В конце февраля в Школе ИТ-менеджмента АНХ прошел небольшой курс «Антикризисная программа для ИТ-руководителя». Один из семинаров провел преподаватель Школы ИТ-менеджмента, известный консультант Игорь Альтшулер. Назывался семинар «Стратегия выживания и развития», и о некоторых важнейших идеях мы расскажем в этой колонке. Естественно, начало семинара было посвящено анализу текущего момента и проблем, с которыми столкнулись компании. По мнению Игоря Альтшулера, мы собственно еще не вступили в кризис, а идет предкризисная фаза. Сам кризис будет долгим и тяжелым — настолько, что 30—50% компаний вынуждены будут прекратить свою деятельность (особенно тяжело придется малому бизнесу).

Отношения, мозги, гибкость и….

«Кризис подобен смерчу. С одной стороны проблемы и трагедии фирм и людей, с другой — исчезновение мнимых величин, проверка на прочность структур людей и отношений между людьми». Именно эти слова Игоря Альтшулера являются доминантой ко всему анализу влияния. В нынешней ситуации у компании может меняться многое (методы, стандарты, продукты), но необходимо зафиксировать несколько ценностей и принципов, которые ни в коем случае не должны быть подвержены изменению.

Качество этих ценностей и принципов, их серьезность и основательность и проверяются кризисом. Все мнимые ценности уходят, все наносное смывается водой (и пусть, в этом благотворное влияние кризиса), а глубинное — вырастает из воды, как скала. И прежде чем начинать действовать в каком‑либо направлении, надо четко сформулировать эти ценности.

В качестве первых из них Игорь Альтшулер предлагает:

  • сохранять взаимоотношения;
  • держать мозги.

Сформулированные ценности, безусловно, универсальны и важны практически для всех. Однако есть принципиальный момент — это лишь несколько первичных принципов и ценностей, которые каждая компания, ИТ‑департемант и лично человек не только могут, но и обязательно должны дополнить своими. Без этого список оказывается просто полезным советом, не более.

Балансировка

И второе — идея принципов обязательно должна быть дополнена идеей балансировки или гибкости. Без этого она не просто не полна, но и опасна. Конечно, взаимоотношения надо стремиться сохранить, но с другой стороны кризис — очень удобная почва для манипулирования или просто «кидалова»: кризис все спишет. И сохранять взаимоотношения нередко становится не только опасно, но и просто унизительно. Это, кстати, приводит нас еще к одной универсальной ценности — сохранению собственного достоинства.

Вообще Игорь Альтшулер очень правильно заметил, что многие понятия в кризис «плывут». Например — лояльность клиентов компании. Когда на одной чаше весов будет лояльность к партнеру, а на другой — выживание компании, понятно что перевесит. Еще одно наблюдение: в кризис клиенты, по словам Игоря Альтшулера, «дуреют и пьянеют», то есть начинают вести себя неадекватно. Паника распространяется, как эпидемия, и сейчас ей поддаются очень многие. Именно поэтому сейчас важны не только сами решения и продукты, которые предлагаются клиентам, но и «попутная психотерапия» — отрезвление клиентов.

Но, опять же, при этом не надо забывать о балансировке и гибкости. То есть в любом случае, придерживаясь определенных принципов, компании (и люди) вынуждены будут балансировать свои действия. Вот такая диалектика кризиса — фиксация ценностей и тут же балансировка.

Взаимоотношения ИТ и бизнеса

Если рассматривать взаимоотношения ИТ‑департамента и компании как продавца и покупателя, то большинство мыслей можно применить и к ним. Хотя, конечно, несмотря на то, что модель клиент — поставщик в ряде случаев может быть вполне адекватной, в реальности взаимосвязи между ИТ‑службой и бизнесом гораздо сложнее простых коммерческих отношений.

Многие понятия «плывут» — это приводит к тому, что «честные» заранее определенные взаимоотношения с бизнесом ставятся под большой вопрос, договоренности об уровнях сервиса переигрываются, нормативы пересматриваются. Клиенты «дуреют и пьянеют» — важнейшие решения в области ИТ начинают приниматься вовсе без участия ИТ-директора, от него начинают требовать невозможного. Паника: планы постоянно перекраиваются, решения принимаются спонтанно и без должного анализа, приоритеты плывут. Знакомые симптомы…

Ситуационное управление вместо стратегического

Что делать в таких ситуациях? «Попутная психотерапия» и отрезвление клиентов выходят на первый план. Отношения становятся на порядок важнее, чем сами ИТ-услуги, которые предоставляются. ИТ-директор должен стать врачевателем и психотерапевтом.

Но как управлять в таких условиях? По мнению Игоря Альтшулера сейчас совершенно невозможно использовать модель стратегического управления, которая предполагает задание целей, выбора стратегии ее достижения и последовательного движения по выбранному пути. Об этом редко говорят, но модель стратегического управления предполагает, что среда, в которой происходит выбор цели и планирование, не турбулентна и относительно непрерывна. Непременное условие существования стратегического управления — ламинарная среда, в которой оно осуществляется. Только при этих условиях можно предполагать, что выбранная в пространстве возможностей цель неподвижна и выбранные стратегии (пути ее достижения) — стабильны.

Однако в кризисные времена все очевидно по‑другому. Среда, в которой действует бизнес, равно как и среда внутри компании, никак не могут быть признаны не турбулентными. Поэтому, по мнению Игоря Альтшулера, сейчас работоспособна только модель ситуационного управления, или, в авторской расшифровке, — управления «от клубка проблем к плану изменений». На семинаре подробно обсуждались ее подходы, методы и вопросы практического применения.

Не могу сказать, что я в полной мере удовлетворен глубиной и систематичностью проработки методов управления, которые предлагает эта модель. На мой непрофессиональный взгляд, есть серьезные пробелы в части определения границ и достаточности используемых методов (прежде всего — расшатывания клубка проблем и изменения изначальной формулировки проблемы) и механизмов перехода от одного этапа к другому.

Хотя, возможно, этого требует сам предмет — не факт, что методы управления в турбулентной среде должны быть строго и систематически выстроенными. Тем более, что на семинаре активно обсуждалась идея, что в кризис гораздо большие полномочия должны быть отданы интуитивному иррациональному мышлению, а границы рационального мышления урезаны. Скажу честно, как человеку, который привык опираться на рациональное мышление и доводы рассудка, воспринять эту рекомендацию как указание к действию, а тем более следовать ей, весьма сложно. Хотя определенная (опять же рациональная) логика в этом есть: кризисные времена — это времена больших перемен и шансов на то, что самые ранее казавшиеся невероятными варианты развития событий реализуются, больше. Тем не менее, на мой взгляд, совсем не 60% идей должны производиться креативным способом (это точка зрения Игоря Альтшулера), а от силы 15—20%.

Но вернемся к ситуационному управлению. Несмотря на все вышесказанное, не подлежит никакому сомнению, что пред­ложенные методы очень полезны при анализе ситуации и выработке плана действий. И весьма действен­ны — небольшая самостоятельная работа на семинаре это сразу показала. Конечно, обо всех предложенных подходах в короткой колонке не имеет смысла — всех интересующихся я отсылаю к следующему курсу «Антикризисная прогармма для ИТ-руководителя», в рамках которого пройдет и семинар Игоря Альтшулера (о дате смотрите на www.itmane.ru). И очень рекомендую — вы найдете ответы на многие вопросы.

Хватит делать — надо планировать

Наконец, еще один важный аспект. Сам по себе отказ от стратегического управления и переход на ситуационное совершенно не означает, что не стоит планировать. Напротив, значимость качественного планирования многократно возрастает. Только стратегическое планирование уступило место стратегической проработке вариантов развития. Как справедливо заметил Игорь Альтшулер, для нас серьезными проблемами может быть лишь то, к чему мы не готовы, что не ожидали. И фраза: «мы не боимся кризиса: у нас есть планы на все случаи жизни», — лучшая антикризисная мера на сегодня.