С понятием «типовое решение» связана масса проблем. Мы в основном мыслим «трехбуквенными» категориями, реальное содержание которых меняется от поставщика к поставщику. Убеждены, что мир движется к отраслевым решениям, но при этом не имеем единого понимания, что считать отраслевым решением, единых категорий и характеристик его описания. Вдобавок к этому поставщики приложений старательно взращивали в нас массу заблуждений о типовых решениях и достигли большого успеха.

Наше исследование «Практика использования ИТ на российских предприятиях. 2007» (результаты которого мы обсуждаем за круглым столом) показывает, что типовые решения очень популярны. Более того, создается ощущение, будто их популярность перегрета. Конечно, рассуждать не в терминах ключевых свойств и характеристик желаемой системы, а в «трехбуквенных» терминах готовых систем проще. Но за этой простотой скрыты весьма острые «грабли», которые от потребителей услужливо скрыли поставщики типовых систем. «Медвежеподобие» этой услуги может сравниться разве что с ее «бескорыст­ностью». С типовыми решениями связано слишком много заблуждений, и здесь мы вкратце пробежимся по опаснейшим из них.

  • Пожалуй, самое главное заблуждение состоит в том, что будто бы все мировые компании работают на типовых решениях. Дескать, если мы хотим построить правильную компанию, мы должны применять типовые решения. Нам столь основательно запутали мозги, что российскому ИТ-менеджеру трудно представить себе, что мировой лидер в розничной торговле — компания WallMart — использует только индивидуальные разработки. В WallMart, на которую ориентируются многие розничные предприятия, нет ни одного тиражного продукта. Как сказал на конференции Фонда «ФОСТАС» директор управления ИТ «ГК Виктория» Дмитрий Сорокин: «Из докладов и личных бесед с представителями таких компаний, как Tesco, Metro, KarstadtQuelle, IKEA, SPAR, видно, что в рознице сейчас очень серьезная тяга к индивидуализации». Например, по его словам, в Metro, где уже много лет работают системы SAP и, более того, отрабатывалось отраслевое решение SAP для розницы, тиражная ERP-система покрывает лишь базовые функции, а все, что касается логистики, учета товара, ценообразования, — это системы индивидуальные.
  • Второе заблуждение, непосредственно вытекающее из первого, — будто типовые решения способны обеспечить конкурентное преимущество. Попытки выдать совершенно стандартные решения за средства, дающие конкурентные преимущества, встречаются, правда, существенно реже, чем ситуации с первым тезисом, но посмотрите, как умело это делается при продвижении отраслевых решений. Материалы этого номера убеждают, что типизация ПО происходит в тех областях управления бизнесом, где возможна стандартизация, там, где индивидуальные решения не несут рыночных преимуществ. К таким областям бизнеса относятся в первую очередь учет персонала, бухгалтерский и складской учет. Бизнес-процессы в этих областях стандартны, отлажены и меняются редко. Индивидуализация ПО происходит там, где бизнес находится в движении, требования рынка высоки, нет устоявшихся решений и компании за счет индивидуализации могут добиться конкурентных преимуществ. Однако если приглядеться внимательнее, то все оказывается намного сложнее. Часто бывает и наоборот: не индивидуализация дает конкурентное преимущество, а типизация. Иногда чтобы получить конкурентное преимущество, надо «типизировать», и тут типовые решения являют свои хорошие стороны. Более того, взгляд на то, каким образом можно получить конкурентное преимущество, меняется по мере развития компании. На начальном этапе жизни, в период бурного роста, чтобы получить конкурентное преимущество, можно использовать индивидуальные решения, а когда бизнес вступает в фазу стабилизации в каких-то функциональных областях, то конкурентное преимущество может быть построено на типовых системах. В целом абсолютизировать связь типовых решений с конкурентными преимуществами глупо. Конкурентное преимущество — слишком глубокое и сложное понятие, чтобы это было правдой.
  • Следующее заблуждение: существует типовое решение, которое идеально подходит компании. Кажется, сотни внедрений типовых решений должны были такое заблуждение похоронить, но нет — оно живо и процветает. Да, ИТ-менеджеры часто говорят, что типовое решение нравится руководству, что оно оптимально с точки зрения корпоративной архитектуры, наилучшим образом покрывает функциональную область, наконец, что оно просто лучше других. Но ведь это совсем не означает, что данное типовое решение идеально подходит для компании, — такое ощущение в нас старательно выращивают поставщики систем. Выбирая типовое решение, мы несколько лукавим: все равно оно в чем-то не подойдет, и мы в дальнейшем предполагаем его кастомизацию. Вот только прямо об этом говорится очень редко.
  • Для тех, кто не повелся на предыдущий тезис, существует такой его вариант: типовое решение относительно легко, в основном путем настроек, можно адаптировать к вашему предприятию. (Если уж выбирается типовое решение, то его адаптация должна сводиться только к предусмотренным настройкам, иначе это плохое типовое решение.) Данный тезис уже ставит оценку затрат на адаптацию предприятия и типового решения друг к другу на первое место при принятии решения о внедрении. Но по сути либо говорит о том, что типовое решение обладает фантастической степенью гибкости, либо о том, что предприятие настолько аморфно, что его можно без труда перекроить. При этом вопросы, является ли такая адаптация предприятия и изменение модели управления очень полезной или привносит что-то лишнее и даже вредное, старательно отодвигаются на задний план. Но внимательный анализ внедрений показывает, что нередко адаптация предполагает бесполезные изменения, и в процессе внедрения предприятиям иногда удается это понять и отказаться от части функционала типового решения.
  • Наконец, последнее крупное заблуждение — будто типовые решения обязаны внедряться с помощью внешних консультантов, они, дескать, знают систему лучше, да и имеют опыт таких внедрений. Несмотря на то, что опыт консультантов можно рассматривать как преимущество типового решения, в целом это не так. Это результат активного маркетингового промыва мозгов. В каждом конкретном случае надо оценивать, насколько и нужно ли вообще использовать внешних консультантов. Но в этой теме номера мы не только старались развеять данные заблуждения. Все они серьезно осложняют процесс выбора конкретных универсальных комплексных и отраслевых систем. И обсуждение вопросов взаимосвязи типового решения и архитектуры предприятия (стр. 30) и предлагаемая структура и схема описания характеристик типового решения (стр. 39) призваны немного в этом помочь