В рамках заключительного дня саммита Адама Смита «Корпоративные ИТ-стратегии в России и СНГ — 2009», состоявшегося в марте сего года, была организована сессия под амбициозным названием «Привлечение, управление и сохранение ИТ-талантов в эпоху перемен: как трансформировать ИТ‑кадры в самые ценные ресурсы компании». Сразу оговоримся, что никаких антигуманных методик трансформации этих несчастных во что‑либо ценное к счастью, не было предложено. Более того, некоторые доклады и вопросы из зала звучали так, как будто никакого кризиса нет и не предвидится. Публика привычно дремала под песни о классических принципах кадровой политики ведущих отечественных и зарубежных компаний. Но как только речь зашла о мотивации, аудитория заметно оживилась. И разговор о мотивации получился действительно серьезным.
О кнуте
Денис Кириенко, генеральный директор «СБСистем», внутреннего ИТ-провайдера «КЭС-Холдинга», в ходе доклада, посвященного развитию будущих ИТ-лидеров, сказал, что в условиях кризиса кнут работает лучше, чем пряник. Мы обычно получаем не больше, чем требуем, поэтому требовать надо больше.
Повышение эффективности сотрудников — это императив кризиса, он же дает все карты в руки. Денис Кириенко рассказал о «методе форсажа». Суть его в том, что в краткосрочной перспективе (не более девяти месяцев) позволительно и оправданно форсировать нагрузку функционального ИТ-менеджера сразу по нескольким направлениям его деятельности. Он может, допустим, одновременно руководить проектом по внедрению информационной системы, в полном объеме отвечать за блок операционной поддержки, выполняя при этом нехилый план по саморазвитию. По завершении этого срока человеку обязательно требуется месяц или два отдыха. Но эффект получается колоссальный, как для профессионального и личностного роста ИТ-менеджера, так и для компании, в которой он работает. Некоторые не выдерживают и уходят из компании, но работа в ИТ ведь не для слабонервных и не для слабосильных.
О прянике
Если методы, о которых говорил Денис Кириенко, выглядят вполне свежими, то тема материального стимулирования в различных ее вариантах уже жевана-пережевана. Однако и в ней нашлись интересные вопросы для обсуждения. В частности, нужна ли ИТ‑специалисту переменная часть заработной платы, и если да, то по каким схемам ее выплачивать. Ведущий секции президент SPb CIO Club, управляющий директор «КИТ Финанс» Максим Белоусов выразил мнение, что если человеку платят зарплату, на которую он согласился, то он должен работать профессионально и эффективно, какие тут могут быть еще бонусы. «Я же не премирую своего сына за пятерки, ведь учиться — это его обязанность, тем более что он у меня отличник, и пойдя по такому пути, я бы давно уже разорился».
Один из слушателей поддержал Максима Белоусова, сославшись на вездесущий западный опыт: на Западе, по его словам, практически не применяются бонусные системы, подобные распространенным в России. Здесь можно поспорить: в недавней беседе CIO представительства одной из западных компаний сообщил нам, что система материального стимулирования, базирующаяся на фиксированной и переменной части зарплаты, у них работает, и работает эффективно.
Прозвучало также мнение, что система премирования по результатам проектов в общем вполне приемлема и уместна, на что тут же поступило возражение: деятельность ИТ‑службы можно и крайне желательно представить в виде комплекса и последовательности проектов. А если вся повседневная работа состоит из проектов, ни о каких премиях не может быть и речи. Еще одна идея — премировать за сверхурочную работу и участие в мероприятиях, выходящих за рамки должностных обязанностей. На самом деле, ИТ‑специалистам чаще других приходится работать днями и ночами, выходить на работу в выходные и задерживаться на рабочем месте допоздна. И вознаграждать такую самоотверженность очень даже справедливо.
А самый веселый из участников конференции признался, что премия по итогам года у него обычно превышала 50% от годовой зарплаты, правда, за 2008 год получить ее в полном объеме так и не удалось. Такие большие бонусы обычно платят ИТ-руководителям высшего звена. Здесь, впрочем, встает тяжелый методологический вопрос о влиянии ИТ на рост прибыли компании. Но это уже совсем другая история.
