Средняя компания Z занимается бизнесом, тесно связанным с оказанием услуг клиенту. Она использует управленческую систему X, имеющую достаточно гибкий внутренний инструментарий и хорошо налаженную. Товарная гамма компании не слишком богата по номенклатуре и имеет сезонный характер. Теоретически у Z должна быть достаточно обширная однородная клиентская база; компания планирует дальнейшее привлечение клиентов и повышение качества работы с ними. Для этого предполагается создать контакт-центр. Не слишком сложные задачи работы с клиентской базой вполне позволили бы получить весь необходимый функционал на базе внутреннего инструментария управленческой системы.
Между тем на рынке наработан уже достаточный опыт консультантов и интеграторов по развитию системы X (с одной из таких компаний у Z имеется продуктивный опыт сотрудничества) и соответствующие услуги относительно дешевы. Но решить проблему полностью силами таких партнеров не позволяют следующие обстоятельства:
* необходимо решать проблемы вопросы коммуникационной инфраструктур, тесно связанные с созданием контакт-центра;
* необходимо определиться с персоналом контакт-центра (набор сотрудников, обучение). Такие сотрудники - достаточно специфичная категория, да и потребность в них неравномерна в течение года.
Можно заказать контакт-центр под ключ, однако в данном случае это может оказаться избыточным и слишком дорогим решением. Можно отдать все или часть услуг на аутсорсинг, но тогда тоже возникает вопрос к консультанту: какую именно часть?

Анализ проблемы и синтез решения

Антон Бондаренко
аналитик отдела маркетинга компании Inline Technologies


Прежде чем говорить о решении поставленной задачи, давайте разберемся с исходной ситуацией, попутно постаравшись выделить отдельные подзадачи. Средняя компания Z предоставляет услуги. С высокой долей уверенности можно сказать, что Z оперирует в условиях сильной конкуренции. Компания ориентирована на повышение качества работы с клиентурой, которая потенциально весьма обширна. В этом смысле создание контакт-центра выглядит совершенно обоснованно, однако положительный эффект возможен лишь при условии успешной интеграции контакт-центра в оперативный и аналитический контуры компании.

База клиентов Z, как мы видим, однородна и будет, вероятно, расширяться далее, а бизнес Z носит сезонный характер. А это значит, что Z потребуется динамически регулировать число работающих агентов. Вместе с фактором сезонности такая ситуация требует, чтобы компания могла самостоятельно проводить подготовку и переподготовку агентов.

Пойдем далее. У Z есть налаженная расширяемая управляющая система X и накоплен успешный опыт работы с неким консультантом по данной системе, а на рынке услуги консультантов по системе X широко доступны. Значит, Z, по-видимому, имеет успешный опыт анализа и реорганизации своих бизнес-процессов и может решить все основные задачи по работе с клиентской базой данных. Система X в таких условиях представляет собой удачные инвестиции, подлежащие защите.

Компания Z не может решить самостоятельно вопросы построения коммуникационной инфраструктуры и определиться с персоналом контакт-центра. Но вместе с тем руководство Z предпочитает сотрудничать с одним партнером в данном проекте, возможно, на условиях генерального подряда.

Следовательно, партнер компании Z должен обеспечивать существенную часть экспертизы, необходимой в данном проекте, и иметь успешный опыт привлечения субподрядчиков. Кроме того, в его же компетенцию должно войти рассмотрение различных сценариев построения контакт-центра в смысле передачи тех или иных услуг на аутсорсинг.

В итоге мы считаем, что Z в данной ситуации следует привлечь (возможно, выбрать на конкурсной основе) компанию - системного интегратора со следующей постановкой задачи:
1. Провести моделирование бизнес-процессов будущего контакт-центра Z и увязать разработанные модели с имеющимися в Z бизнес-процессами.

2. Определить набор измеримых показателей для оценки влияния работы контакт-центра на взаимоотношения Z с клиентами. Увязать данные критерии с остальными показателями, используемыми руководством Z.

3. Провести бизнес-анализ обоснованности использования аутсорсинга. Использовать различные сценарии. В частности, рассмотреть возможность аутсорсинга всех услуг или их части, а также смешанный вариант и построение виртуального контакт-центра на основе технологий IP-телефонии.

4. Выбрать (с обоснованием выбора) и внедрить коммуникационную инфраструктуру будущего контакт-центра, исходя из результатов, полученных на предыдущем этапе.

5. Взаимно увязать программное обеспечение контакт-центра с системой X. При необходимости привлечь специалистов по системе X в качестве субподрядчиков. Провести тренинг для сотрудников, использующих в работе систему X.

6. Разработать учебный курс и методические материалы для подготовки агентов. Провести тренинги для менеджеров контакт-центра. Предложить Z услуги по подбору агентов для внедряемого контакт-центра, а также консультации по выбору провайдера услуг при использовании аутсорсинга.

7. Провести комплексное тестирование системы и при необходимости подготовить контракт на техническую поддержку внедренного контакт-центра.

Все начинается с контакт-центра

Станислав Павлюк
руководитель Центра компетенции Cisco компании "АйТи"


Ключевой вопрос здесь: насколько оправданно внедрение именно контакт-центра. Речь идет о важном компоненте мультиканальной системы обслуживания, объединяющем все каналы коммуникаций с клиентами в единый организм.

Предполагается, что этот центр должен работать как хорошо синхронизованный "конвейер" по обработке клиентских обращений.
Надо понимать, что контакт-центр - это всего лишь исполнительный телекоммуникационный механизм CRM-стратегии. Без глубокой интеграции с информационной системой, а именно с ее CRM-составляющей, он превратится лишь в бесполезную вывеску. Говоря о контакт-центрах, уместно держать в голове классические рекомендации, согласно которым его созданию должно предшествовать внедрение полноценной CRM-системы (или хотя бы создание необходимого CRM-функционала в рамках действующей управленческой системы). Кроме того, нельзя забывать о том, что есть еще и другие немаловажные вопросы, в том числе и вопрос подбора и обучения персонала, который должен обладать целым набором специальных качеств. Прежде всего здесь необходимы навыки общения и деловой переписки, стрессоустойчивость.

Иными словами, внедрение контакт-центра не ограничивается только лишь установкой соответствующего аппаратного и программного обеспечения, а влечет за собой в первую очередь тщательное обследование бизнес-процессов, информационной системы и коммуникационной инфраструктуры. Как показывает практика, правильная постановка задачи в самом начале проекта - критически важный этап. Прежде чем приступить к реализации проекта, необходимо досконально разобраться в задачах. От того, насколько корректно будет пройден этап формализации требований к алгоритмам работы контакт-центра, зависит качество работы операторов, производительность труда, по этим показателям судят об успехе проекта. Далее, исходя из результатов обследования, проводится модернизация инфраструктуры (а зачастую ее строительство с нуля), решаются технические задачи.

Таким образом, в едином пакете (если компания Z действительно предпочитает работать с одним поставщиком) все эти услуги может предоставить только системный интегратор, причем далеко не каждый. Системный интегратор, "пригодный" для решения этих задач, должен иметь в своем портфеле полный спектр услуг (от бизнес-консалтинга до обучения), обладать опытом и квалификацией (которая подтверждалась бы авторизацией производителя), в том числе в области CRM-приложений. Как минимум, интегратору можно заказать предпроектное обследование (бизнес-процессов, информационной системы и телекоммуникаций), на базе результатов которого компания сможет понять, что делать дальше, внедрять ли полноценный контакт-центр (и какие для этого необходимы инвестиции), внедрять ли сначала часть функционала с последующим его наращиванием, отдавать ли его полностью или частично на аутсорсинг, или вообще ограничиться более простым решением.

Если говорить об аутсорсинге, вариантов здесь очень много. Можно отдать на аутсорсинг весь контакт-центр полностью - то есть все программное и аппаратное обеспечение, инфраструктуру и даже операторов. Однако при этом надо понимать, что компания попадает в полную зависимость от оператора и качества его услуг. Можно ограничиться аутсорсингом только технической или сетевой инфраструктуры - серверов, средств связи, шлюзов и т. д. Можно "аутосорсить" только операторов.

В любом случае наиболее приемлемый для решения задач компании вариант аутсорсинга можно определить только после тщательного исследования его бизнес-процессов и возможностей инфраструктуры.