Глеб Галкин

Когда заходит речь об управлении ИТ, вспоминается один тезис, который очень часто используется и столь же часто игнорируется ИТ-директорами. В справедливости этого тезиса не сомневается никто, и в то же время мало кто ему следует. Звучит он так: "Управляйте ИТ как бизнесом".

Какие задачи в широком смысле чаще всего стоят перед бизнесом? Это повышение конкурентоспособности, удовлетворенности потребителей, скорости развития компании и ее капитализации. Вот и вопросы управления ИТ (как операционные, так и стратегические) должны фокусироваться на подобных широких аспектах. Цель - освободить ресурсы и убедиться в том, что поставленные задачи не растворились в беспорядке текущих процессов. Однако сложившаяся практика управления ИТ далека от этого. Привычные методы управления проектами и приложениями обслуживают исключительно нужды какого-то одного проекта или узкого бизнес-сервиса. Даже построение процессов в ИТ-отделе в соответствии с требованиями ITSM в реальности выражается в переводе на сервисные рельсы двух-трех наиболее критических процессов (как правило, управления инцидентами и конфигурациями). Остальные же процессы остаются без изменений.

прозрачность процессов оказания ИТ-услуг сегодня очень ограничена. Конечным пользователям остается лишь вздыхать, когда обещанная ИТ-услуга не работает. ИТ-менеджеры могут выяснить причину неполадок, но первостепенное внимание этому с точки зрения бизнеса уделено все равно не будет. Тем не менее именно с точки зрения бизнеса отслеживание эффективности ИТ-услуг абсолютно необходимо для выявления и разрешения "сбойных" ситуаций.

Однако сейчас в области управления ИТ есть несколько идей, приближающих ИТ-услуги к форме бизнес-сервисов. Прежде всего - Service-Level Management (SLM). Говоря простым языком, SLM - это процесс измерения и обеспечения оказания услуг на заранее оговоренных с пользователями и потребителями ИТ-продуктов условиях. В большинстве своем SLM состоит из набора упорядоченных проактивных методов и процедур, нацеленных на предоставление пользователям адекватных услуг. С помощью этой технологии ИТ-отделы могут убедиться, что они достигают поставленных бизнесом задач в заданных условиях надежности, предсказуемости и качества. Она определяет систему измерения при оценке успешности оказанных услуг. И хотя точное определение SLM еще не устоялось, большинство экспертов считает, что SLM-технологии должны поставлять средство контроля над системой измерения услуг и средство обратной связи в случаях, когда не удовлетворяются требования. Кроме того, SLM можно использовать для применения ИТ во внешних бизнес-процессах.

Другое относительно новое понятие - это Business Services Management (BSM), причем в процессе своего развития эта концепция претерпела существенные изменения. Первоначально идеи BSM фокусировались на финансовых измерениях для лучшего понимания затрат и экономического эффекта ИТ-услуг, и некоторые SLM-решения включали в себя BSM в таком понимании. В последней трактовке BSM позиционируется как шаг за рамки идей SLM. Оно начинается с понимания бизнес-услуги, которую предоставляет определенное подразделение. Ясно, что ИТ поддерживают эти бизнес-услуги при помощи различных инфраструктурных компонентов. Сегодня BSM фокусируется на том, чтобы бизнес- и ИТ-менеджеры могли работать вместе, выявляя бизнес-услуги, которые можно успешно комбинировать с ИТ-услугами для повышения эффективности первых. Направленность BSM именно в том, чтобы организации могли управлять работой таких комплексных услуг, и в этом состоит ее отличие от концепции SLM, ориентированной только на ИТ-сервисы.
Но на пути продвижения в сторону обеих этих концепций есть одна и та же проблема - мышление менеджеров. "Чтобы большую организацию продвинуть в направлении сервисного подхода в оказании ИТ-услуг, необходимо поменять образ мыслей не только ИТ-менеджеров, но и руководителей департаментов, которые привыкли реализовывать бизенс-проекты в одиночку" -- так резюмировал проблему ИТ-директор одной американской компании. И это очень большая проблема.

Иногда найти подходящий катализатор можно лишь вне предприятия. Для многих фирм по всему миру таким катализатором стал закон Сарбейнса -- Оксли.Нацеленный главным образом на финансовый менеджмент публичных компаний, этот закон серьезно затронул и ИТ: ИТ-менеджерам пришлось доказывать аудиторам качество поддержки бизнеса. Другим катализатором -можно считать рост популярности идей управления бизнес-процессами. Так или иначе, но двигаясь по пути совершенствования управления информационными технологиями, ИТ-директора неминуемо придут к управлению ими как бизнесом.