На IX Всероссийском кадровом форуме, проведенном AHConferences в ноябре 2007 года, Сергей Синягин — в то время директор департамента обслуживания клиентов AirUnion — выступил с докладом о мотивации персонала в массовом обслуживании клиентов. Участники форума признали этот доклад наиболее «технологичным», содержательным и полезным. Нам выступление Сергея Синягина тоже показалось чрезвычайно интересным, и мы попросили его рассказать о своей методологии читателям Intelligent Enterprise.

Система мотивации и контроля, о которой идет речь, была разработана для компании «Вымпелком» в 1998 году. Задача состояла в том, чтобы повысить качество и скорость обслуживания клиентов call-центра «Билайн» и организовать контроль качества обслуживания. Иначе говоря, необходимо было наладить постоянный мониторинг работы сотрудников call-центра, построить систему оценки их деятельности и мотивировать их к достижению лучших показателей.

Основная деятельность операторов call-центра — информационно-справочное обслуживание по телефону. Они принимают входящие звонки от абонентов сотовой связи, как правило, содержащие некоторые вопросы и претензии. Оценивать работу сотрудника call-центра можно по двум критериям: качество ответа на звонки и количество звонков, принятых в единицу времени. Качество обслуживания абонентов определяется несколькими параметрами — сложностью самого запроса, компетентностью оператора, его информированностью, умением пользоваться базами данных, дружелюбием и так далее. За каждый из этих параметров выставляется определенный балл. Оценивается также количество принятых звонков за час, которое не должно быть ниже определенной величины, потому что тогда call-центр будет работать неэффективно и появятся очереди, но и не превышать ее, чтобы не страдало качество обслуживания. В среднем эта цифра должна быть в интервале 25—35 звонков в час. По сумме баллов, полученных за каждый параметр качества и за скорость работы, выставляется интегрированная оценка. Причем вес качественных и количественных параметров в интегральной оценке составляет соответственно 80 и 20%. Такое соотношение вполне адекватно отражает баланс между качеством разговора с клиентом и количеством принимаемых оператором звонков. Единица оценки — один разговор с клиентом. Известно, что за месяц оператор call-центра принимает около трех тысяч звонков. Поскольку звонки эти за редким исключением однотипны, вполне достаточно оценить выборочно тридцать звонков в месяц. Чтобы иметь возможность оценивать разговоры с клиентами, мы организовали прослушивание в режиме реального времени. Позднее, чтобы избавиться от недостатков, связанных с необходимостью on-line-прослушивания, в дополнение к установленному у нас call-центру Avaya мы приобрели систему тотальной записи всех разговоров того же производителя. Сообщение о том, что разговоры с клиентами будут прослушиваться, естественно, поначалу вызвало резко негативную реакцию у сотрудников. Решение данной проблемы состояло в том, что в качестве супервизоров, отвечающих за прослушивание звонков и выставление баллов, были выбраны руководители групп операторов, которые пользовались в коллективе доверием и уважением.

Сначала был запущен пилотный проект. Баллы выставлялись просто с целью выявить средний уровень профессиональной компетентности операторов. Далее необходимо было привязать систему контроля и оценки к мотивации и оплате труда. Надо сказать, что в «Вымпелкоме» зарплата операторов состояла из постоянной части, равной 75% заработка, и переменной — соответственно 25%. Но поскольку четко прописанных оснований для выплаты премий не существовало и лишить ее могли только за доказанные серьезные нарушения, то по сути система мотивации не работала. Тогда мы сделали следующее. В MS Excel выстроили рейтинг сотрудников в соответствии с набранными по итогам месяца баллами. Все переменные составляющие заработка мы собрали «в один котел». Было решено, что отныне это станет призовым фондом, за который операторы будут бороться и который будет распределяться по результатам работы, то есть согласно набранным баллам. Распределялся премиальный фонд следующим образом: первые 20% позиций получают максимальную премию, условно говоря, 300 у. е., следующие 30% — 150 у. е., следующие 30% — 75 у. е, и последние 20% не получают ничего.

Чтобы сотрудникам стала ясна методика оценки их работы и принцип распределения премиального фонда, с каждым пришлось встречаться и разговаривать персонально: благо на тот момент в call-центре работало всего около шестидесяти операторов. Тем не менее новая система оценки и оплаты труда была воспринята в штыки. Тогда я провел общее собрание, на котором сказал следующее: «Давайте посмотрим на полученные вами оценки. Смотрите, кто-то работает супер, а кто-то так себе. А получают все одинаковую зарплату. Справедливо? Нет. Давайте теперь будем делать всё по справедливости. Если вы уверены в своих силах и готовы стремиться к лучшему результату, ваш заработок как минимум не уменьшится, а может быть, и возрастет. Мы будем стараться, чтобы каждый звонок обслуживался отлично». В общем, систему мотивации и контроля мы успешно запустили. В 1999 году в «Билайне» прошел массовый набор операторов, и количество сотрудников call-центра возросло до шестисот человек. Но система по-прежнему работала эффективно, и мы продолжали ежемесячно выстраивать теперь уже шестьсот сотрудников в рейтинг согласно набранным баллам и распределять между ними премиальный фронд. При этом для оценки качества приема звонков требовался один супервизор на пятнадцать операторов. Для сбора и анализа данных мы использовали MS Excel.

Позднее, работая в консалтинговой компании «Теле­комЭксперт», я внедрял идентичные системы мотивации и контроля в сall-центрах «Соник Дуо» («Мегафон»), «Комстара» и «Ингосстраха».

Когда в 2004 году меня пригласили в МТС, системы мотивации и контроля там еще не было, и пришлось внедрять ее с нуля. После того как система была разработана и описана, мы решили провести эксперимент. Не оповещая операторов, я попросил супервизоров послушать и оценить их разговоры с клиентами. Таким образом мы получили не искаженную картину, отражающую исходный уровень качества обслуживания клиентов. Но сравнив полученные результаты с нормативами, выработанными в ходе внедрения системы мотивации в «Билайне», мы поняли, что 80% сотрудников call-центра следовало бы лишить премии, составляющей одну четвертую заработка. Причем не только качество обслуживания было низким, но и количество звонков, принимаемых одним оператором за час, оказалось существенно ниже нормы. Производить кардинальные изменения в оплате труда было рискованно: мы боялись резкого увеличения оттока специалистов. Текучесть к тому времени составляла 2,5—3 % в месяц, что было предельно допустимой величиной. Дело в том, что по сравнению с 1998 годом рынок сотовой связи был более развит и соответственно существенно более востребованы операторы call-центров. Поэтому мы решили, что не будем отчуждать существующую переменную часть заработной платы в единый премиальный фонд, а выделим для этих целей дополнительные средства сверх обычного фонда. В марте 2005 года мы запустили систему мотивации и контроля в московском call-центре МТС и начали ежемесячно выстраивать девятьсот сотрудников в рейтинг, в соответствии с которым распределяли премиальный фонд. В апреле система заработала в call-центрах МТС по всей России. К маю текучесть операторов составила 6%, положение было довольно сложным: кадровики не успевали набирать новых сотрудников. Но постепенно ситуация стабилизировалась, и в настоящее время отток персонала не превышает 1,5% в месяц.

Примечательно, что когда мы проанализировали, какие сотрудники уходят из компании, стало ясно, что уходят именно те, которые занимают последние места в рейтинге. То есть кто привык работать спустя рукава и получать фиксированную зарплату. Грубо говоря, произошла некоторая «чистка» персонала. Фактически нам удалось естественным образом оптимизировать кадровый состав с точки зрения «профессиональных характеристик». Кроме того, мы получили эффективный инструмент формирования кадрового резерва. Важно понимать, что сотрудники call-центра изо дня в день совершают одни и те же действия. Со временем это им надоедает, и они меняют работу. Если мы не хотим потерять перспективных людей, мы должны их отметить, выделить и вовремя предложить другую должность, где они смогут профессионально расти. Рейтинговая система как раз дает такую возможность. Позднее к рейтинговой системе оценки мы добавили групповые KPI c тем, чтобы стимулировать операторов к рациональному взаимодействию в рамках рабочей группы.

Мы начали выделять не только лучшего оператора по итогам месяца, но также четыре лучшие группы и два лучших офиса квартала. И каждый квартал предлагали им теплоходные прогулки или игры в боулинг, керлинг и т. д., применяя таким образом стандартные приемы нематериальной мотивации.

Затем мы подключили систему оценки удовлетворенности клиентов. Для этого каждый месяц направляли пятьсот уникальных номеров клиентов, обратившихся в call-центр, в отдел маркетинга, специалисты которого анкетировали их по телефону. Набрав двести анкет, они закрывали исследование, и на основании полученных результатов также оценивалось качество обслуживания.

Аналогичное анкетирование проводили и на выходе из офиса, где посетителям задавали те же вопросы о компетент­ности, информированности и дружелюбии наших сотрудников. Офисы сравнивались между собой на основании данных, полученных в ходе исследования. Далее следовало либо поощрение, либо соответствующие штрафные санкции.

В результате внедрения этой системы показатели уровня обслуживания клиентов существенно улучшились и соответственно значительно снизилось количество жалоб. Я считаю, что на сегодняшний день МТС обладает лучшим call-центром в России, и не последнюю роль здесь играет система контроля качества обслуживания и мотивации сотрудников.

Над схожими задачами я работал, будучи директором департамента обслуживания клиентов компании AirUnion. AirUnion — это объединение пяти российских компаний: «КрасЭйр», «Домодедовские авиалинии», «Самара», «Омскавиа» и «Сибавиатранс». Здесь единую систему мотивации и контроля нужно было внедрять не только в контакт-центре, но и в офисах обслуживания, для бортпроводников, представителей авиакомпании и агентов регистрации в аэропортах. Надо было выяснить удовлетворенность клиентов уровнем сервиса авиаперевозчиков и связать ее с системой мотивации персонала. Сначала мы пытались проводить анкетирование пассажиров на борту самолета. Но возврат анкет был крайне низким: стюардессы, которым была поручена эта работа, попросту были не заинтересованы в получении анкет с негативными оценками.

Тогда мы воспользовались тем, что при заказе билетов в системе бронирования остается информация о пассажирах, которая хранится около двух месяцев, и из call-центра в Красноярске организовали обзвон пассажиров. На основании их ответов по определенным параметрам оценивалось обслуживание — наземное, на борту и по прибытии в пункт назначения, а также интерьер салона, ассортимент питания и прессы. Мы проводили сравнение с конкурентами по целому ряду параметров, оценивали уровень рекомендаций, собирали статистическую информацию для департамента маркетинга. Система оценок выстраивалась либо по шкалам, либо в сравнительном формате. По каждому направлению ежемесячно собирали 50 анкет, получая таким образом срез по качеству обслуживания на рейсах авиакомпании в динамике.

Кроме этого мы исследовали качество обслуживания пассажиров в аэропорту при регистрации. По приезде в аэропорт пассажиру хочется поскорее зарегистрироваться и сдать багаж. Тем не менее часто приходится выстаивать длинные очереди у регистрационной стойки. Почему так получается? Большое значение имеет скорость работы агента регистрации.

Поскольку система регистрации автоматизированная, из нее можно извлечь массу полезной информации, в том числе данные о времени работы регистраторов. При ближайшем рассмотрении выясняется, что у одного агента на регистрацию пассажиров в среднем уходит тридцать секунд, а у другого целых пять минут. Значит, необходимо контролировать и оценивать скорость работы агентов. Качество их работы — все те же профессионализм, компетентность и дружелюбие — мы оценивали с помощью анкетирования пассажиров после регистрации. Проанализировав эти данные, мы увидели, что есть сотрудники, которые работают быстро и с хорошим качеством, но есть и такие, которые действуют медленно и плохо. Ясно, что размер компенсации должен зависеть от результатов работы агента.

Кроме того, мы договорились с аэропортами, что они ежемесячно будут сообщать нам об инцидентах, связанных с регистрацией пассажиров и багажа. Поскольку все действия, производимые при регистрации, персонифицированы, легко можно установить, кто из агентов плохо приклеил багажную бирку, так что она отклеилась, а кто пропустил недопустимый по размеру и форме багаж, из-за чего он упал с транспортера и потерялся. На основании этой информации мы также оценивали работу агентов.

Внедрение системы мотивации и контроля сотрудников привело к снижению количества жалоб от пассажиров, повышению их удовлетворенности уровнем сервиса, сокращению числа инцидентов в аэропортах и в конечном итоге оказало положительное влияние на объем пассажиропотока.

Сергей Синягин
Операционный директор ЗАО «Секвойя Кредит Консолидейшн»

Кадровый менеджмент здесь

Система, разработанная Сергеем Синягиным, предназначена для компаний, осуществляющих массовое обслуживание клиентов. Массовое обслуживание клиентов характеризуется частой повторяемостью одних и тех же действий: ответы на входящие звонки, регистрация пассажиров в аэропорту и так далее. Эти действия, как правило, стандартны и однотипны, причем все сотрудники выполняют одинаковые функции. Поэтому их работу достаточно легко можно оценить по заданным параметрам и на основании полученных данных сопоставить производительность и качество работы, выстраивая соответствующий рейтинг «производственных результатов». Кроме того, поскольку рассматриваемая деятельность заключается во взаимодействии с клиентами, можно за основной критерий качества работы взять степень удовлетворенности клиентов.

В этом смысле данная система мотивации и контроля специфична и неприменима в других сферах деятельности, связанных с более творческой и разнообразной работой. Или там, где требуется разнообразие производственных ролей, что затрудняет сопоставление результатов работы сотрудников. Тем не менее массовое обслуживание — это вид деятельности, который становится в последнее время все более распространенным. Это следует из логики развития рыка — от индивидуального к стандартному. Кроме того, существует множество других сфер деятельности, где реально оценить качество работы по заданным параметрам и организовать современный аналог соцсоревнования — рейтинг бизнес-значимых результатов работы. Это может быть, например, производственное предприятие, где стахановцы востребованы и по сей день.

Важно, что в предложенной системе реализованы на практике те функции управления персоналом, которые обычно только декларируются и существуют как бы «отдельно» от того, что реально происходит в компании и соответст­венно в «кадровой» информационной системе. Чем сильна предложенная Синягиным методология? Прежде всего тем, что описывает подходы к сбору информации, необходимой для эффективного использования информационной системы. Все элементы системы мотивации четко определены, прозрачны, понятны сотрудникам компании и гармонично связаны с системой оценки персонала. Система оценки обоснованно опирается на результаты работы. Рейтинг сотрудников позволяет реализовывать информационно-аналитические и моделирующие функции формирования кадрового резерва. Кроме того, происходит постоянная и, что важно, естественная оптимизация кадрового состава. Налицо эффективное управление производительностью труда и трудовой дисциплиной. Система адекватно отражает связь эффективности системы управления персоналом с успешностью бизнеса в целом, что на самом деле большая редкость. И все это сделано посредством MS Excel! Удивительно, как наглядно продемонстрирована первичность идеи, воплощенной в методологии управления, по отношению к технологии. А если еще представить, что это простое, как всё гениальное, решение может быть интегрировано с так называемой комплексной системой автоматизации управления персоналом… Голова начинает кружиться от фантастических перспектив развития кадрового менеджмента и бизнес-успехов компании, которая способна пойти по такому пути.

Анастасия Таршилова