Управленческие проблемы и разнообразные методы их разрешения долгое время остаются одной из самых животрепещущих тем для дискуссий. Сегодня свой взгляд на проблему постановки управленческого учета излагает Андрей Гершун, управляющий партнер компании «МАГ Консалтинг» (http://www.mag-consulting.com, http://mag.consulting.ru) и президент Фонда развития бухгалтерского учета.

Intelligent Enterprise: Что включает в себя понятие «постановка управленческого учета на предприятии»?

Андрей Гершун: Управленческий учет — это наука о подготовке и обработке информации, помогающая принимать управленческие решения. Постановка управленческого учета нужна для того, чтобы обеспечить руководителя необходимой для принятия решения информацией, помочь ему проконтролировать исполнение этого решения и измерить результаты деятельности. Кроме того, налаженный управленческий учет выполняет мотивирующую функцию — как по отношению к руководителю, так и по отношению к сотрудникам.

Компания «МАГ Консалтинг» предоставляет услуги в двух областях: внедрение ERP-систем и постановка учета, которая в последнее время становится все более актуальной. Во многом это связано с новыми задачами, которые встают перед компаниями. Раньше «горячим» продуктом были международные стандарты: организации старались привлечь инвесторов, которые требовали отчетности в соответствии с международными правилами. Сейчас российские предприятия не только заботятся о внешней привлекательности, но и смотрят внутрь себя, пытаются повысить свою эффективность.

Надо сказать, что под управленческим учетом зачастую понимаются самые разные вещи. Иногда он пересекается с финансовым учетом, иногда — с наукой, которая называется «управление». Однако в отличие от финансового учета, в котором задача стандартизации решена абсолютно четко, управленческий учет пока еще слабо формализован. Каждое предприятие фактически самостоятельно разрабатывает всю систему управленческого учета, хотя при этом использует опыт и методики, наработанные временем.

IE: Насколько регламентирован управленческий учет в Европе и США?

А. Г.: На Западе нет организаций, которые занимаются жесткой регламентацией управленческого учета. Есть ряд институтов, работающих в области стандартизации, хотя и ее можно назвать условной. На самом деле это просто сбор «лучших практик» (best practice), методик и их обработка. Такие организации достаточно известны — это, например, американский Институт управленческого учета (Institute of Management Accountants, IMA) и британский Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), объединяющие сертифицированных специалистов в области управленческого учета.

В Соединенных Штатах существуют также учреждения, которые занимаются развитием управленческого учета для государственных подрядчиков или для правительств штатов. Это независимые институты, которые могут быть связаны между собой. Они существуют на добровольные взносы и отделены от государства.

В целом на Западе, как и у нас, каждое предприятие вырабатывает методику, не обращаясь к жестким стандартам. Однако существует набор «лучших практик», которые имеет смысл собирать и применять.

IE: Расскажите немного о вашей работе в Экспертном совете по управленческому учету.

А. Г.: Экспертно-консультативный совет по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития был создан в мае 2002 года приказом Министерства экономического развития и торговли РФ. Основная цель Совета — содействие российским предприятиям в становлении системы управленческого учета. Сейчас при его участии решаются две задачи. Одна из них — разработка рекомендаций по управленческому учету, которые готовятся, в частности, по заказу Министерства экономического развития. Вторая задача связана с созданием и формированием российского института управленческого учета.

IE: Ваша работа по совершенствованию системы управленческого учета сводится к адаптации западного опыта или предполагает разработку своих методик?

А. Г.: В управленческом учете — как в математике: то, что мы проходили на первом курсе университета, было создано в XVII—XVIII веках. Все базовые методики давно разработаны. Проблема состоит в том, что они не востребованы на предприятиях.

При этом нельзя сказать, что управленческий учет стоит на месте. Сейчас создаются новые перспективные методы, которые более адекватно отражают современное состояние предприятия. Примерно лет десять назад была сформулирована довольно интересная методика — так называемая система взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard, СВП), которая помогает предприятию решить сразу несколько вопросов. Применяя ее, можно разработать систему индикаторов, которые позволяют понять, насколько верно предприятие идет к своим стратегическим целям.

Конечно, эта методика возникла не на пустом месте. Она вобрала в себя многое из того, что было раньше. Однако сейчас именно она оказалась очень эффективной, и мы внедряем ее у себя и у своих клиентов.

IE: Если предприятие хочет внедрить систему управленческого учета, одних брошюр и методичек будет недостаточно. К чему обратиться руководителю: к фундаментальной литературе или к услугам консультантов?

А. Г.: Существует фундаментальный труд Роберта Каплана и Дэвида Нортона, в котором очень хорошо описана методология и все связанные с нею вопросы. Он состоит из двух книг: Balanced Scorecard и Strategic-Focused Organization. Эти книги доступны, хотя и не переведены на русский язык.

На российском рынке работы по Balanced Scorecard проводятся многими консалтинговыми компаниями. Сама технология довольно проста и понятна. Проблема состоит в том, что большинство фирм имеют очень маленький опыт внедрения, запуска этой системы. Немногие умеют заставить ее работать на нужды организации. Такие проблемы лечит время.

IE: Что чаще является для заказчиков сопутствующим товаром: постановка управленческого учета или внедрение ERP-систем?

А. Г.: Пока клиентов больше интересует ERP, но тенденция меняется. Если раньше мы специализировались на внедрении международных стандартов с помощью ERP-систем, то сейчас делаем упор на постановку элементов управленческого учета. Большинству компаний, которые заказывают нам внедрение ERP-систем, нужны те или иные работы в этой области. С другой стороны, есть и обратная зависимость: некоторые аспекты управленческого учета невозможно организовать без правильной постановки ERP-системы.

IE: Практически всегда при обследовании предприятия консультанты видят целый комплекс задач, которые необходимо решать. Вы движетесь к этому комплексу или пытаетесь выделить управленческий учет и внедрение ERP-систем?

А. Г.: Каждый должен на чем-то специализироваться. Если говорить об СВП, это попытка связать все элементы цепочки. С точки зрения СВП, таких элементов традиционно четыре: финансы, клиенты и внешнее окружение, внутренние бизнес-процессы, рост и развитие. Иногда выделяют пятый элемент — персонал, но обычно управление персоналом рассматривают в контексте роста и развития.

Существует термин «управление знаниями», который, как нам кажется, охватывает указанные элементы. Во-первых, руководитель должен знать о компетенции сотрудников для того, чтобы эффективно управлять персоналом. Во-вторых, существуют знания о работе клиентов, которые являются неотъемлемой частью CRM. Наконец, знание «лучших практик» и внедрение их в повседневную деятельность фирмы может стать фактором роста и развития, помогая реорганизовать бизнес-процессы. Для управления всеми видами знаний необходимо, чтобы они хранились в виде срезов информации с возможностью поиска.

IE: Возьмем конкретный пример. Допустим, для каждого сотрудника определяются ключевые показатели успешности, увязанные со стратегическими задачами фирмы. Система разработана, но персонал видит, что она дает сбой: поощрений и наказаний не следует. Таким образом, эффективность СВП ставится под сомнение. Что можно сделать в подобной ситуации?

А. Г.: Как я уже говорил, СВП — это инструмент, ориентированный на руководителя. Он помогает в решении нескольких проблем. Проблема номер один — понимание того, куда движется организация, и возможность быстрого реагирования. Номер два — согласование видения, которое есть в голове у руководителя, с действиями каждого сотрудника.

Понятно, что традиционные методы в виде премий, поощрений и наказаний никуда не исчезнут. Это стандарт, и что-то новое здесь трудно придумать. Невыполнение рекомендаций — это проблема любого консалтинга. Методика консультанта заключается в том, что он предлагает два или три различных по стоимости варианта, из которых клиент может выбрать. Окончательное решение, безусловно, принимает руководитель. Если у него по тем или иным причинам нет возможности наказать сотрудников, это проблема не СВП.

IE: Одна из главных проблем при внедрении изменений — это сопротивление персонала, сложности в отношениях. Считаете ли Вы перспективным включать в работу по проекту психолога?

А. Г.: Профессиональный консультант сам должен быть в какой-то мере психологом. Сложностей, связанных с сопротивлением персонала, действительно возникает много. Ситуации бывают разные, и, конечно, необходимо иметь большой запас терпения. Думаю, что любая большая компания должна иметь психолога для того, чтобы снимать любые возникающие конфликты, в том числе те, которые связаны с внедрением новых технологий. С другой стороны, случаев, когда мы не могли разрешить эти проблемы, у нас еще не было.

IE: Насколько целесообразно в ходе внедрения СВП проводить бизнес-тренинги по управлению персоналом и коллективной работе? Оправданно ли привлечение нескольких консультантов для решения этих задач?

А. Г.: Реализация такого проекта — очень большая и сложная задача, потому что предприятие ставит одновременно несколько целей. Любой консультационный проект — это реинжиниринг. Консультанты предложат решение, которое надо внедрить, и, возможно, помогут его внедрить. Если задействовать сразу пять или десять компаний, дав им задачи в разных областях, предприятие может просто не выдержать нагрузки. Реалистичный проект — когда есть одна управляющая компания или несколько независимых прямых проектов.

IE: Ваша организация уже прошла определенный путь развития, и вы наверняка сталкивались с теми или иными управленческими трудностями. Что вы предпринимали для того, чтобы с ними справиться? Насколько эффективно реализован управленческий учет в вашей компании?

А. Г.: Сейчас у нас работают 37 человек, из которых 20 — консультанты. Я думаю, любой руководитель фирмы, выросшей с двух партнеров до нескольких десятков сотрудников, знает, что существует определенный барьер. Когда компания переходит рубеж в 10 человек, требования к управлению существенно изменяются.

Нам пришлось реорганизовать систему внутреннего управления. Были выстроены некие вертикали власти, введены определенные должности. Задачей людей, которые их занимают, фактически и является выполнение функций, связанных с управленческим учетом. Подчеркну: не финансовым, а именно управленческим. Они же отслеживают работу всех работающих консультантов, по каждому из которых у нас есть свои внутренние показатели. И каждый консультант их знает.

IE: Иерархия вашей компании строится в виде пирамиды «директор — руководитель проекта — консультанты»?

А. Г.: Нет, наша компания организована несколько иначе. Как многие консалтинговые фирмы, мы применяем систему партнерства. Партнеры — это, можно сказать, работающие директора. У нас есть должность генерального директора, но она имеет номинальное значение. Просто по условиям российской практики кто-то должен быть «наверху».

В реальности вся деятельность разделена между четырьмя партнерами, под каждым из них — своя иерархия. Я, например, сейчас работаю по двум направлениям. Одно из них связано с Microsoft Navision Axapta, а второе — с управленческим учетом. Работа построена на базе команд, т. е. пар людей, в каждой из которых один является ведущим, второй — ведомым.

За время деятельности компании мы создали так называемые интеллектуальные продукты и правила их передачи от консультанта к консультанту. Например, если методолог что-то готовит, то ведет специальные внутренние формы, по которым передает знания дальше, чтобы консультант мог использовать их при внедрении. Партнерская форма работы оказалась для нас наиболее удобной.

IE: Был ли переход к такой системе управления болезненным лично для Вас? Трудно ли было делегировать функции непосредственного руководства наемным менеджерам?

А. Г.: Конечно, переход к слаженной деятельности нескольких человек — это уже определенная проблема, в том числе внутренняя. Начиная свою деятельность, мы проводили экспертизу в тех областях, которыми занимаемся сейчас. Затем, нанимая и выращивая консультантов, мы старались выбирать специалистов, чьи способности в чем-то превышают наши. Сегодня я просто вижу, что появился другой фронт работ. Конечно, мне интересно было заниматься определенным направлением, я и сейчас, оставаясь экспертом, занят в небольшой части работ. С другой стороны, когда деятельность и конкретные функции, которые ты выполняешь, переходят из разряда искусства в разряд технологий, это уже не та задача, которую хочется решать. Появляется желание заняться новыми делами.

Беседу вел Сергей Пищиков, директор по консалтингу компании «Ш.ЭЙР-С».