Ирина Есипенко, "Объединенная металлургическая компания": Через бюджетирование к стратегическому управлению

Какова функциональная роль системы автоматизации бюджетирования? Вряд ли этот вопрос можно считать дискуссионным. Вместе с тем ясно, что данный продукт для многих компаний — один из ключевых в информационной поддержке управления. Значит, его место во многом определяется тем, как руководство компании видит стратегические перспективы корпоративной автоматизации в целом.
Об этом мы беседуем с директором по экономике и финансам Объединенной металлургической компании (ОМК) Ириной Есипенко.

Intelligent Enterprise: Несмотря на, казалось бы, узкую специализацию, системы поддержки бюджетирования играют в корпоративной автоматизации очень заметную роль. По важности они уступают, быть может, лишь продуктам класса ERP. Что эта система значит для вас, и как вы видите ее использование в холдинге?

Ирина Есипенко: Наша компания планирует использовать систему Oracle Financial Analyzer (OFA) прежде всего для автоматизации процесса корпоративного бюджетирования. Это стандартный процесс бюджетирования, включающий в себя стадии планирования, сбор фактических данных в соответствии с разработанной плановой моделью и анализ отклонений от плана. В рамках отдельных предприятий и компании в целом приведу некоторые ключевые параметры внедряемой нами системы бюджетирования. Мы имеем шесть стратегических бюджетов и 95 оперативных. О масштабах и качестве управления бюджетным процессом свидетельствует наличие в ОМК четырехсот центров ответственности и двадцати аналитических разрезов управленческой информации. Горизонты стратегических бюджетов — три и десять лет, оперативных — соответственно год, квартал и месяц.

Сейчас мы стремимся к тому, чтобы в полной мере реализовать так называемую «идеологию скользящего бюджета». Поставлена и другая задача: реализовать в модели бюджетирования тесную взаимосвязь стратегических и оперативных бюджетов, что сделает процесс бюджетирования максимально прозрачным и оперативным, позволит контролировать выполнение стратегических целей. Другая очень важная для нас цель — не только обеспечивать консолидацию бюджетных данных, но и производить качественный факторный анализ основных показателей, или, иными словами, иметь возможность четко дифференцировать вклад подразделений, бизнес-единиц или отдельных коллективов в общий результат и оперативный контроль качества бюджетного процесса на все уровнях управления.

В настоящее время модель системы бюджетирования реализована на базе OFA и тестируется на соответствие утвержденной функциональной модели.

В реализуемой модели мы планируем использовать OFA для расчета плановой себестоимости. Возможно, это не совсем технологичный способ использования данного инструмента, но такое решение мы принимали осознанно, учитывая существующую ситуацию с внедрением модулей транзакционной системы. Это временная ситуация. Впоследствии, когда будут полностью внедрены модули управления производством ERP-системы Oracle E-Business Suite, мы перенесем функции расчета плановой себестоимости и сбора затрат туда. А OFA, по всей видимости, останется инструментом более агрегированной калькуляции и анализа себестоимости — в разных системах будет разный уровень детализации.

На основе системы бюджетирования, по моему мнению, могут быть построены и системы более высокого уровня, а именно системы поддержки принятия решений в процессе управления эффективностью бизнеса, которыми пользуется руководство компании.

Что конкретно вы имеете в виду, говоря об этом?

Я уже отметила, что для нас одной из самых важных задач проекта по внедрению системы бюджетирования было обеспечение возможности проводить факторный анализ показателей. В конечном итоге это сводится к объективной и точной оценке вклада тех или иных бизнес-единиц, будь то цех или завод, в общий итог деятельности компании.

Классический для бюджетирования план-факт-анализ отклонений — лишь первый шаг. Мы считаем, что необходимо идти дальше. После проведения этого анализа мы должны иметь возможность оценивать по крайней мере такие традиционные факторы влияния, как цена на продукцию, объем и структура производства, а также оценивать вклад отдельных подразделений в результат деятельности компании, причем не только по показателю прибыли, но и по другим финансовым и нефинансовым показателям. Для этой цели мы разрабатываем систему ключевых показателей (KPI).

Следующим шагом для нас будет построение системы мотивации, позволяющей конвертировать результаты анализа отклонений в целенаправленные воздействия на персонал, которые, собственно, и обеспечивают реальное управление, направленное на повышение эффективности деятельности компании. Иными словами, здесь требуется огромный объем работы в той сфере, которую уже трудно отнести лишь к вопросам постановки бюджетирования.

Мы начали разговор с продукта OFA, полагая, что это ваш основной инструмент как директора по экономике и финансам. А теперь получается, что автоматизацию бюджетирования трудно уложить в какой-либо четко определенный слой ИТ-инфраструктуры компании. Она тесно связана и с транзакционными системами оперативного управления, и, как мы видим, с ИТ-поддержкой стратегического управления. В связи с этим хотелось бы спросить: как вы с позиции вашей должности видите процесс автоматизации холдинга в целом?

Давайте представим корпоративную ИТ-поддержку в виде пирамиды. Метафора хоть и не новая, но правильно и очень наглядно отражающая суть вопроса. В основании пирамиды лежат системы нижнего уровня, в которых происходит интенсивный сбор информации. По мере продвижения к верхним слоям происходит ее преобразование (как по существу, так и по форме представления), позволяющее организовать работу с ней менеджеров разного уровня, вплоть до самого высшего. Если сбор первичных данных налажен, высокая степень их достоверности обеспечена и на любом уровне используются правильные алгоритмы обработки и представления информации, то это важнейший фактор успеха функционирования информационной системы.

Здесь самое время отметить важность существования единого информационно-аналитического пространства компании, о котором сегодня так много говорят. Если оно построено, то ни на одном производственном совещании или даже при неформальном обсуждении какой-либо проблемы бизнеса никогда не возникнет разногласий при обсуждении данных. А это заметно повышает эффективность деятельности менеджеров компании. И как результат — ресурс менеджеров тратится не на обсуждение цифровых показателей и источников, из которых они получены, а на решение конкретных вопросов и принятие управленческих решений.

Менее приоритетна проблема существования формально различных продуктов автоматизации с точки зрения того, в какой их них эффективнее решать конкретную функциональную задачу (рассчитывать себестоимость, формировать план отгрузок). Подобные действия можно реализовать в той же OFA или в E-Business Suite. Но если у вас нет разработанного инструмента для «подъема» этих данных наверх (для чего, кстати, у нас и используется OFA) и вообще для реализации нужной схемы их распределения внутри компании, то даже грамотный расчет себестоимости во многом бесполезен. Тогда система бюджетирования предстает уже как весьма важное средство автоматизации управления компанией, тесно связанное с другими системами. Кстати, две ключевые для нашего бизнеса системы, Oracle Financial Analyzer и Oracle E-Business Suite, имеют стандартный интерфейс. Внедряя различные модули информационной системы, мы работаем с разными подрядчиками-консультантами. Например, модуль OFA мы внедряем совместно с компанией TopS BI, а над внедрением производственных и ремонтных модулей Oracle E-Bussiness Suite будем работать совместно с группой «Борлас». Ответственность за обеспечение единства методологии и целостности системы лежит на дирекции по ИT компании. Опыт показывает, что качество корпоративной информационной системы при этом не снижается.

И все же с точки зрения формирования единого информационно-аналитического пространства проблема наличия различных ИТ-систем существует. Но это относится скорее даже не к системам, а к технологиям работы с информацией в масштабах группы. Поэтому от некоторых инструментов мы постепенно отказываемся.

Формирование единых информационных потоков внутри предприятия очень важно для бизнеса. Такое же значение придается и формированию единой методики бюджетного процесса. Мы не пожалели усилий, чтобы создать именно такую методику в рамках нашей группы, хотя, как известно, на разных предприятиях ОМК имеются существенные различия в производственных процессах, а следовательно, и в экономических подходах к учету и планированию показателей деятельности предприятия. Когда мы создавали единую методику бюджетного управления в ОМК, тоже затрагивались такие вопросы, как отнесение затрат на различные статьи, разработка единого для всего холдинга классификатора продукции, схемы формирования бизнес-процессов. Спектр этих вопросов довольно широк и охватывает весьма важные стороны бизнеса компании.

В результате, ставя на первое место задачи формирования единого информационно-аналитического пространства (то есть задачи генерации достоверной информации, ее преобразования и движения в масштабах компании), вопросы автоматизации бюджетирования приходится более тесно связывать с другими функциональными направлениями, чем это было бы, исповедуй мы абсолютно функциональный ИТ-подход к автоматизации бизнеса.

Создание единого информационно-аналитического пространства и формирование адекватной схемы движения информации сейчас очень часто привязывают к концепции управления предприятием в реальном времени. Вместе с тем данная концепция, хоть и популярная ныне, по-прежнему остается весьма размытой. Что вы могли бы сказать по этому поводу?

Прежде чем говорить о реальном времени, это понятие еще надо определить. Оно различно для разных уровней управления. На нижнем уровне желательно вводить первичные данные в информационную систему в темпе, соответствующем производственному процессу. Далее, на уровне, скажем, исполнительного директора какого-либо предприятия (а это еще не вершина пирамиды управления в нашей компании), обновление данных для отчетности необходимо проводить в ежедневном режиме, и это вполне укладывается в понятие реального времени для данного уровня управления.

Все эти временные факторы должны, естественно, учитываться на разных уровнях управления и при построении архитектуры корпоративной информационной системы. И это еще раз подтверждает: важно создать единое информационное пространство, состоящее из различных интегрированных между собой систем. Высокая степень автоматизации бизнес-процессов позволяет сократить время, необходимое для принятия управленческих решений на всех уровнях, и создать комфортную среду для принятия решений на каждом уровне управления с характерными именно для него временными параметрами отклика на меняющуюся ситуацию в бизнесе.

Тогда управление станет более эффективным и сможет осуществляться в нужном темпе, а соответствующие решения никогда не окажутся запоздалой реакцией на события, последствия которых уже давно имеют место в бизнесе.