Аутсорсинг: надежды и реалии (Инсорсинг)

В первых двух статьях цикла мы говорили об аутсорсинге и аутстаффинге (см. IE № 1/2010, стр. 18, и № 3/2010, стр. 24 ). В заключительной статье мы сосредоточимся на инсорсинге. На всякий случай повторю определение.

Инсорсинг — разновидность аутсорсинга, при которой в качестве исполнителя выступает дочернее или аффилированное юридическое лицо. Обычно такая схема применяется в крупных холдингах.

Различного рода схем организации инсорсинга существует много, по систематизации некоторых экспертов — более десятка. Обычно учитываются сферы предоставления ИТ-услуг, их состав и содержание, держатель активов, количество юридических лиц, предоставляющих ИТ-услуги, формы собственности и схемы управления таких организаций, наличие контрактов между компанией-заказчиком и независимыми поставщиками услуг.

Далее мы будем говорить о варианте (или о максимальном приближении к нему) с полным аутсорсингом всех ИТ-услуг в единственное дочернее юридическое лицо (далее — инсорсер), реализующее функции генерального подрядчика (то есть когда все договоры на ИТ-услуги организация-заказчик заключает только с инсорсером).

Состояние рынка

Самым известным на сегодняшний день инсорсинговым проектом, пожалуй, остается «Сибинтек». Широкую известность олучили и такие проекты, как «Лукойл-Информ», «Северсталь-Инфоком», «Ре­­гиональный технический центр» (ТНК—BP); «РН-Ин­­форм» (Роснефть) и ряд других. Можно сказать, что в ряде отечественных организаций накоплен довольно обширный опыт использования инсорсинга.

В ходе реализации проекта по инсорсингу потребуется осуществить следующие основные действия:

• разработать экономическую модель;
• проработать правовые аспекты деятельности инсорсера;
• зарегистрировать соответствующее юридическое лицо — инсорсера, получить необходимые лицензии и разрешения;
• разработать каталог услуг, схему их тарификации и систему тарифов;
• подготовить типовые договоры и соглашения по уровню сервиса (SLA);
• провести инвентаризацию и передачу инсорсеру ИТ-активов;
• спланировать организационно-штатную структуру инсорсера и осуществить перевод сотрудников;
• создать службу (службы) заказчика в компании-заказчике;
• спланировать бюджет проекта по переходу на инсорсинг;
• спланировать годовой бюджет инсорсера;
• перезаключить договоры с внешними поставщиками и провайдерами;
• заключить договоры между инсорсером и компанией-заказчиком.

Список не претендует на полноту, в реальной жизни его, скорее всего, придется расширить и дополнить. Но даже из него видно: переход на инсорсинг весьма сложен, это длительный процесс с большими затратами труда самых разных специалистов. Что еще надо четко понимать: инсорсинг — не панацея и не решит всех проблем и даже, скорее всего, создаст новые. Так что ориентироваться надо в первую очередь на те задачи, которые без инсорсинга решить невозможно.

Перспективы рынка

Рискну сделать прогноз: в ближайшие несколько лет будут появляться новые интересные проекты в области инсорсинга, но массовым явлением инсорсинг не станет. Причины у такого прогноза следующие.

Первая из них — у инсорсинга высокие «накладные расходы» (ресурсы и деньги), как в переходный период, так и после. Поэтому инсорсинг неинтересен для среднего бизнеса. Да и для многих крупных предприятий инсорсинг малопривлекателен по той же причине.

Вторая причина — в ряде случаев инсорсинг дает руководителям корпоративных ИТ‑структур возможность (или надежду) перейти в качественно иное состояние, например, начав зарабатывать деньги на открытом рынке. Так что в ряде случаев именно руководство ИТ‑служб крупной компании может выступать в качестве локомотива такого перехода.

Третья причина банальна — в условиях глобального кризиса очень немногие предприятия вообще будут вкладывать существенные средства в такой проект, который не относится к основному производству и во многом носит прогрессорский характер с совсем не очевидными преимуществами и высокими рисками.

Ожидания

Обычно основная идея при передаче функций в инсорсинг — улучшить соотношение «цена/качество». Соответственно этому и формируются ожи­дания.

Повышение качества услуг. Повышение качества услуг при переходе на инсорсинг происходит не всегда и не везде. Многие вопросы, которые решались ранее относительно быстро в административном порядке, потребуют юридического оформления (внесения изменения в контракты) с более длительными сроками исполнения, что уже само по себе можно рассматривать как снижение качества услуг.

Если говорить про крупные градообразующие предприятия, то там ситуация характерна отсутствием конкуренции для инсорсера, то есть стимул для повышения качества отсутствует. Часто встречается и ситуация, когда на первые три — пять лет после создания инсорсера ему дается карт-бланш в виде обязательства компании-заказчика приобретать ИТ-услуги только у инсорсера, что тоже повышение качества не стимулирует.

В большинстве случаев сразу после перехода на инсорсинг происходит «провал» в качестве длительностью на три — шесть месяцев. И только потом начинается рост, после чего требуется еще шесть — двенадцать месяцев для выхода на «постоянный уровень».

Еще один момент: чтобы уверенно говорить о повышении (или снижении) качества услуг, для начала надо уметь это качество контролировать, то есть договариваться о ключевых параметрах и собирать статистику до перехода и после него. А вот разработку самого каталога услуг, ключевых параметров качества и способов их измерения как раз и включают в проект по переходу на инсорсинг! Но тогда измерить качество услуг до перехода на инсорсинг вообще невозможно. И даже если все это существовало до принятия решения о переходе на инсорсинг, в ходе проекта каталог услуг придется кардинально пересматривать (он должен позволять выстроить договорные отношения). При этом с высокой степенью вероятности будут пересмотрены и показатели качества. Таким образом, получить какое‑либо соизмеримое представление о качестве ИТ-услуг «до и после» на практике очень сложно.

Снижение расходов. Снижения расходов, на мой взгляд, ожидать не стоит.

Вместо подразделения компании у вас появляется отдельное юридическое лицо со своим управленческим аппаратом. Возрастает количество договоров: к договорам с внешними поставщиками и провайдерами добавляются договоры между компанией-заказчиком и инсорсером. На стороне компании-заказчика появляется служба заказчика (причем, возможно, не одна), которой там раньше не было. Это все составит как минимум несколько дополнительных штатных единиц, что приведет к дополнительным расходам. Снижение различных накладных расходов инсорсера (аренда помещений, соцпакеты для сотрудников, энергоснабжение, транспорт и т.п.) опять же под большим вопросом: обычно ему приходится использовать поставщиков, утвержденных управлением холдинга, и по тарифам, утвержденным там же. Так что никакой экономии здесь тоже не получается, ну разве что за счет снижения объемов потребления.

Значит, придется снижать расходы (прямые или косвенные) на технический персонал — или же на ИТ-инфраструктуру. В итоге мы приходим к мысли, что надеяться на улучшение или хотя бы сохранение качества не стоит, даже если получится сохранить расходы на прежнем уровне.

Опять же возникает вопрос — что и с чем мы будем сравнивать? До начала перехода на инсорсинг надо очень аккуратно учесть все прямые и косвенные затраты на ИТ. В случаях, когда затраты невозможно точно рассчитать, необходимо произвести хотя бы приблизительные оценки. Иначе после перехода на инсорсинг все не учтенные ранее расходы будут «высвечены», и формально вы получите рост расходов.

Снижение численности персонала. Очень и очень маловероятно. См. предыдущий пункт.

Улучшение условий для персонала. Повышение зарплаты, улучшение соцпакета и тому подобное часто приводится как ожидаемый положительный эффект на этапе подготовки решения о переходе на инсорсинг. Хотя механизм возникновения этого эффекта никто так толком и не смог объяснить.

На практике один раз мне пришлось столкнуться с таким эффектом: в результате перехода на инсорсинг сотрудникам (сидевшим в том же помещении и делавшим ту же самую работу в тех же объемах) повысили зарплату на 13%. Механизм подобного «экономического чуда», я думаю, читателям очевиден, комментировать не буду.

Снятие ограничений. Речь идет о следующем: в большинстве компаний действует множество внутренних правил и ограничений в самых разных областях: в кадровой политике, управлении штатом, оплате труда, правилах режима, тендерных процедурах.

Как правило, крупные компании распространяют основные требования и ограничения, действующие в компании, и на дочерние структуры. Плюс добавляют дополнительные точки согласования и контроля по многим вопросам.

Работа инсорсера на открытом ИТ-рынке. К сожалению, инсорсер почти всегда оказывается на открытом рынке куда менее конкурентоспособен, чем специализированные ИТ-компании. Причин несколько — изначальная направленность инсорсера на решение проблем компании-заказчика, его меньшая гибкость и динамичность, связанная с контролем деятельности со стороны компании-заказчика. В некоторых случаях инсорсер будет находить своих клиентов и работать с ними, но серьезно рассчитывать на это не стоит.

Если же вдруг инсорсер начнет зарабатывать на открытом рынке больше, чем он получает от компании-заказчика, его система приоритетов неизбежно изменится, что создаст проблемы компании-за­казчику.

Гибкое реагирование на изменение потребностей (объемов). Под большим вопросом. Например, если увеличение штата надо согласовать с HR‑службой компании-заказчика, а договор с внешним контрагентом — с юристами, то с какой стати может повыситься гибкость реагирования? Все остается на уровне штатного подразделения компании-заказчика.

Решение проблем с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала. Аналогично предыдущему пункту — все зависит от правил и процедур, установленных компанией-заказчиком для инсорсера. Как правило, дела обстоят примерно так же, как в случае штатного подразделения компании-заказчика.

Неожиданные нюансы

А сейчас мы поговорим о некоторых явлениях, которых нам не обещали ни эксперты, ни консультанты, но которые тем не менее наблюдаются в реальной жизни.

Обоснование тарифов. Первоочередная и жизненно необходимая задача, которую предстоит решить руководству инсорсера, — договориться с компанией-заказчиком о правилах учета объема оказанных услуг и их оплаты. Скорее всего, для этого потребуется разработать каталог услуг (сервисов), правила тарификации и систему тарифов. Существует два подхода:

1) разработать производственный план и определить на его основе потребность в ресурсах, после чего можно рассчитывать себестоимость и тарифы (согласно плану потребления). После нескольких итераций со службой заказчика приходим к согласованному уровню «цена/качество» и утвержденной системе тарифов;

2) в бюджете компании-заказчика имеется лимит средств, выделяемых на приобретение услуг инсорсера. Исходя из лимитов, за несколько итераций рассчитываем себестоимость (совокупные затраты инсорсера) так, чтобы она соответствовала установленным лимитам. После этого формируем план потребления и распределяем себестоимость на услуги.

Обычно при переходе на инсорсинг действует ряд граничных условий — нельзя сокращать персонал и уменьшать заработную плату, примерно 80% услуг необходимо оказывать при любых обстоятельствах и с высоким качеством.

Если процесс обоснования тарифов происходит по сценарию, близкому к первому варианту, — вам повезло, и инсорсинговая схема более-менее успешно работает.

Если же процесс идет по второму сценарию, то при внешней форме содержание кардинально не меняется — работает старая система лимитного распределения бюджета.

Модернизация и развитие. В нормальной рыночной ситуации производитель услуги на стартовый капитал и/или кредит создает продаваемую на рынке услугу, за некоторый период обеспечивает возврат средств и выходит на прибыль.

В схеме инсорсинга все иначе. Начнем с того, что в идеальном варианте прибыль инсорсера от компании-заказчика должна быть близка к нулю. Если у компании-заказчика есть свободные средства, которые можно инвестировать в модернизацию и развитие ИТ-услуг, то инсорсеру бессмысленно брать кредит у постороннего банка (то есть делиться с ним деньгами, которые в будущем он получит от компании-заказчика).

Тарификация. После того как тарифы утверждены, переходим к оказанию услуг. И тут обнаруживается интересный момент: надо вести учет, кто на какие услуги подписался, и обеспечивать тарификацию для выставления счетов. Об этом неплохо подумать при разработке правил и схем тарификации: чем более сложный вариант вы выберете, тем сложней будет вести учет и готовить данные для выставления счетов. Некоторые схемы в принципе невозможно обсчитать, если нет отлаженной биллинговой системы. Поэтому, как правило, начинают с более простых схем абонентской платы типа «все включено», а потом при необходимости в течение двух-трех лет внедряют биллинговую систему и постепенно переходят к тарифам с учетом реальных объемов потребления (часы, гигабиты и т.п.).

Служба заказчика. Следует отметить, что качественно работающая служба заказчика — один из ключевых факторов успешной работы схемы инсорсинга. Очень часто служба заказчика или ограничивается оформлением документов, или начинает контролировать деятельность инсорсера, в первую очередь в части расходования средств. Если при этом игнорируются функции службы заказчика, связанные с мониторингом потребностей подразделений компании-заказчика, проведением соответствующих корректировок, контролем функциональных возможностей и качества предоставления инсорсером ИТ-услуг, то проблемы с инсорсингом гарантированы. Службы инсорсера при этом в значительной степени утрачивают связь с конечным потребителем, система «обратной связи» отсутствует. Начинается работа по принципу «ешьте то, что дают», схема в целом утрачивает гибкость.

Производственное планирование. Очень часто по мере становления и развития инсорсинговой схемы руководители инсорсера обнаруживают, что производство ИТ-услуг вполне укладывается в существующие модели управления производством, например MRP-II. Так что вполне реален вариант — изначально построить управление инсорсером по подобной методологии, с использованием ERP‑системы (или близкой к ERP). Кстати — если отвлечься немного в сторону — я ни разу не сталкивался с ERP‑системой, специализированной для провайдера услуг ИТ, то есть совмещенной со стандартным набором функционала по ITIL. Возможно, такого решения почему‑то никто до сих пор не выпустил.

Сделки с заинтересованностью. Существует юридический нюанс, который создает определенные затруднения в работе по схеме инсорсинга и как минимум затягивает сроки заключения договоров. Суть его в следующем: при определенных условиях контракт между компанией-заказчиком и инсорсером (его дочерней организацией) требует одобрения советами директоров обеих организаций. За более подробными разъяснениями рекомендую обратиться к юристам.

Лицензирование деятельности. Еще один ню­анс: в ряде случаев деятельность инсорсера может потребовать получения разрешений и лицензий государственных органов. В первую очередь это услуги в области связи и телекоммуникаций, телематические услуги и защита информации.

Лицензионная чистота ПО. Схема инсорсинга неожиданно позволяет или полностью решить, или же существенно упростить решение проблем с лицензированием ПО в холдинговых структурах. Кратко напомню суть проблемы: неисключительные права на ПО, в отличие от материальных активов, практически невозможно корректно передать другому юридическому лицу. Требуется заключать трехстороннее соглашение о передаче прав. Практические случаи заключения таких соглашений мне лично не известны. Во всех других вариантах вы или нарушаете лицензионное соглашение, или получаете налоговые риски.

В результате если в холдинге, например, 10 юридических лиц, то придется приобретать определенные объемы ПО для каждого из них. Это 10 бюджетов, которые надо спланировать и защитить, 10 договоров, которые надо заключить и обслуживать. Но и это еще не все: после этого надо отслеживать использование приобретенных лицензий во всех 10 организациях. А если случится реструктуризация (которые в отечественном бизнесе так любят проводить), эта схема сразу создаст вам проблему (см. выше). Чем нам может помочь инсорсинг? При таком варианте мы передаем все материальные активы ИТ (оборудование) инсорсеру. И все неисключительные права на использование ПО также приобретает инсорсер. А своим заказчикам инсорсер предоставляет услуги, для оказания которых использует как оборудование, так и ПО. При корректном расчете налогов проблема с обеспечением лицензионной чистоты в рамках холдинга, таким образом, решается.

Есть и другой вариант: инсорсер заключает партнерское соглашение с вендором (вендорами), производящим(и) ПО, что дает ему возможность продавать неисключительные права на ПО юридическим лицам, входящим в холдинг. Всех проблем такая схема не решает, но дает возможность минимизировать расходы и несколько упростить и ускорить процедуры закупки ПО.

Опять же, всем желающим настойчиво рекомендую проконсультироваться с юристами и подразделением бухгалтерии, отвечающим за налоги.

Лизинг. С лизингом инсорсинговая схема тоже может упростить жизнь. В приведенном примере с холдинговой структурой из 10 юридических лиц лизинг означает 10 лизинговых договоров плюс 10 договоров страхования имущества. При использовании инсорсинга — один лизинговый договор, один договор страхования имущества и 10 типовых договоров оказания услуг.

Услуги связи. Инсорсинг услуг связи, наоборот, создаст проблемы. Для оказания услуг связи инсорсеру потребуется получить соответствующие лицензии, он автоматически становится оператором связи и попадает под действие отечественного законодательства в области связи. Основные последствия:

• телефонный трафик между регионами может передаваться только через операторов междугородной связи, что автоматически приведет к росту расходов на связь;
• все системы связи за счет провайдера должны быть оборудованы системами СОРМ, что опять же приводит к дополнительным расходам и, скажем так, не повышает информационную безопасность;
• использование в корпоративных системах телекоммуникаций решений по безопасности начинает жестко регламентироваться законодательством.

В принципе есть конфигурация, позволяющая избежать указанных выше проблем:

• ключевые межрегиональные коммуникации арендуются компанией-заказчиком у операторов напрямую;
• инсорсер заключает агентские соглашения с операторами и продает их услуги по агентской схеме;
• все оборудование связи и телекоммуникационное оборудование остается собственностью компании-заказчика, а инсорсер заключает с ней договор на техническое обслуживание.

Финансовые риски инсорсера

Следует отметить, что инсорсер является весьма уязвимой структурой. Выплата заработной платы персоналу компании-заказчика всегда будет более приоритетной задачей, чем оплата услуг. С точки зрения многих руководителей, ИТ-услуги вообще не критичны для бизнеса, так что в любой сложной (а тем более кризисной) ситуации инсорсера ожидает задержка платежей.

Сворачивание финансирования незавершенных проектов по модернизации и развитию — другая типовая ситуация. В этом случае инсорсер, понеся расходы, не получает обещанных финансовых вливаний и не может их компенсировать за счет доходов от продажи новых услуг или модернизации старых.

Риск продажи актива. Другой возможный риск — продажа инсорсера, что обычно сопровождается магическими заклинаниями об избавлении от «непрофильных активов». Для «частных инвесторов» обычно привлекателен инсорсер, обладающий большими объемами инфраструктуры связи и телекоммуникаций, центрами технического обслуживания и ремонта электронного оборудования или (что реже) командами разработчиков ПО.

Перевод персонала. Очень часто при реализации проекта по переходу на инсорсинг сотрудники, работающие в штате компании-заказчика, не хотят переходить в штат инсорсера. У подобного отношения несколько причин (практически неустранимых):

• инсорсер в качестве работодателя менее надежен, чем компания-заказчик;
• бренд компании-заказчика, как правило, намного более популярен и привлекателен, чем инсорсера;
• в социальном пакете компании-заказчика больше формальных и неформальных возможностей (специальные программы банков, страховых компаний, туроператоров, медицинских учреждений и т. п.).

Так что следует заранее приготовиться к возникновению указанной проблемы и быть готовыми к уходу части персонала.

Управляемость инсорсера. В некоторых случаях возможен «обратный риск» — управляемость инсорсера со стороны компании-заказчика может оказаться недостаточной. Такое происходит, если проект по инсорсингу продвигает один или несколько менеджеров компании-заказчика с высоким положением в иерархии и мощным формальным (или неформальным) влиянием. Зачастую это обусловлено наличием различных неафишируемых аспектов заинтересованности такого «локомотива».

Использование существующего юридического лица. Иногда в качестве юридического лица для организации инсорсера пытаются использовать уже существующее юридическое лицо. В этом случае очень высок риск получить конфликт интересов и несовместимость форматов деятельности внутри такой организации.

Заключение

В заключение цикла статей хочется сказать следующее.

Бездумное следование модной тенденции в формате переноса схемы из учебника в реальную жизнь никогда и никого ни к чему хорошему не приводило. Очень опасен подход, когда в качестве результата изменения рассматривается сам факт проведения изменения, а не баланс положительных и отрицательных его последствий.

Пишите автору по адресу ASennator@gmail.com