Начиная говорить о развитых схемах аутсорсинга, мы должны четко понимать истинный смысл развитости данного вида деятельности как приносящего его участникам взаимную ценностную выгоду.

Новые формы общественного разделения труда в условиях глобализации мировой экономики обусловили зарождение сервис-индустриального общества. В сформировавшейся «экономике услуг» аутсорсинг (в том числе ИТ-аутсорсинг) выделился в самостоятельную отрасль. Единство производственных традиций и культуры определяют теперь отношения между клиентом и аутсорсером как сотрудничество, объединяющее ресурсы и человеческий капитал, из чего и складывается стратегическое деловое партнерство.

На этой парадигме построена аутсорсинговая методология SieQuence® компании Siemens, которая в отличие от традиционных подходов позволяет не только оперировать экспертизой в области ИТ, но и позиционировать ИТ-аутсорсинг в плоскости деловых и производственных интересов клиента. Благодаря такому уникальному факту, что внутри глобального промышленного концерна оказались собраны горизонтальные инфраструктурные сервисы и компоненты вертикальных бизнес-решений, специалисты, работавшие над этой методологией, смогли систематизировать их и создать современную методологию аутсорсинга.

Что же позволяет клиенту, заказчику рассматривать ее как основу развитого аутсорсинга, как визитную карточку «правильного аутсорсера»?

Клиент получает возможность выбрать оптимальную форму сотрудничества за счет комбинации четырех видов сорсинга:

  • инсорсинг — исполнение работ силами внутреннего ИТ-подразделения (или организации);
  • локальный аутсорсинг — использование услуг локальных поставщиков услуг;
  • глобальный аутсорсинг — использование услуг глобальных поставщиков услуг;
  • офшорный аутсорсинг — передача части сервисов аутсорсерам, находящимся в географическом удалении.

Заметим, что участие клиента занимает ключевое место в структуре ИТ-аутсорсинга на его предприятии.

В качестве обобщенной метрики, характеризующей уровень сотрудничества между клиентом и аутсорсером, предлагается следующая шкала состояний ИТ-аутсорсинга, характеризующих содержание взаимных отношений.

1. Активные сервисы: сервисы и технологии, влияющие на работу конечных пользователей и обеспечивающие поддержку элементов ИТ-инфраструктуры.

2. Проактивное предприятие: сервисные обязательства расширяются до рамок полного ИТ-аутсорсинга, включая поддержку сложного корпоративного ИТ-ландшафта (в том числе центры обработки данных) и горизонтальных кросс-функциональных приложений уровня предприятий.

3. Индустриальные сервисы: охватывают поддержку вертикальных бизнес- и производственных процессов и систем, связанных с важными элементами цепочки создания ценности для клиента, что позволяет поднять уровень аутсорсинга до уникальных клиентских решений в отличие от предыдущих уровней, которые предполагают использование стандартных и проверенных решений.

4. Постоянные инновации: включают в свой арсенал все промышленные и инфраструктурные решения, имеющиеся в арсенале компании-аутсорсера, тем самым предоставляя клиентам стратегическую платформу для долгосрочных конкурентных преимуществ.

Какое бы состояние аутсорсинга ни реализовывалось для клиента, оно всегда будет включать в себя следующие четыре важных и неотъемлемых элемента:

  • Account/Program Management Office — административное управление для поддержания долгосрочных отношений с клиентом за счет регулирования совместных работ и управления инновациями на протяжении всего периода взаимодействия;
  • Service Desk — службу, обеспечивающую единую точку контактов с клиентом;
  • консалтинг и системную интеграцию — предоставление решений по преобразованиям ИТ-поддержки;
  • объединение с партнерами — взаимодействие с ключевыми партнерами по различным критериям: от альянс-партнерства (SAP, Microsoft, Fujitsu, Oracle и др.) до различных форм профильного сотрудничества (технологическое, ресурсное, продуктовое, региональное и пр., а также отраслевое на стыке с ИТ).

Практическую применимость методологических основ аутсорсинга аутсорсер доказывает наличием инструментальных средств, позволяющих демонстрировать клиенту индикаторы ценности выбранной формы аутсорсингового сотрудничества понятным для него образом. «Строительным материалом», воплощающим принципы методологии развитого аутсорсинга от «правильного аутсорсера», должны быть следующие обязательные компоненты:

  • портфель стандартных услуг;
  • стандартная корпоративная методология управления услугами аутсорсинга (в частности, Siemens Outsourcing Framework);
  • территориально распределенная сеть глобальных производственных центров (как пример, у Siemens один из них находится в Воронеже);
  • корпоративная система управления качеством аутсорсинговых проектов;
  • Кодекс корпоративной этики для поставщиков компании, являющейся генеральным подрядчиком аутсорсингового контракта, и Правила делового поведения.

Из этого краткого представления системообразующей методологии аутсорсинга видно, что она впитала в себя накопленный практикой компании Siemens опыт из всех областей ИТ.

Сейчас, когда еще не закончились мировой кризис и рецессия, методология аутсорсинга должна адаптироваться к новым экономическим требованиям. Бизнес заинтересован в кратко­срочных инвестициях и в снижении затрат, в том числе на ИТ. Поэтому методология сегодня должна опи­раться на современные и ииновационные ИТ-технологии и ИТ-решения:

  • сервисно-ориентированные архитектуры;
  • модели на основе облачных вычислений;
  • платформенные решения по доставке сервисов;
  • управление и оптимизацию бизнес-процессов;
  • виртуализацию.

Характерно, что если перечисленные технологии в одних случаях используются для реализации краткосрочных и оперативных услуг, эффективных с точки зрения капитальных затрат, то в рамках действенной аутсорсинговой методологии они являются средством быстрого и гибкого реагирования на новые условия бизнеса. Методология развитого аутсорсинга должна проповедовать принцип индустриализации ИТ-аутсорсинга, предусматривающий производственное исполнение процессов ИТ-услуг за счет стандартизации и автоматизации сервисных процессов. При этом ставится цель повысить надежность и качество тиражируемых услуг, а также реально снизить их стоимость за счет эффекта масштаба и разделения внутренних затрат.

Кроме того, «правильный аутсорсер» должен уделять существенное внимание соблюдению национальных традиций культуры производства и мультиязычной поддержке пользователей независимо от географического местоположения клиента.

Но достаточно ли обладать весомым технологическим багажом ИТ-экспертиз, чтобы успешно перейти от системной интеграции и предоставления ИТ-услуг к ИТ-аутсорсингу? Мы считаем, что это необходимый базис, но не достаточный. Компания-аутсорсер должна владеть проверенными временем и на реальных проектах умением и знаниями по заключению аутсорсинговых сделок, а также по организации и ведению масштабных аутсорсинговых проектов. Этот опыт и навыки, согласно представленной выше методологической платформе, концентрируются в таком компоненте, как Account/Program Management Office, формируя тем самым фундамент экспертиз по управлению аутсорсинговыми проектами. На российском рынке подобные значимые аутсорсинговые проекты только начинают появляться, и примечательно, что эта активизация стимулируется следствиями кризиса. К сожалению, сами проекты территориально не выходят за государственные границы, а содержательно они пока «не дотягивают» до состояния «Проактивное предприятие».

Таким образом, отвечая на вопрос о критериях выбора «правильного аутсорсера», мы предлагаем клиенту проникнуться философией методологии SieQuence®, чтобы осознать ее принципы и примерить их к своим потребностям. Методология помогает участникам жизненного цикла аутсорсингового процесса оценить уровень «правильного аутсорсера» на понятном обеим сторонам множестве метрик и параметров.

К сказанному остается лишь добавить, что методология SieQuence® — не статичный манифест аутсорсинга. Выйдя на рынок в 2002 г., методология непрерывно развивалась, оставаясь клиент­ориентированной, опирающейся на ценностные сущности и неизменно изыскивающей рациональные инновационные преобразования для получения наилучшего баланса затрат и бизнес-выгод.

Совершенствование методологии проходило с учетом практического опыта использования аутсорсинга непосредственно в глобальном концерне Siemens. Поэтому мы предлагаем только те решения и услуги, которые проверили у себя.