Большая часть проектов, которые описываются в СМИ и о которых делают доклады на конференциях, выполнена ИТ-компаниями. Может сложиться впечатление, что это типовая ситуация при внедрении бизнес-приложений. О том, какую долю проектов выполняют внутренние команды, можно только гадать: по некоторым оценкам, в стоимостном выражении до 80% работ в ИТ делается «своими силами».

Как обстоят дела в действительности, в какой-то мере позволил оценить конкурс «Проект года», проведенный в конце 2012-го порталом GlobalCIO. Подать заявку на участие могли и ИТ-компании, и ИТ-директора. Из принятых к конкурсу 136 заявок в шестнадцати проектах вообще не фигурировали подрядчики. Не меньше оказалось и таких, где в качестве подрядчика указывался лишь поставщик оборудования, не выполнявший никаких работ. Заявок, поданных ИТ-руководителями, было чуть меньше половины: практически во всех таких проектах внутренняя ИТ-служба играла ведущую роль в организации и проведении работ. Это тем более примечательно, что конкурс проводился впервые. Подавляющее большинство руководителей ИТ-подразделений не имеют пока ни опыта публичного представления своей работы, ни желания или разрешения это делать. Так как конкурс был поддержан региональными клубами ИТ-директоров, на нём представлены проекты многих регионов и компаний самого разного масштаба. В сведениях о проекте обязательно указывался его масштаб в человеко-часах: новая деталь в публичном представлении.

Закономерно велика оказалась доля проектов по автоматизации учета и управления компанией на базе продуктов «1С». Масштабных проектов, сделанных на платформах ведущих зарубежных вендоров ERP, наоборот, мало: принимались работы, законченные в последний год, да и в любом случае много крупных внедрений одновременно в стране не ведется. Но даже в очень больших проектах проявляется стремление заказчика полагаться только на себя.

О внедрении ERP в АК «АЛРОСА» рассказал начальник управления информационных технологий и связи Дмитрий Чибисов: «Мы потратили почти год на проработку проекта, на его внутреннюю маркетинговую “продажу” бизнесу. Внедрение начали с “верхушки”  – с финансов, логистики, аналитической отчётности, консолидации и бюджетирования. В качестве платформы была определена система SAP — выбор практически без альтернативы для нашего производственного предприятия с тридцатью семью структурными подразделениями, географически распределенными от востока до запада России, тридцатитысячным штатом персонала и нелегкими северными условиями жизни и труда в Якутии, где у нас расположено основное производство. Проект выполняется с привлечением внешних консультантов. Если на старте соотношение внешних и внутренних исполнителей составляло 75/25, то есть с существенным перевесом команды внешних консультантов — около 60 человек, то сейчас, к стадии продуктивного старта первой половины подразделений (21 структурное подразделение АК «АЛРОСА»), мы достигли практически равенства сил, и внутренняя команда, отвечающая как за методологию, так и за внедрение и поддержку пользователей, теперь насчитывает почти 50 человек. В дальнейшем мы планируем увеличить собственную команду до 70 специалистов. Помимо тиражирования ERP SAP мы уже приступили ко второй очереди проекта в части производства. В этой фазе мы планируем реализовать модули “Техническое обслуживание и ремонты оборудования”, “Планирование производственной деятельности” и “Управление недвижимостью”. Нынешняя расстановка сил сохранится, мы не собираемся значительно увеличивать внешний консалтинг. Это обусловлено тем, что после завершения первой фазы проекта ресурсы будут перераспределены с финансового модуля на производственный».

Желание использовать консультантов по минимуму было у российских ИТ-руководителей всегда, а в последние годы, может быть, только обострилось ввиду накопления отрицательного опыта. Другое же направление, как представляется, появилось лишь недавно — стремление автоматизировать бизнес и производственные процессы целиком. Пока идеи ERP лишь «проникали в сознание», речь чаще всего шла о внедрении отдельных модулей, в лучшем случае сразу нескольких, а при самом хорошем раскладе — об интеграции с каким-либо бизнес-приложением.

Теперь же, судя по конкурсным проектам, в центре внимания находится процесс, поскольку речь идет о реальном бизнесе, где только полноценная автоматизация всего процесса дает значимый эффект. Один из характерных примеров — внедрение MS Dynamics в холдинге «Сибирский цемент» (см стр. 32 этого номера.) Причем основным фактором нередко становится интеграция ERP и оборудования: станция погрузки, весы, складское оборудование, мобильные устройства — смотря какой процесс является для компании ключевым. Сложности интеграции никого не останавливают.

Чаще всего производственная компания имеет «зоопарк» устройств и систем и движется в сторону объединения и унификации всего этого хозяйства. Для холдинга «Нарзан» из Кисловодска «…потребность в автоматизации была вызвана полным ее отсутствием. Коллектив предприятия пользовался электронной почтой и телефонами». Сергей Цветаев, руководитель управления информатизации и связи, так охарактеризовавший исходное положение дел, в качестве главных задач своего проекта назвал следующие: единая система принятия и выполнения заказа; информатизация и автоматизация производственной логистики и её интеграция с промышленным оборудованием; автоматизация процесса добычи минеральной воды; анализ в потоке физико-химических свойств; планирование производства и расчет сырьевой потребности; финансово-денежная подсистема — кредиторская и дебиторская задолженность, интеграция с производственной и бухгалтерской подсистемами, госструктурами, ритейлом. Все это было реализовано с помощью баз данных и инструментов разработки Microsoft, без тиражных решений. Такой случай в конкурсе — не исключение, сложные комплексные системы время от времени по-прежнему конструируют и пишут самостоятельно.

Была проведена действительно комплексная автоматизация от производства до продажи. «Полностью изменена технология бутылирования минеральной воды (первое технологическое изменение за сто лет), внедрен так называемый «прямой налив» без контакта воды с атмосферой и без грубых технологий очистки. Это дало изменение свойств и качества производимого продукта. Внедрена единая система продаж и хранения в режиме онлайн в десяти часовых поясах и на четырёх складах ответственного хранения (3000 первичных документов в месяц). В результате время выполнения заказа любой сложности сократилось до 18 часов. Интеграция с дистрибьюторами, сетями и складами позволила оптимизировать численность операторов и исключить человеческий фактор в работе.

Другим примечательным по комплексности был проект компании «Золотые луга», производящей и продающей молочную продукцию. «Предприятие пересмотрело своё отношение к внедрению ПО. Мы решили перейти к автоматизации бизнес-процессов независимо от того, какое количество приложений конкретный процесс может использовать. В любом случае он должен протекать в определенное время и иметь автоматическую оценку состояния, — пояснил Андрей Семенов, начальник ИТ-отдела компании. — Один из основных процессов, бизнес-процесс “продажи”, включил в себя все информационные системы предприятия. После описания и оптимизации он должен был работать с минимальным воздействием человеческого фактора». Для реализации этой идеи потребовалось связать  MS CRM, ERP-систему «Галактика», MS SQL, СЭД «Директум», ПО Trace Report (GPS-навигация) и ещё несколько тиражных и самописных программных продуктов.

И из этого, и из многих других проектов, представленных на конкурс, видно, что если речь идет о реальной автоматизации реального бизнеса, то задача оценить экономический эффект не является сверхъестественной. Более того, становится понятно, как бороться с сопротивлением персонала. Характеризуя сложности и риски проекта, Сергей Цветаев написал: «Перед началом проекта было сокращено 45% персонала по всем подразделениям, поэтому внедрение системы прошло без проблем, так как упрощало работу». Универсальный рецепт?