Для поддержки бизнеса дистрибьюторская компания внедрила одну из ведущих западных ERP-систем среднего класса. Этот проект включал обследование бизнес-процессов заказчика и настройку ERP-системы в соответствии с реалиями его бизнеса. Кроме того, при настройке бизнес-процессов были учтены лучшие бизнес-практики, заложенные в систему. На первый взгляд, внедрение прошло успешно - в компании установлено около 150 рабочих мест, охватывающих все уровни управления. Однако через год, подведя итоги годовой работы, руководство компании неожиданно для себя выяснило, что бизнес находится на грани убыточности. Приглашенный бизнес-консультант выявил несколько "странностей" в организации бизнес-процессов компании, которые были отражены и в ERP-системе. Причем некоторые из них оказались весьма серьезны - именно они подводят потенциально прибыльную компанию к кризису. В частности, к таким проблемам относится неправильная дебиторская политика, проводившаяся в компании (выяснилось, что после внедрения скорость оборота дебиторской задолженности существенно замедлилась), а также тот факт, что некоторые клиенты получали скидку, превышающую торговую наценку.

Как могла возникнуть подобная ситуация, если в ходе проекта, как уверено руководство компании, были учтены лучшие бизнес-практики и проведена настройка ERP-системы? Почему руководство компании увидело проблемы только через год работы, а не раньше? Правильно ли была внедрена ERP-система и не лежит ли часть ответственности на компании, проводившей внедрение продукта? Как застраховаться от таких ситуаций?

Комплексный подход

Александр Буйдов, директор департамента информационных технологий компании КРОК.

Чтобы поставить здесь диагноз, необходимо взглянуть на ТЗ. Но причина возникшей ситуации, безусловно, не в выборе ERP-системы. Судя по всему, в течение года система стабильно функционировала и не было случаев, когда деятельность компании была бы парализована из-за ее бездействия.

Для уяснения ситуации нужно понять, подверглись ли изменению бизнес-процессы предприятия или же ERP-система была настроена в полном соответствии с текущей бизнес-моделью компании. Если верно второе, значит, система выступила лишь как индикатор проблем и проинформировала руководство об ошибочной управленческой политике. Система не управляет компанией, она только отражает существующую бизнес-модель.

Возможно, однако, что руководство просто расслабилось после внедрения "умной" системы, при настройке которой "были учтены лучшие бизнес-практики". Чтобы застраховаться от таких проблем, необходимо подходить к автоматизации комплексно. Причем комплексность начинается не только на уровне настройки ПО, а значительно выше - на уровне бизнес-консалтинга. Для этого при постановке задачи следует стремиться не просто к оптимизации бизнес-процессов путем их автоматизации, но к повышению эффективности бизнес-процессов в целом.

Наш опыт показывает, что внедрение КИС нужно начинать как минимум с создания концепции развития компании и ИТ в компании на несколько лет. В рамках этого этапа при участии ключевых менеджеров формулируется стратегия компании и максимально эффективная бизнес-модель, согласно которой в дальнейшем будут определены требования к системам автоматизации, к целям проекта, плану проекта, команде консультантов, к процессу контроля и результатам внедрения. Причем после построения бизнес-модели необходимо критически взглянуть на нее, попробовать ее "расшатать", прогнав несколько сценариев с заведомо отрицательным результатом, и внести изменения или ограничения.

Именно тщательность и индивидуальность подхода к этапу постановки задачи в итоге позволяют заказчику получить эффективный ИТ-инструмент.

Необходима модель управления

Андрей Бордачев, руководитель отдела управленческого консалтинга TopS Business Integrator.

В первую очередь настораживает та гладкость в процессе внедрения, которая описана в преамбуле вопросов. Если все прошло без "сучка и задоринки", то посмею предположить, что в компании не уделялось должного внимания процессу внедрения системы и тем "лучшим практикам", которые в ней заложены. Скорее всего, в компании процедура согласования внедряемых решений носила формальный характер.

Пару слов следует сказать и о "лучших практиках". Очень часто такие декларации представляют собой просто рекламный ход. Да, действительно, в ERP-системах сконцентрирован опыт решений, используемых на различных предприятиях, а точнее некие - теории управления, отработанные на практике. Но к ним надо относиться с определенной долей скептицизма, так как они создавались в неких конкретных условиях.

Возьмем наш пример. У компании наблюдается быстрый рост продаж, что ускоряет денежный оборот и повышает риск финансовых разрывов. Соответственно, в процессе финансового управления необходимо обращать пристальное внимание на управление денежными средствами и оценку финансовой устойчивости. "Лучшая практика" могла создаваться (и создавалась) на основе компаний, находящихся в стабильной ситуации, где эти аспекты важны, но находятся не на переднем плане, а основное внимание уделяется управлению затратами. Следует учитывать и такие моменты, как полнота бизнес-модели, изначально запланированной к внедрению, и трактовка данной модели - как менеджерами компании-заказчика, так и консультантами по внедрению.

В преамбуле также сказано, что в проекте была сделана "настройка ERP-системы в соответствии с реалиями бизнеса компании". Опять же, посмею предположить, что - в соответствии с этим утверждением - до внедрения системы в компании не было практики отслеживания "оборота дебиторской задолженности" и, наоборот, имелись случаи, когда "некоторые клиенты получали скидку, превышающую торговую наценку". Поэтому списывать все грехи на ERP-систему не совсем корректно. Как консультант по управлению могу предположить, что в компании не был на должном уровне налажен управленческий контроль, в частности, не были определены такие показатели, как денежный цикл (в торговле это период от момента оплаты компанией купленного товара до момента получения денег от покупателей данного товара при его перепродаже) и средняя наценка, при отслеживании которых можно было бы предотвратить возникшие проблемы.

С другой стороны, следует отметить, что в большинстве случаев процесс внедрения оказывается длительным и сложным. При разработке бизнес-процессов, запуске системы в опытную и промышленную эксплуатацию наибольшие усилия обычно тратятся на налаживание оперативных бизнес-процессов и оперативной работы пользователей в системе. Зачастую у потенциальных пользователей системы отсутствует элементарная компьютерная грамотность. Соответственно происходит смещение или даже подмена целей и задач проекта. Вместо того чтобы думать о повышении эффективности бизнеса и построении эффективной системы управления на основе ERP, самой главной задачей проекта становится отработка оперативных бизнес-процессов, повышение достоверности вносимой в систему информации. Согласитесь, что рано говорить о каком-то отчете, который финансовый директор мог бы получать из системы и использовать в своей работе, если в системе содержатся недостоверные данные. Это приводит к тому, что на многих проектах просто руки не доходят до такого рода задач - не хватает ни сил, ни времени.

Из сказанного можно сделать следующий вывод: у проекта внедрения должны быть сформулированы бизнес-цели, согласованные со стратегическими целями компании. В ходе проекта следует очень строго придерживаться первоначально поставленных целей. Буквально каждое решение сверять с ними. Иначе можно очень легко "заблудиться" и сделать не совсем то или совсем не то, что требовалось.

В проекте внедрения самую активную роль должны играть так называемые функциональные специалисты, т. е. те люди, которым предстоит пользоваться данной системой на практике и отвечать за результаты работы компании. Без их участия будет внедрена информационная система, а не информационная система управления предприятием.

В ходе внедрения следует не только разрабатывать оперативные бизнес-процессы, но и создавать комплексную модель управления, построенную на базе ERP, которая описывала бы весь цикл управления: планирование, нормирование, контроль, исполнение и т. д. Одним из основных элементов данной модели являются ключевые показатели, характеризующие эффективность функционирования предприятия в различных аспектах деятельности. На наш взгляд, во многом решением перечисленных проблем было бы параллельное внедрение ERP-системы и разработка ключевых показателей деятельности на основе методологии сбалансированной системы показателей. Это не очень распространенный подход на рынке ERP, но нам он представляется наиболее эффективным