долей ИТ-консалтинга, затраты на услуги телекоммуникаций
могут отходить на второй план. Но в среднем затраты на услуги телекоммуникаций
- самые крупные из всех внешних ИТ-услуг.
ИТ-директору необходимо провести анализ затрат на основании отчетов от поставщиков
услуг телекоммуникаций. Возможности экономии лежат в упразднении элементов инфраструктуры,
в которых исчезла необходимость, линий и каналов которые больше не используются,
в возможности консолидировать услуги удаленного доступа, снижении скорости подключения
при сохранении необходимого уровня отклика и т. д.. Необходимо также провести
проверку всех эккаунтов доступа к почте и интернету, которые находятся в личном
распоряжении сотрудников компании. Как правило, такая простая процедура, как
аудит счетов телекоммуникационных компаний, сама по себе обнаруживает способы
снижения затрат. Опыт показывает, что постоянно обнаруживаются линии, в которых
отпала необходимость. Без аудита телекоммуникационных счетов вероятность того,
что вы платите лишнее каждый месяц, - 99 из 100. Если количество информации,
которую необходимо проанализировать устрашающе велико, можно воспользоваться
услугами сторонних компаний, которые занимаются аудитом телефонии и телекоммуникаций
с целью их оптимизации. Как правило, эти компании в качестве оплаты берут процент
от сэкономленных средств.
Еще одна статья расходов - сотовая связь. ИТ-директор должен проверить можно ли добиться экономии введением правил использования сотовой связи, снижением количества сотовых телефонов и т. д. Надо провести аудит средств связи, чтобы убедиться, что связь была отключена для работников, которые более не работают в компании. Стоит быть особенно внимательным, когда отделы или проекты сокращаются, потому что, как правило, при этом телефонные и сетевые услуги остаются активными. Деактивация этих услуг может сэкономить серьезные деньги. Лучшие ИТ-директора по крайней мере один раз в год запрашивают отделы компании на предмет инвентаризации активных и пассивных телефонных и сетевых пользователей.
2. Поддержка оборудования и ПО. Один из важных советов ИТ-директору состоит в том, чтобы собрать контракты по поддержке аппаратного обеспечения, систем, программных приложений и оборудования, находящегося в ведении ИТ-отдела, в единый список. Как правило, эти затраты размазаны по разным отделам, проектам, и задачам. Это не позволяет увидеть картину затрат на поддержку в целом. Необходимо создать перечень всех вендорских контрактов на поддержку с поставщиками ПО и оборудования и провести оценку того, что можно сделать.
Возможно ли получение лучших цен? Может быть, уже можно отказаться от данного контракта или снизить уровень поддержки? Может быть, стоит отказаться от контрактов на поддержку ПК и делать это своими силами? Можно ли договориться на более длительные контракты по меньшей цене? ИТ-директор должен делать ежегодный обзор контрактов на предмет новых возможностей экономии. Возможности экономии лежат в снижении количества необходимых услуг, сокращении масштаба услуг, увеличении продолжительности контракта.
3. Затраты на внешних консультантов. ИТ-директору необходимо проанализировать контракты на консалтинговые услуги согласно существующим запросам и приоритетам. Опыт показывает, что контракты на консалтинговые услуги не заключаются без особой необходимости и здесь мало возможностей для экономии. Тем не менее анализ на предмет возможности договориться о лучших ценах или объеме услуг не помешает.
Продолжение в следующем номере.
