Ключевая роль ИТ в банковской деятельности не вызывает сомнений. Хорошо известно и то, какие именно прикладные решения необходимы банкам и какая ИТ‑инфраструктура необходима для поддержки этих систем. Что нужно, чтобы с помощью ИТ обеспечить максимальную производительность работы отдельных сотрудников, а также бизнес-процессов? В чем должен заключаться комплексный подход к управлению производительностью?

Участники круглого стола:
Алексей Ковальчук
советник председателя правления КБ «АКЭФ-БАНК» (ООО)
Вера Куц
директор департамента по работе с финансовыми и государственными организациями САП СНГ
Антон Игнатов
ведущий консультант по программным решениям IBM для финансового сектора
Ведущие
Сергей Костяков
заместитель главного редактора Intelligent Enterprise
Ольга Мельник
редактор Intelligent Enterprise

Сергей Костяков: Как нам представляется, все присутствующие согласны, что повышение производительности работы сотрудников или бизнес-процесов требует комплексного подхода. Какие ИТ‑системы и направления автоматизации должны быть, по вашему мнению, вовлечены в решение этой задачи?

Антон Игнатов: В 2008—2009 гг. у нас имел место кризис, и он во многом изменил наши представления об актуальности тех или иных банковских решений. Все началось с кризиса ликвидности — прежде всего, всем были нужны деньги. Задачи бюджетирования, управления процессами, производительностью, даже персоналом интересовали мало. Когда же финансовые учреждения решили для себя эту проблему — что произошло достаточно быстро, — наступил следующий этап. Он заключался в активном снижении издержек везде, где это только было возможно, и издержки на ИТ, к сожалению, шли здесь первым номером.

Затем у банков все‑таки появились деньги на развитие. Начались процессы слияния и поглощения, которые мы с вами наблюдаем сейчас и, видимо, будем наблюдать еще в течение некоторого времени. Первое, что нужно сделать после слияния, — это правильно распределить бюджеты, правильно спланировать деньги на новую организацию. И, по большому счету, главная задача сегодня — это бюджетирование, что мы и помогаем банкам сделать с помощью IBM Cognos. Но уже просматривается и следующая, более сложная итерация, когда на передний план выйдет повышение эффективности работы с клиентами. Вот здесь банкам потребуется уже использовать и CRM, и аналитику, и системы управления бизнес-процессами и производительностью.

Вера Куц: Мы в SAP всегда добавляем сюда системы контроля и управления эффективностью работы персонала. Это большой блок, значение которого сложно переоценить. Еще один перспективный класс систем, который мы постоянно отслеживаем, — это так называемые системы обеспечения устойчивого роста. Они позволяют рассматривать работу банка в целом, но здесь важно грамотно определить, на каких направлениях целесообразно минимизировать расходы сейчас, а какие следует укрепить, дать им вызреть и, возможно, заняться ими позднее. Здесь действительно очевидно, что эффективная работа банка зависит от сочетания многих направлений ИТ, и достижение эффективности, таким образом, становится комплексной задачей.

Алексей Ковальчук: Думаю, что проблему повышения производительности, даже исключительно в сфере банковской деятельности, многие понимают по‑разному. Я представляю сравнительно небольшой банк, который занимается обслуживанием юридических лиц и позиционирует свою деятельность как private banking. У нас сформировавшаяся клиентская база, каждый новый клиент для нас прежде всего партнер и друг. На данный момент я знаю в лицо всех руководителей компаний, знаю потребности их бизнеса, их хобби. Мы не стремимся в настоящий момент к широкой экспансии — это не отвечает нашей стратегии. Соответственно нам не нужны и системы, обслуживающие экстенсивный рост. Вместе с тем мы хотим повышать эффективность нашего сервиса, делать этот сервис еще более гибким и удобным для клиентов, но все это в рамках уже имеющихся у нас решений.

Сергей Костяков: В таком случае хотелось бы поговорить о разных подходах и разной трактовке понятий «производительность» и «эффективность» применительно к банковской сфере. Возможно, бывают разные подходы к их оценке?

Антон Игнатов: У каждого департамента, и даже у каждого человека внутри департамента, есть свое понимание этого понятия. Перед кем‑то стоит задача сопровождения инфраструктуры, и ему необходимо гарантировать работу систем в режиме 24 × 7, чтобы обеспечивали 99%-ную надежность с пятью девятками после запятой. Перед кем‑то стоит задача оптимизации бизнес-процессов, и он ориентируется на свои ключевые показатели эффективности: сколько процессов было оптимизировано, какие производились измерения по этим процессам, какие показатели получены — во сколько раз быстрее стал выдаваться кредит или ускорилось открытие счета? Я не говорю уже о повышении эффективности самих процессов. Некоторые финансовые учреждения запустили инициативы типа «кайдзен» — непрерывное совершенствование, непрерывное повышение эффективности. Даже то, что банк может вовремя и качественно представлять отчетность по МСФО, можно считать показателем его хорошей эффективности.

Алексей Ковальчук: Разговор об эффективности по количественным показателям для ИТ‑службы, либо для отдела защиты информации, либо для департамента отчетности, на мой взгляд, не всегда возможен: их работа относится к разряду тех, которые обязательно должны быть выполнены в полном объеме. Применительно к информационной безопасности, которая в структуре ИТ играет важнейшую роль, мы не можем говорить о частичной блокировке инсайдера, а при сдаче отчетности — о ее частичной сдаче. Как нельзя измерять процент перепрыгивания через пропасть — либо мы через нее перепрыгнули, либо нет.

Если мы перепрыгнули ее на 95%, то упали вниз. К тому же не надо забывать, что финансово‑кредитные учреждения — это наиболее жестко регулируемый сегмент российской экономики, к которому обращено пристальное внимание регуляторов. Теперь представим эффективность работы с несколько иных позиций. Бизнес-процессы в банках по своей сути везде одни и те же, и их число конечно. Однако у небольшого банка, такого как наш, обратная связь с клиентами куда сильнее, нежели у банка, скажем, из первой десятки, где большое количество клиентов, и уделить каждому одинаковое внимание не всегда получается. Да и сами принципы привлечения и взаимодействия с клиентами в небольших банках совершенно иные. Эти клиенты зачастую знают друг друга и общаются между собой, а также с нами в неформальной обстановке. Соответственно качество любого сервиса — в том числе и в сфере ИТ — играет для нас особо важную роль. Мы не имеем права ошибиться. В крупном же банке клиенты только за одно его имя и «вес» могут простить некие шероховатости в работе.

Вера Куц: Качество сервиса — конечно же, очень сложный показатель, в оценке которого всегда будет присутствовать элемент субъективизма. Поэтому сервисы часто вообще исключаются из пула оценок эффективности. А если банки рассматривают такой показатель, как уровень удовлетворенности клиентов, необходимо еще понять, по какой методике он вычисляется и что на самом деле означает.

Если все же говорить о количественной оценке и ключевых показателях эффективности, то самое важное и самое интересное — это то, что за ними стоит. Существенно не только то, как рассчитывается показатель, а с какой частотой он отслеживается на предмет необходимости изменения и как эти изменения перекладываются в обновленные показатели. Наши программные решения — это всегда некий набор инструментов. Мы, как и другие мировые поставщики программного обеспечения, предлагаем своим клиентам так называемые лучшие практики — best practices. Это означает: по нашему мнению, процесс должен быть таким, и ключевые показатели тогда будут, например, такими. Но нам хочется знать, как банки дальше пользуются нашими рекомендациями, как они складывают свои процессы, создают свои уникальные конкурентные преимущества, специфические для private banking, универсального банка, розничного банка. Здесь большую роль, на мой взгляд, играют консалтинговые компании, которые помогают оценить необходимость динамики показателей на тот или иной момент, а также то, что произойдет в случае изменений.

Антон Игнатов: Если, скажем, представить подобный расчет эффективности в виде некоторой системы линейных уравнений, безопасность будет входить туда как ограничение, мешающее бесконечному росту производительности. Соответственно и в мире ИТ требования информационной безопасности ограничивают эффективность ИТ, повышают совокупную стоимость владения ИТ-инфраструктурой и сервисами, понижают ROI.

Что касается ИТ‑сервисов, то здесь сложилась, в общем‑то, успешная практика соглашений об уровне обслуживания (SLA) между бизнесом и сопровождающими его ИТ‑службами. В SLA оговаривается, скажем, максимальное время простоя — то ограничение, с которым в конечном счете вынужден согласиться бизнес, принимая во внимание реальные возможности ИТ и цену вопроса.

Алексей Ковальчук: Согласен. Действительно, у нас внедрена практика SLA. Внутренние SLA возможны и представляют собой единственный способ выстроить систему «заказчик — исполнитель».

Сергей Костяков: Получается, чтобы достичь успеха в области управления эффективностью и производительностью бизнеса, необходимы некоторые предусловия, внутренние или внешние. Какие примеры можно было бы здесь привести?

Вера Куц: С этой точки зрения у поиска эффективности есть логическим продолжением. В различных источниках это называется по‑разному — функционально‑стоимостный анализ, ABC costing, — когда есть не просто смета, а можно точно подсчитать и обосновать разнесение стоимости готового или промежуточного продукта (включая, разумеется, и банковские услуги) между бизнес-процессами компании. Это достаточно сложно, и я думаю, что у банков, особенно российских, есть много возможностей найти, что именно и как должно быть рассчитано. Но здесь, наверное, необходимо иметь некий уровень зрелости.

Антон Игнатов: Сейчас мы говорим о базовых вещах, хотя, к сожалению, не все банки понимают их важность. Нам очень тяжело в разговоре с банком получить цифры примитивов, необходимых, чтобы обосновать или, если угодно, продать тот или иной проект. Мы спрашиваем, например, в состоянии ли банк посчитать стоимость той или иной транзакции, и вопрос обычно повисает в воздухе. И происходит так именно из‑за отсутствия плацдарма, который мы как поставщики ИТ-решений активно пропагандируем.

В моей практике было два случая, когда мне говорили, что эта информация есть, и предлагали считать ее за «икс», пользуясь ею как входным параметром. Все остальные клиенты отвечали, что такой информации у них просто нет.

Ольга Мельник: Давайте вернемся к SLA. Насколько жесткими они должны быть, а главное — как обеспечить их выполнение?

Антон Игнатов: Здесь, как мне кажется, уже можно потихонечку переходить к вопросам BPM — Business Process Management, то есть управления бизнес-процессами, а не управления производительностью, хотя в данном случае одно с другим тесно связано. Чтобы SLA выполнялись и чтобы эффективно работали настроенные процессы, всегда необходима обратная связь. В российских банках этой связи между бизнесом и ИТ часто нет. А традиционное управление бизнес-процессами обязательно подразумевает определенный мониторинг: насколько эффективно работают эти процессы, работают ли они вообще и т.д. И здесь ИТ может служить хорошим поставщиком тех самых KPI: насколько эффективно работает то, что предоставил им бизнес? Без такого расчета бизнесу невозможно оценить собственную эффективность. Экспертиза IBM в этой области возросла благодаря недавнему приобретению Lombardi, и теперь мы готовы к комплексному решению такого рода задач.

Сергей Костяков: SLA — это довольно высокий уровень взаимоотношений, который достигается не вдруг. На самом же деле для реализации соглашений об уровне сервиса культура взаимоотношений между бизнесом и ИТ должна быть достаточно высока. Хотелось бы спросить: когда наступает тот уровень культуры отношений, по достижении которого можно говорить о полноценном внедрении SLA?

Алексей Ковальчук: Для начала нужно четко понимать стратегию бизнеса в целом и то, чем может помочь ИТ, в частности. Антон очень правильно сказал, что при SLA необходима некая связка между службой и заказчиком. В определенный момент эту функцию обеспечивал я лично. Я понимаю и вижу, что нужно бизнесу в данный конкретный момент времени, и это реализую. Если используются интеграционные решения, то мы с заказчиком формируем наше совместное суждение об уровне сервиса. Если мы говорим о наших внутренних процессах, то тем более понятно, как и на каком уровне они должны работать.

Сергей Костяков: Когда мы говорим о производительности, здесь, по нашему мнению, могут быть два разных подхода. Первый заключается в детальной проработке инструкций для рядового персонала и последующем мониторинге его работы, чтобы сотрудники эффективно использовали каждую секунду. Второй подход — это предоставление руководителю удобных инструментов для анализа производительности и принятия решений по ее повышению. Что бы вы могли сказать по этому поводу?

Вера Куц: Два этих подхода решают разные задачи, но в обоих случаях главное — простота. Необходимо не перегрузить сотрудников избыточными инструкциями и избыточными системами, чтобы они не запутались и всегда знали, какую инструкцию применять. Эта задача решается с помощью фронтальных систем, онлайновых подсказок, дистанционного обучения, которые держат сотрудников в курсе всех изменений и помогают им избегать ошибок. То же касается и аналитических инструментов. Здесь требуется понять, какая информация целесообразна для аналитики, а какая уводит внимание в ненужную сторону или мешает сконцентрировать его на существенных аспектах проблемы, и оставить только самое важное. Все наши проекты на основе Business Objects, позволяющие постоянно анализировать работу крупного банка, показывают: сложнее всего договориться о том, какие конкретно показатели должны появляться на самом верхнем уровне, на «главном экране». Первоначальный список там обычно не умещается. Речь, конечно, идет не об отказе от показателя, а только о перемещении его на более глубокий уровень, и все же выбор дается с огромным трудом.

Алексей Ковальчук: Посыл, прозвучавший сейчас, заставляет меня отойти от ИТ и технических вещей и перейти в область HR. По большому счету, все те системы, о которых мы сейчас говорим и которые умеем внедрять, представляют собой некий виртуальный секундомер для наших сотрудников. Возникает выбор: иметь профессиональную команду, для работы которой нужен секундомер и прочие атрибуты формального подхода (что влечет за собой дополнительные расходы), либо иметь команду профессионалов, которая руководствуется профессиональной интуицией, профессиональным чутьем. Разница в характеристиках между двумя коллективами еще и в том, что профессиональная команда может не выполнить задачу, если ей, скажем, недостаточно корректно прописать техническое задание или цели проекта. В команде профессионалов каждый нацелен на решение своей задачи. Конечно, когда я говорю о команде профессионалов, я описываю некий идеал, к которому мы стремимся.

Вера Куц: Наверное, у вас построена очень сильная система мотивации сотрудников на то, чтобы проявлять инициативу. Но точно так же банк может идти от противоположной установки: мотивировать сотрудников не делать никаких самостоятельных шагов. Это будет зависеть от цели, которую преследует система мотивации. Она может быть как стимулирующей, так и превентивной.

Антон Игнатов: Алексей, мне хотелось бы сделать вам комплимент. Наверное, у вас очень хороший private banking. Такой подход свойствен именно этому направлению бизнеса: люди здесь очень хорошо мотивированы и не должны находиться в тех рамках, в которых, как правило, находится и даже должен находиться традиционный розничный бизнес.

Ольга Мельник: С моей точки зрения, это очень противоречивая концепция, ведь основа сервисного подхода — как раз деперсонификация. Мне доводилось слышать от ИТ-директоров, в том числе, например, от ИТ-директора «Еврофинанс Моснарбанка», что им надо уйти от личности. Ему не нужны гениальные сотрудники — нужны заменяемые, чтобы получить стандартную систему из управляемых элементов.

Вера Куц: Это хороший пример универсального банка с совершенно другим подходом.

Алексей Ковальчук: Да, я читал интервью ИТ-директора «Еврофинанс Моснарбанка» Марата Хайретдинова. Думаю, если спросить его, благодаря чему он создал свой очень интересный проект корпоративного хранилища данных, он наверняка ответит, что это прежде всего люди, команда.

Ольга Мельник: Но разве здесь нет противоречия? Если у вас такая команда, которой инструкция нужна только на случай проверки, то зачем «АКЭФ-Банку» SLA?

Алексей Ковальчук: Я бы назвал это не противоречием, а двумя чашами весов, которые я как руководитель должен уравновесить. С одной стороны, все сервисы должны быть прописаны: сегодня я, а завтра на мое место заступит другой человек. И времени на регулировку под новичка должно уйти минимум. С другой стороны, мы столкнулись с тем, что не можем создать идеальную инструкцию, учитывающую все нюансы, включая человеческий фактор. Например, нет ни одной мне известной автоматизированной банковской системы под РПБУ (российские правила бухгалтерского учета), в которой был бы учтен человеческий фактор такого рода, как, например, некорректный ввод данных сотрудником операционного зала. В конечном итоге все базируется на личных и профессиональных качествах работающих в компании людей. И это совершенно не конфликтует с принципом универсализма и взаимозаменяемости, который в ряде случаев тоже очень важен.

Вера Куц: Недавний отчет одного из уважаемых исследовательских агентств показывает, что в кризисном 2009г. такие задачи, как удержание сотрудников на ключевых позициях, подбор, отдельно подбор на ключевые позиции, теряют свое значение. В число важнейших задач входит, например, формирование корпоративной культуры для повышения эффективности: коллектив должен быть сплочен для того, чтобы сотрудники могли вместе достичь, вместе преодолеть, вместе затянуть пояса, понимая, почему это делается, при этом оставаясь эффективными. Такая задача имеет куда большее отношение к эффективной совместной работе уже имеющегося персонала, нежели к его предварительной оценке. При такой постановке задачи, безусловно, важны и творческое начало, и взаимозаменяемость персонала.

Ольга Мельник: Когда мы пытаемся выяснить у компаний эффективность реали­зованных проектов, те не могут привести конкретные цифры, а дают только качественную оценку — очевидно, тоже за отсутствием базы.

Вера Куц: Я думаю, российская банковская система отстает здесь даже с точки зрения учета. Учетные стандарты, которые определены Центральным банком, напоминают российские железные дороги: колея шире, чтобы враг не прошел. Может быть, здесь тоже преследуются определенные важные для страны цели, но наша учетная система идет от транзакции, а вовсе не от сделки, не от клиента, не от кредита или депозита. Вернуть транзакцию и посчитать ее, привязать к чему‑то — очень непростое упражнение.

Антон Игнатов: Непростое, но выполнимое. Для этого как раз и существуют продукты класса middleware, с помощью которых всегда можно гибко трансформировать данные таким образом, чтобы посмотреть на проблему с нужной бизнесу стороны. Если брать решения нашей компании, то предложение продуктов этой категории — одно из основных направлений работы IBM.

Вера Куц: Я и не говорила, что задача невыполнима. У SAP есть специальная промышленная система Bank Analyzer, которая это делает. Речь идет о преобразовании информации на базе индустриально преднастроенного хранилища данных и заданной банковской модели данных с использованием соответствующих анализаторов. Оно позволяет рассчитать, скажем, различные виды рисков или трансфертное ценообразование, построить управленческую отчетность или по стандартам МСФО. Не буду утверждать, что у других компаний нет подобных предложений, но свое мы считаем весьма перспективным для российского банковского бизнеса.

Алексей Ковальчук: Если в системе можно пересчитать ценообразование, это действительно очень интересно для банков.

Сергей Костяков: Мы обсуждали три большие группы вопросов. Первая — качест­во работы информационных систем, вто­рая — безопасность и третья — персонал. Все эти аспекты одинаково важны. Вы никогда с первого раза не поймете, почему у вас медленно идет процесс, кто в этом виноват — сам процесс, люди или ограничения, налагаемые системой безопасности. И здесь возникает вопрос: можно ли предложить решение — методологическое или программное, — которое бы решало эту задачу полностью, «под ключ», отвечало бы на вопрос, что именно задерживает процесс: качество системы, безопасность, адекватность бизнес-процесса или отсутствие навыков (а также мотивации) у персонала?

Вера Куц: К нам как к компании — разработчику ПО такие вопросы не адресуются. Но думаю, что с этим справедливым запросом стоит обратиться к компаниям-интеграторам, в том числе и предоставляющим банкам услуги по технологии SaaS (Software as a Service), способные в данном случае снять значительную часть головной боли. Они могут взять на себя заботу о надежности аппаратной платформы, о настройке и оптимизации приложений, даже определить некую методику развития и мотивации персонала. Но все это позволит банку повысить эффективность, только если у него есть уникальная экспертиза и накопленные знания из собственно финансовой сферы.

Антон Игнатов: Ну, а мы в IBM видим решение этой задачи в применении так называемых Framework — я буду использовать английское слово. Мы разрабатываем это направление уже около пяти лет, но особенно активно — в последние два года. Framework — это набор лучших практик с точки зрения аппаратной архитектуры, программных и методологических компонентов. В текущей версии мы выделяем четыре ключевых направления банковского — Customer Care and Insight (забота о клиенте и понимание клиента), Payments and Securities (платежи и работа с ценными бумагами), Integrated Risk Management (встраиваемые системы управления рисками) и, наконец, Core Banking Transformation (преобразование банковского ядра). Банки во всем мире (и в России в том числе) постоянно находятся в поиске более совершенной банковской системы. Однако наш опыт и исследования таких уважаемых консалтинговых агентств, как McKinsey, показывают что замена системы редко приводит к ожидаемым результатам, более надежный путь — совершенствование и интеграция имеющихся компонентов.

Не предполагается, что все задачи Framework будут решаться только с помощью наших средств. Это открытая платформа — кстати, на ней сертифицирован и поддерживается ряд решений SAP. Но мы видим комплексное решение задачи повышения эффективности в прозрачном движении бизнеса и ИТ банка к лучшим мировым практикам.

Не предполагается, что все задачи Framework будут решаться только с помощью наших средств. Это открытая платформа — кстати, на ней сертифицирован и поддерживается ряд решений SAP. Но мы видим комплексное решение задачи повышения эффективности в прозрачном движении бизнеса и ИТ банка к тем лучшим практикам, которые мы рекомендуем.

Ольга Мельник: По-моему, здесь не следует обобщать. Скажем, такой банк, как «Альфа», участвует в бенчмаркингах Gartner, сопоставляет свою производительность, в частности, в ИТ, с аналогичными банками в Европе и на основе результатов сравнения принимает решения. Но мы не знаем аналогичных примеров для российских банков другого размера и другой специализации. Могут ли они в таком случае примерять на себя чужую одежду, воспринимать чужой опыт?

Вера Куц: Дело в том, что бенчмаркинг может быть очень укрупненным. И потом, обсчитывая с клиентами тот или иной проект, мы даем им те цифры, которые есть в нашей базе, а они, в свою очередь, делятся с нами своей информацией. Так эта база и пополняется. Бенчмаркинг часто бывает хорошим стимулом к тому, чтобы задуматься: как построен бизнес, откуда берутся результаты, почему они такие, а не другие? Разложить финансовые результаты по сотрудникам, по филиалам, начиная от самых крупных, и разобраться, какие еще показатели нужны. Конечно, методика подсчета может учитывать российскую специфику. Что касается западных банков, то, я думаю, у них стоит поучиться, во‑первых, ориентации на клиента — просто исторически мы такими не были, — а во‑вторых, анализу разных сред, присутствующих внутри банка. Лучшие практики никогда не будут догмой, они будут приглашением к разговору.

Антон Игнатов: На мой взгляд, лучшие практики очень полезны вот в каком отношении. Спросите у бизнес-руководителей банка: хотите заниматься клиентской аналитикой? Те ответят: конечно, хотим! Получить единый взгляд на клиента? Хотим! Быстро перестраивать свои процессы или повторно использовать сервисы для снижения издержек? Тоже хотим! Они на любой такой вопрос будут отвечать утвердительно. Но дать им все сразу невозможно, так что перед ИТ-директорами в первую очередь стоит вопрос, в какой последовательности реализовывать «хотелки» бизнеса, как складывать и соединять эти кубики. А в лучших практиках есть готовые ответы, и мы видим в этом серьезное преимущество, которым могут воспользоваться наши клиенты.

Алексей Ковальчук: Я бы хотел немножко дополнить. Изначально речь идет о мотивации собственника. Затем, если мы говорим о бизнес-руководителях, то мотивация внедрения ИТ-решений для них может быть и такой: если ты хочешь себя реализовать не только в бизнесе, а, например, слетать в космос, что‑то исследовать, заняться литературным творчеством, искусством, то ты должен заработать больше денег. А для этого внедри, пожалуйста, вот эти кубики — они помогут тебе увидеть на срезе данные, на основе которых ты выстроишь стратегию дальнейшего развития. Другой вопрос, что ты можешь воспользоваться своими кубиками не совсем грамотно, и в результате у тебя получится неверная стратегия, которая заведет тебя в тупик. Ни одна система не примет решение за руководителя, это всего лишь инструмент. Мы только подставляем плечо бизнесу, а идти он должен сам.

Вера Куц: Мне кажется, здесь можно провести аналогию с воспитанием детей — им часто ставят кого‑нибудь в пример, призывают их кому‑то подражать, объясняют: если ты хочешь стать таким, как такой‑то, ты должен получить такое‑то образование, пройти такие‑то вехи. Но дальше ты действуешь самостоятельно. Западные банки — как раз такого рода пример.

Алексей Ковальчук: Мы сами замечаем, как меняется наш менталитет. Катализатором является ИТ, как отрасль, стандарты и практики которой изначально берутся с Запада. Мы адаптируем их, подстраиваем под себя, но и сами подстраиваемся под них.