«Топ-книга» — быстрорастущий бизнес. В ближайшие несколько лет компания планирует удвоить свои показатели, а для этого ей необходимо совершенствовать систему управления. Приглашенные консультанты предложили повысить эффективность существующих в компании управленческих практик, а главное, увязать их между собой и связать со стратегией развития бизнеса. Частью масштабного проекта реорганизации и стал подпроект внедрения информационной системы Oracle Enterprise Planning and Budgeting.

Для повышения эффективности сложившихся в компании управленческих практик был организован комплексный проект. В его команду вошли собственные сотрудники «Топ-книги» и консультанты из Deloitte&Touche. В течение года работа велась по нескольким параллельным направлениям. Совершенствовали практику управления, системы ключевых показателей, бюджетирования, учета и мотивации руководителей. Решались задачи формирования удобной отчетности и налаживания эффективного планирования. Одновременно шла настройка Oracle Enterprise Planning and Budgeting. Работа в рамках единой проектной группы позволила автоматизировать разные управленческие практики на базе единой ИС. При помощи ERP-системы полностью решить вышеназванные задачи не удалось. В «Топ-книге» используется J.D.Edwards, внедрение которой началось в 2004 году. Купить её тоже посоветовали консультанты из Deloitte&Touche. Этот проект в компании считают успешным, хотя и сроки его, и стоимость, и объем доработок, необходимых для поддержания ноу-хау, оказались больше первоначально намеченных (см. IE/Спецвыпуск, № 5/2006; www.iemag.ru/?ID=609601). Примечательно, что необходимость в использовании специализированных систем бизнес-аналитики стала очевидна менеджменту вскоре после запуска ERP-системы в промышленную эксплуатацию.

Четкий управленческий цикл

Проект совершенствования системы управления шел в четыре этапа и принес компании глобальные изменения (см. врезку). Была полностью пересмотрена финансовая структура. От централизованного управления продажами «Топ-книга» перешла к дивизиональному делению, то есть произошла децентрализация. Однако при этом одновременно произошла централизация финансовой деятельности и управления форматами.

По итогам проекта был разработан четкий управленческий цикл. Стратегические цели передаются на уровень ключевых показателей, которые в свою очередь спускаются по управленческой пирамиде вниз до заведующих магазинов. Во всех «добывающих» подразделениях каждый руководитель имеет собственные цели на год в разбивке по кварталам и месяцам. Затем начинается этап планирования, когда каждый руководитель составляет свой план. Причем делают они это не для того, чтобы получить бюджетные цифры по своему подразделению, а для того, чтобы с помощью этого плана достичь тех целей, которые им были поставлены сверху. При этом автоматически ведется подсчет бонуса, который менеджер получит за достижение данной цели. Таким образом, фактически руководитель планирует не только деятельность подразделения, но и собственное вознаграждение.

Затем идет этап учета. Ежемесячно собираются данные о том, насколько выполнены планы. После этого на этапе анализа снизу наверх поднимаются объяснения положительных или отрицательных отклонений. Далее составляются ежемесячные финансовые отчеты в целом по компании и по каждому подразделению. Премируют руководителей по итогам кварталов. Это позволяет уйти от месячных колебаний, обусловленных недостатками в планировании.

Интересно реализован механизм начисления премий. Система вычисляет бонус на основании единиц оклада в зависимости от соотношения постоянной и переменной его частей. Затем полученный бонус передается в систему расчета заработной платы, где руководителю начисляются деньги. В любой момент времени каждый менеджер может открыть бонусную карту и посмотреть свои начисления.

Начальники управлений имеют годовые цели, которые не могут быть откорректированы, а все руководители более низких уровней имеют право корректировать свои цели поквартально. Ежемесячно проводится только пофактный анализ, что позволяет осуществлять управленческий цикл, связанный с корректировкой каких-либо мероприятий. Все это реализовано на одной информационной платформе, благодаря чему цифры в компании всегда едины и не могут быть утеряны.

Внедрение ИТ-системы

Как мы уже говорили, ИТ-система, поддерживающая эти управленческие процессы, построена на базе программного обеспечения Oracle Enterpise Planning and Budgeting. Созданная в его рамках информационная модель получилась сложной. «Надо отдать должное программному продукту — он вполне с этим справляется», — говорит руководитель проектов «Топ-книги» Дмитрий Коваленко. В системе около четырёхсот ключевых показателей, каждому из которых соответствует аналитическое вычисление, выдающее либо плановое, либо фактическое значение.

Вот какие уроки можно извлечь из внедрения ИТ-системы, полагает Дмитрий Коваленко:

  • необходимо тщательно разрабатывать и тестировать модель управленческих взаимодействий;
  • чем проще модель, тем она надежнее и понятнее пользователям;
  • модель должна быть четко описана в документе;
  • необходимо тщательное планирование и настройка прав доступа;
  • не стоит пытаться использовать продукт для поддержки планирования и бюджетирования как замену ERP-системы;
  • следует четко описывать ошибки и расставлять их по приоритетам.

Одна версия правды

Главным результатом внедрения, по мнению Дмитрия Коваленко, является то, что она охватила все подразделения, в том числе и самые удаленные. Даже офисы, работающие по модемным соединениям, благодаря виртуальному доступу смогли вести в ней планирование. Конечно, заведующие магазинами имеют дело не с Oracle Enterpise Planning and Budgeting, а с Excel-файлами, поэтому на этапе внедрения было всего около ста пятидесяти пользователей. При этом фактически обеспечивается круглосуточная работа в девяти часовых поясах. Бюджетная кампания 2007 года уже полностью проведена в системе.

Дмитрий Коваленко рассказывает, что после внедрения системы руководители ощутили свою ответственность, возникла прямая связь между выполнением целей и бонусами, мотивация на достижение результатов. Повысилась и бюджетная дисциплина: если раньше бюджеты создавались только для того, чтобы ограничить расходы региональных подразделений, то сейчас они служат достижению поставленных целей, которые укладываются в стратегическую цель компании. Вместе с тем процесс составления и согласования бюджета упростился и ускорился.

Введенная в эксплуатацию система была оценена пользователями в соответствии с существующим международным стандартом. В среднем ей дана оценка 3,75 балла по пятибалльной шкале. Дмитрий Коваленко подчеркивает, что основным достоинством системы пользователи назвали то, что в компании наконец-то появилась «одна версия правды», или, иными словами, единый набор данных. Даже использование централизованного приложения — ERP-системы — эту проблему не решало. Все равно каждое подразделение оперировало собственными данными или же трактовало их по-своему. Теперь же никаких разночтений нет.

Вторым достоинством, которое выделили пользователи, оказалась глобальность. Руководители много ездят по стране и за рубеж, и при этом они могут не отрываться от управления и планирования. Третий «плюс» — удобство построения и «вращения» отчетов. Многомерная модель позволяет легко построить отчет в различных срезах. Раньше такого инструмента в компании не было, и максимум, что могли руководители, это делать сводные таблицы в Excel.

Недостатки и планы

Основным же минусом, по мнению пользователей, является недостаточное быстродействие, что связано главным образом с медленным каналом связи в регионах. Говорят пользователи и о недостаточности знаний, полученных на первых тренингах. В связи с этим планируется организация их обучения на постоянной основе. Ну и третий недостаток — чисто технические ошибки.

Для устранения всех недочётов внедрения по его окончании был запущен отдельный проект, который включает четыре основных направления работы — обеспечить качество данных, уровень поддержки, устранение ошибок и недочетов в системе и обучение. Дело в том, что до поры до времени качество первичных данных, оперативность их поступления, определение ответственных за них никого особенно не волновало. Но как только они оказались на виду и от них напрямую стали зависеть бонусы конкретных менеджеров, причём связь эта тоже стала весьма наглядной, положение изменилось радикально. Каждый участник процесса стал ревниво следить за тем, какая информация циркулирует в системе, откуда она берется, насколько поступающие данные адекватны реальности и корреллируют с доступной ему иной информацией. Стали поступать требования изменить процессы ввода, пересмотреть подчинённость персонала, так или иначе обновить организационную структуру, наладить контроль за качеством данных. И все эти изменения были проведены. Использование BI-решений оказалось не только полезно само по себе, но стало двигателем оптимизации управленческих процессов в целом.

В дальнейших планах компании — обеспечение возможности «бурения» (drill-down) фактических данных. Для этого необходима интеграция с ERP-системой, тогда для пользователей Oracle Enterpise Planning and Budgeting станет возможной самостоятельная проверка факта, информация о суммах и реквизитах первичных документов. Интеграция с ERP-системой позволит оперативно контролировать бюджет по заявкам. Кроме того, от месячного цикла мониторинга ключевых показателей планируется перейти к недельному.

О компании «Топ-книга»

Крупный многоформатный мультипродуктовый ритейлер и дистрибьютор. Основная специализация — продажа книг, канцелярских товаров, игрушек. Оборот в 2006 году превысил 230 млн. долл.; штат — свыше 7,5 тыс. сотрудников; более 500 магазинов в 184 городах; ежемесячно реализуется свыше 4 млн. книг; занимает 8% национального книжного рынка. В планах на ближайшие три года — увеличение доли рынка до 15%, рост оборота до 400 млн. долл., удвоение числа магазинов.