НПО «Сатурн» смело можно назвать предприятием, выпускающим уникальную продукцию. Весьма специфична и конфигурация используемых здесь информационных комплексов. Вместе с тем ИТ-отделу компании во многом приходится сталкиваться с типичными проблемами автоматизации бизнеса, хотя они несколько глубже и масштабнее, чем на большинстве предприятий. Об этом мы беседуем с ИТ-директором НПО «Сатурн» Александром Пионтковским.

Александр Пионтковский родился в 1961 году в городе Ухта Коми АССР. Закончил Московский институт инженеров транспорта по специальности «Автоматика и телемеханика на железнодорожном транспорте». С 1982-го по 1991-й работал в «Севергазпроме»,
где занимался внедрением автоматизированных систем управления технологическими процессами и телемеханики. Переехав в 1991 году в Ярославль, организовал компанию «Кари», впоследствии ставшую лидером на ИТ-рынке северо-западного региона России по направлению системной и сетевой интеграции, а также услуг по внедрению ERP-систем. В 2001-м приглашен в НПО «Сатурн» на должность директора по информационным технологиям. В 2006-м стал лауреатом национальной премии ИТ-ЛИДЕР в номинации «Машиностроение».
Женат, имеет двух дочерей, увлекается большим теннисом и фотографией.

Intelligent Enterprise: Считается, что информационная поддержка бизнеса на таких предприятиях, как ваше, относится к самым сложным и технологичным областям. О каких именно качественных особенностях автоматизации здесь можно говорить по сравнению, скажем, с некой типичной ситуацией автоматизации производства?

Александр Пионтковский: Действительно, спектр информационных систем, применяемых в НПО «Сатурн», масштаб и качество их использования вряд ли можно считать типичными для большинства отечественных предприятий, хотя каждое из них, наверное, может использовать отдельные системы той же функциональности, что и мы, но скорее всего не на таком глубоком уровне. Достаточно сказать, что у нас установлен самый мощный в промышленности России суперкомпьютер. Наши системы хранения информации и информационной безопасности тоже одни из самых передовых. В значительной мере это продиктовано тем, что в НПО «Сатурн» наряду с классическими программными комплексами управления бизнес-процессами ключевую роль играют специфические продукты. Это, например, мощные CAD- и PLM-системы, а также весьма сложные системы АСУТП. К примеру, каждое испытание нового авиационного двигателя SaM-146, который спроектирован нами в рамках программы создания российского регионального самолета «Sukhoi SuperJet-100», порождает многие терабайты данных. Для сведения замечу, что для проведения испытаний авиационных двигателей необходимо иметь сложный инженерный комплекс (испытательный стенд). Стоимость создания каждого стенда превышает 10 млн. долларов, а доля информационных систем в этой сумме составляет от 25 до 40%.

Но разнообразие и сложность систем конвертируется не только в высокие требования центрального оборудования (серверов, систем хранения и пр.), но и требует очень серьезного подхода к построению клиентских систем. Могу, например, сказать, что у нас на предприятии существует около 6000 автоматизированных рабочих мест (АРМов) различной функциональности, и каждый АРМ по сути связан со специфическим использованием какого-либо отдельного продукта. Безусловно, это могут быть и всем известные офисные инструменты, хотя большую долю занимают рабочие места, связанные с CAD-, PLM- (АРМы конструкторов, технологов и пр.) и ERP-системами.

Все это приводит к тому, что для нас уровень компьютерной подготовки персонала (а с компьютерной техникой работает очень большая доля сотрудников НПО «Сатурн») вряд ли может оцениваться по традиционным критериям. То, что человек умеет работать, скажем, в Microsoft Office, быстро строить отчеты и составлять документы, можно в ряде случаев считать необходимым, но не достаточным условием. Очень большая доля АРМов связана с работой в высокотехнологичных системах, которые вдобавок к своей сложности еще и постоянно развиваются. Стало быть, развиваются АРМы, а вместе с этим повышаются требования к сотрудникам, которые в них работают. Поэтому системе подготовки персонала мы просто вынуждены уделять самое серьезное внимание.

У нас существует многоуровневая система специальной подготовки специалистов. Мы имеем очень тесные взаимоотношения с Рыбинской Государственной авиационно-технологической академией — РГАТА. Обучающиеся там студенты выполняют для нас пусть и несложные, но практически значимые работы. А когда впоследствии они приходят работать в НПО «Сатурн», они уже достаточно знакомы, скажем, с CAD-пакетом Unigraphics компании EGS. У нас функционирует учебно-информационный центр, где многие сотрудники нашего предприятия проходят переподготовку по специальным программам, в основе которых, как правило, заложено обучение эффективному применению информационных технологий. Для непрерывного совершенствования владения современными информационными системами у нас на четырёх промышленных площадках создано восемь учебных классов по различным направлениям применения ИТ, чем, я думаю, может похвастаться далеко не каждая промышленная компания.

Вообще без активного применения информационных технологий фактически во всех подразделениях НПО «Сатурн» мы сейчас не могли бы создавать новую конкурентоспособную продукцию, да и поддерживать ее в эксплуатации было бы невозможно. А если сказать ещё конкретнее, то мы просто исчезли бы с очень требовательного авиационного рынка.

Вы упоминали о системах CAD, PLM и АСУТП, и, безусловно, здесь у НПО «Сатурн» большие достижения. Однако данные продукты часто намеренно дистанцируют от непосредственной ИТ-поддержки бизнеса, выделяя их в отдельный своего рода «технологический блок».

Я говорил об этих продуктах, имея в виду именно особенности ИТ-поддержки бизнеса на нашем предприятии. Отмечу, что большая часть расходов в процессе конструирования двигателя всегда приходилась не на «рисование чертежей», включая и конструкторские работы в классическом понимании этого термина, а на «доводку» самого двигателя, то есть на испытания и на устранение выявляемых на их основе казалось бы незначительных недостатков. Использование расчетных моделей (или постановка так называемого вычислительного эксперимента), а также современный уровень и высокая культура автоматизации позволяют на многие месяцы и даже годы сократить срок выхода готового изделия на рынок и в разы уменьшить затраты на доведение двигателя до уровня, необходимого для промышленной эксплуатации. Поэтому в АСУТП и прочие системы «технологического блока» у нас вкладываются десятки миллионов долларов, и при таких больших затратах это все равно сулит бизнесу окупаемость.

Еще один, быть может, менее явный, но также демонстрирующий особенности автоматизации высокотехнологичного бизнеса пример состоит в следующем. Принято считать, что CAD- и PLM-системы автоматизируют деятельность конструкторов и технологов. Мы же утверждаем, что в самых «продвинутых» ситуациях использования данных систем в работу с ними прямо или косвенно вовлечено значительно большее количество бизнес-подразделений. Создание современных авиационных двигателей вообще и наших в частности сопряжено с генерацией множества различных 3D-моделей, и данный формат является информационной основой деятельности подавляющего числа структурных подразделений — технологических, производственных, финансовых, служб материально-технического снабжения и пр. К примеру, конструктор определил форму и материал для новой детали, а технолог сказал, что сможет изготовить ее только с учетом некоторых доработок. Тогда нужен оперативный пересчет конструкции. Если же деталь успешно согласована с технологом, то отдел снабжения, ссылаясь на трудности с поставками, попросит не ставить выбранный материал, а подобрать к нему аналог. И опять все быстро возвращается к конструктору и технологу для изменений, осуществляемых все теми же информационными системами.

То есть мы получаем ситуацию, когда именно технологическая модель изделия в информационной системе, а не какой-либо управленческий отчет или документ ставится во главу угла, и именно от нее стартует деятельность многих служб. Естественно, что бухгалтеры не будут смотреть в трехмерный чертеж, и здесь требуется серьезная работа по преобразованию информации. Конечно, мы еще весьма далеки от идеальной модели сквозной автоматизации, но активно движемся в этом направлении.

С организационной же точки зрения такая ситуация подталкивает нас к формированию межфункциональных рабочих групп вместо узкопрофильных функционально ориентированных коллективов. Когда деятельность разных специалистов постоянно базируется на использовании единого информационного пространства, она становится намного эффективнее.

Раз уж мы затронули тему передачи информации между подразделениями, хотелось бы поговорить об этом и в контексте взаимодействия между различными предприятиями. Ведь тема эта сейчас очень популярна, а авиастроительная отрасль всегда была одной из самых передовых в данном отношении.

Авиационная отрасль по определению рассчитана на тесную кооперацию — и международную в том числе. Производителей авиадвигателей в мире можно, условно говоря, пересчитать по пальцам, и практически все активно сотрудничают друг с другом по различным программам. Мы в настоящее время совместно с французской фирмой Snecma создаем новый двигатель, о котором я уже упоминал, и ежедневно большое количество конструкторов, технологов, производственников, испытателей работает как единая команда, хотя находятся они довольно далеко друг от друга, одни в России, другие во Франции. При этом используются разные CAD-системы — Unigraphics и CATIA, так что, не обеспечив такого информационного взаимодействия, мы никогда не смогли бы вместе что-либо создать, тем более за очень сжатые сроки. А ведь на этапе готовности проекта надо еще слить воедино всю конструкторскую документацию на двигатель, а ее, в свою очередь, встроить в документацию по самолету.

Та же конструкторская документация используется, например, при подготовке логистических операций. Если на смежном предприятии надо изготовить специальные приспособления для транспортировки двигателя, туда могут поставляться фрагменты конструкторской документации, чтобы местные специалисты могли самостоятельно разработать соответствующую оснастку.

Потребности в качественном информационном взаимодействии заметно увеличиваются еще и потому, что сегодня заказчики авиадвигателей требуют от нас четкой системы поддержки изделия в эксплуатации, и информационное сопровождение такой поддержки является непременным условием. В технологическом плане это проблема создания электронного каталога, детально отражающего каждую модель двигателя с учетом истории его модификации; иными словами, это проблема формирования адекватных механизмов информирования заказчика о том, что ему необходимо делать в связи с данными модификациями. Это также вопрос возможности информационного отслеживания заказа со стороны клиента.

При этом надо понимать, что практически любой акт информационного взаимодействия предполагает обмен информацией, сложной и разнообразной по структуре. Наверное, по этим причинам авиационная отрасль всегда была и остается своего рода лидером в отношении использования современных технологий обмена данными. Здесь зародилась спецификация SGML, из которой, в свою очередь, отпочковались HTML и XML. Внутри нашей же отрасли появилась и совершенствовалась концепция Elecronic Data Interchange (EDI). Сегодня все эти аббревиатуры известны в ИТ-индустрии каждому. Иными словами, авиационное двигателестроение, да и авиационная отрасль в целом являются здесь локомотивом, и ее опыт, как правило, впоследствии адаптируется другими отраслями. Например, сейчас в гражданской авиации разработан и широко применяется стандарт электронного обмена данными между авиакомпаниями и поставщиками авиатехники ATA SPEC 2000. Он так и называется: стандарт электронного бизнеса для управления материалами — и фактически определяет высокоуровневый протокол передачи данных о заказах, отгрузках, платежах и т. д. Аналогичные стандарты существуют для электронных технических руководств.

Помимо технологий обмена данными особую роль в вашем бизнесе должны играть средства хранения данных, а также инструменты управления информационным контентом. Как вы могли бы оценить ситуацию на рынке с позиций своего опыта решения подобных задач?

Да, действительно, для нас проблемы хранения и структуризации информационных ресурсов стоят, пожалуй, особенно остро. Я уже говорил, какое колоссальное количество данных у нас порождается за день испытаний двигателя на стенде. И все данные необходимо хранить надежнейшим образом, потому что этого требуют жесткие регламенты нашей отрасли, правила международной кооперации. Потеряв их, можно вовсе уйти с рынка. Но вопрос здесь не только в количестве информации и физической надежности ее хранения. Мы имеем дело с численными параметрами работы изделия, с управленческими данными, с различной документацией — словом, наверное, с большинством форматов существующей на сегодня структурированной и неструктурированной информации. К тому же цикл ее использования, я думаю, более продолжительный, чем на большинстве предприятий, — данные у нас должны храниться до 40 лет и даже более. Характерно, что при всей сложности и громадном объеме исходных данных информация (будь то данные, снимаемые с датчика при испытаниях, один из вариантов чертежа детали, текстовая документация или фиксация события, произошедшего не стадии эксплуатации) должна быть концептуально едина. Вся она так или иначе относится к конкретному экземпляру двигателя, и любой наш сотрудник (либо внешний специалист контролирующей организации) должен иметь возможность подобрать точную и полную информацию, требуемую при возникновении какой бы то ни было, даже заранее неизвестной, задачи.

Не вдаваясь в излишние подробности, могу сказать, что проблем с аппаратными решениями здесь значительно меньше, чем с программными системами. Мы сотрудничаем с ведущими производителями аппаратных систем хранения, создаем специальные центры по обработке и хранению данных об испытаниях, в настоящее время планируем создание многоуровневых систем хранения, заранее учитывающих возможность переноса данных при переходе с одной технологии на другую. Словом, работаем, если можно так выразиться, по полной программе, но даже в такой ситуации концептуальных проблем с технологиями хранения на уровне аппаратных средств мы не испытываем. Скорее трудности здесь продиктованы объективными технологическими ограничениями сегодняшнего дня. Сейчас, например, мы ждем появления обещанных индустрией голографических дисков емкостью 300 Гбайт.

Что касается программного обеспечения, то проблемы по большей части возникают в сфере решений для хранения и обработки неструктурированной информации, и дело здесь не в их плохом качестве, а в том, что концепции в данной сфере по-прежнему остаются довольно сырыми. Неструктурированную информацию многие считают нужным переводить в структурированную, предлагают для этого различные схемы, но в конечном итоге это тоже не решает проблему полностью. Мы видим, что сколько бы ни рекламировались современные достижения в этой области, данное направление даже в ведущих мировых производственных компаниях только начинает осваиваться. Весьма характерный пример — концепция ILM (Information Lifecycle Management. — Ред.). Ей, как известно, посвящены специальные конференции, которые проводятся в том числе и в России. С образовательной точки зрения они весьма полезны, сама концепция выстроена очень логично, и многие ее элементы выглядят для нас весьма привлекательно. Но как только дело доходит до практики, все становится намного сложнее. Тут же начинаешь понимать, почему самые передовые западные предприятия находятся на второй, от силы на третей ступени зрелости использования данной концепции (всего их, как известно, пять). Мы же пока в основном не поднимаемся выше первой. Иными словами, мне кажется, что на рынке в области решений по обработке неструктурированной информации есть определенные попытки заняться проблемой всерьез, но по большому счету нет четкого общепризнанного понимания того, как все это надо делать.

Выше вы говорили о том, как при совместной работе с данными по техническим моделям изделий фактически формируются межфункциональные рабочие группы. Означает ли это, что за счет использования ИТ изменяются управленческие подходы?

Нельзя сказать, что подходы к управлению меняются за счет ИТ. Хотя сказанное мною ранее действительно свидетельствует о том, что глубокий, продуманный и интегрированный охват бизнес-процессов информационными технологиями может подталкивать предприятие к изменению принципов управления. Но основная причина все же в другом. Я приводил пример совместной работы конструкторов, снабженцев и производственников, но необходимость межфункциональных отношений на производстве возникает везде.

Вот, скажем, важная для нас отрасль информационной безопасности (ИБ). Принципиальные требования к защите информации и политику ИБ на нашем предприятии разрабатывает служба безопасности. В моем подразделении существует отдел ИБ, и в его задачи входит разработка правил, процедур и технических решений, реализующих соответствующую политику. С одной стороны, мы являемся исполнителями решений, вырабатываемых службой безопасности, с другой — совместно и на равных основаниях принимаем участие в решении вопросов. Иначе невозможно было бы, например, соблюсти баланс между обеспечением широкого доступа сотрудников ко всей необходимой им информации, к коммуникациям с нашими зарубежными коллегами и защитой информации (то есть, по сути, ограничением доступа к ней). Формирование межфункциональных групп — это фактически движение в сторону процессного управления, а осуществлять это движение нас заставляет сама жизнь. Сильно выраженная проектная организация производства сама по себе требует во многом строить работу на межфункциональных связях, а наша плотная совместная работа с французской фирмой Snecma делает подобные акценты просто обязательными. Понимание сути процессно-ориентированного производства и способность выстраивать соответствующие механизмы управления на практике — это те основные навыки, которые мы перенимаем у наших коллег в результате сотрудничества. Такой опыт для нас вообще бесценен, он позволит нам уже по всем параметрам войти в ряд лидирующих компаний в сфере авиационного двигателестроения, и его накопление мы рассматриваем как своего рода самостоятельный и не менее значимый результат данного сотрудничества. Хотя вместе с тем не могу не отметить и того, что традиционная ориентация на функциональную модель управления, доставшаяся нашему предприятию с советских времен, до сих пор, к сожалению, ощущается весьма сильно.

Возвращаясь к информационным системам могу сказать, что это, как известно, лишь инструмент управления. Его можно использовать по-разному, но лучше применять так, чтобы горизонтальные связи в работе подразделений предприятия функционировали максимально эффективно.

Стремление совершенствовать управление, наверное, касается и самого ИТ-отдела. Как у вас организована его работа?

НПО «Сатурн» создавалось на базе различных конструкторских и производтвенных предприятий. За точку отсчета можно взять ситуацию, когда работа ИТ-подразделений была построена по простой функциональной модели. То есть существовало, например, управление программного обеспечения и управление технического обеспечения. Вроде всё логично, но в силу сложности ИТ-поддержки проблемы, как правило, всегда возникают именно на стыке программных и аппаратных технологий. Функциональный подход здесь сразу перестает работать. В результате мы довольно быстро перешли к матричной структуре управления. Сегодня ИТ-подразделение разбито на операционную и проектную части. К первой относятся отделы, занимающиеся бизнес-анализом, разработкой и поддержкой приложений, а также поддержкой настольных систем, сетевой инфраструктуры и серверов. В проектном офисе сосредоточены менеджеры по проектам, ресурсы которым в случае необходимости обеспечиваются за счет операционных подразделений. В этой модели мы работаем и по сей день, но вместе с тем, анализируя современные мировые тенденции построения ИТ-подразделений, а также ориентируясь на работу наших французских коллег, мы начинаем присматриваться к сервисной модели. Она безусловно перспективна, и мы уже серьезно прорабатываем вопрос о том, какие сервисы следует выделить в контексте работы ИТ-департамента НПО «Сатурн». Уже сейчас ясно, например, что деятельность, связанная с проектированием изделия, с его производством и послепродажным обслуживанием, — это три различных сервиса, к которым надо добавить базовый сервис, финансы, кадры и т. д.

Однако форсировать события мы не спешим. Сервисная модель требует очень зрелой культуры работы ИТ-подразделения, да, наверное, и бизнеса в целом. Мы со своей стороны пока идем к этому, внедряя в настоящее время, скажем, процессы ITSM. К тому же имеют место особенности бизнеса нашего предприятия. Как известно, западные компании в целом тратят 10 — 15% ИТ-бюджета на инновации, а остальные 80 — 85% идут на поддержку существующих систем, и руководство там озабочено такими вещами, как сокращение затрат или повышение прозрачности бизнеса. В таких условиях сервисная модель вообще и ИТ-аутсорсинг в частности (возможности использования которого тесно связаны с наличием сервисной модели) работают хорошо. При всем этом, однако, между бизнесом и ИТ возникает некий бюрократический барьер типа «заказчик — подчиненный». Мы же в ИТ-сфере сейчас значительно больше вынуждены заниматься инновациями. Бизнес у нас все-таки пока находится на стадии реорганизации и динамичных преобразований, и мы в рамках ИТ-подразделения в связи с этим часто вынуждены очень оперативно проделывать масштабные работы, которые трудно назвать плановыми или рутинными. Поэтому четкая формализация отношений, характерная для ИТ-аутсорсинга, при всех его преимуществах для нас ещё не слишком привлекательна.

Более приемлем для нас так называемый инсорсинг, и он, возможно, будет развиваться в НПО «Сатурн» сначала в форме центра компетенции по одному из важнейших для предприятия направлений автоматизации.