Компании «Окна Аттик», производящей пластиковые окна и конструкции, недавно исполнилось 15 лет. За это время взгляды на применение ИТ в управлении, на потребности в использовании информационных технологий менялись, и не раз. О своем опыте и реализованных проектах рассказывает Александр Оноприенко, генеральный директор и учредитель «Окна Аттик».

Intelligent Enterprise: Какое место в управлении фирмой вы отводите ИТ?

Александр Оноприенко: Роли ИТ в управлении у нас менялись, но каждая новая роль появлялась не вместо прежних, а в дополнение к ним. Вначале мы рассматривали ИТ только как некий обобщенный калькулятор, инструмент расчетов, и в первую очередь начали использовать ИТ для составления отчетности. Десять лет назад мы с еще тремя руководителями специально уехали на несколько дней в пансионат, чтобы нам никто не мешал, и там сформулировали требования к учетной политике и к отчетности, которая нам нужна. Потом в течение полутора лет задуманное было реализовано, и с тех пор все эти инструменты работают в почти неизменном виде. Свою традиционную отчетность мы делаем раз в месяц, этого достаточно. Картина статичная, но точная. Это как фотография: она изобретена давно, но усовершенствовать ее сложно, ничего уже не надо менять, и даже если вносятся изменения, то не принципиальные.

Вторая роль ИТ — инструмент передачи информации, обеспечивающий информационную связность фирмы. У нас распределенная сеть продаж, десятки торговых точек. Поэтому логистика информации — это реальное средство повышения производительности труда.

Третья роль — ИТ как инструмент оперативного планирования. У нас большой поток заказов, сотни в день в сезон, десятки — в спокойные периоды, со сроками исполнения от 10 дней до месяца. Мы выполняем полный цикл: производим оконные конструкции, доставляем, устанавливаем, делаем откосы. Основные клиенты — частные лица.

На четвертую роль мы обратили внимание в последние три-четыре года: это информационная связность внутри производства. Внедрили систему доставки задания на каждое рабочее место. Каждое изделие в начале производства получает штрихкод. Детали раскладываются в особым образом размеченные ячейки транспортных тележек. Каждый работник, получая полуфабрикат, считывает штрихкод и сразу на мониторе своего рабочего места видит техзадание на данное изделие с параметрами технологических операций, которые он должен выполнить, и номера ячеек, в которых находится комплектация к данному изделию. Доставка задания на рабочее место — так это называется. Также в начале работы выполняется авторизация рабочего места, поэтому легко установить, кто именно выполнял определенную операцию с данным изделием. В любой момент нам видна оперативная ситуация, ход выполнения заказов.

Еще один большой наш проект — операторский центр. Мы сделали его на технологической платформе Avaya. Реализация во многом уникальная. Бизнес-задача состояла в том, чтобы обслуживать клиентов, когда менеджеры офисов не имеют возможности работать с телефонными звонками: в рабочие дни после 19 часов, во вторую половину дня в субботу и все воскресенье. Для нас обращения клиентов в эти периоды — потерянные звонки. Значительное количество телефонных обращений терялось и в другой ситуации: когда менеджер в офисе, но занят с другим клиентом. Поэтому была создана распределенная система операторского центра: если офисный менеджер не берет трубку, после трех гудков звонок переадресуется в операторский центр. Оператор сразу видит, откуда пришел звонок, из какого города, его характеристику. Задача в том, чтобы клиент не испытывал внутреннего неудобства и недоверия от того, что с ним говорят не из местного офиса.

Сложность реализации была связана с качеством интернет‑каналов: ведь нужно было такое качество, чтобы использование IP-телефонии не мешало переговорам и беседа шла так же, как по обычному телефону. Три года мы этим занимались, но теперь операторский центр — наш рабочий инструмент. Зачастую в точках продаж менеджеры уже намеренно не берут трубку, концентрируясь на заключении договоров. Звонки обрабатывает только центр. Он работает до 21 часа, включая выходные дни. Его сотрудники проходят углубленное обучение общению с клиентами по телефону.

Можете ли вы показать на примере этого проекта, как рассчитываете эффективность применения ИТ?

Конкретно для данного проекта мы пытаемся оценивать количество обращений и договоров, которые без оперцентра оказались бы потерянными. Хотя все оценки условные, потому что мы не в состоянии оценить, какое число заказчиков, не дозвонившихся в выходные дни, перезвонили бы в рабочие. Так же и со звонками, потерянными из‑за занятости менеджеров. Все проводимые нами оценки весьма условны.

Как правило, мы вообще не считаем эффективность ИТ-проектов. Принимаем решения на интуитивном, качественном уровне. Более того, глубоко убежден, что в подавляющем большинстве расчеты эффективности ИТ-проектов — дутые. От лукавого все это. Какие ты примешь начальные условия, какие сделаешь предположения — такие и результаты будут. Все зависит от этих начальных цифр, от показателей, точно определить которые нельзя. Внедрение ИТ-продукта изменяет ситуацию внутри компании. И измеряя эффект, нельзя быть уверенным: измеряешь ты эффект от ИТ или от каких‑то иных изменений, событий, решений. Меняется качество обучения персонала, методики привлечения заказчиков и работы с ними, изменяется продуктовая линейка, ценовая политика, происходят какие‑то изменения внутренних регламентов, идут другие ИТ-проекты, поэтому оценить корректно, что на что и в какой степени влияет, совершенно нереально. Оценки эффективности ИТ — это игры жадных руководителей, которые считают, что каждый вложенный рубль должен сразу принести прибыль.

Так, при внедрении оперцентра прибыльность проекта изначально была неочевидна, а затраты предполагались весьма серьезные. В случае пропущенных менеджером в офисе звонков, подхваченных центром, было неясно — это действительно те, которые в офисе не успевают обработать, и, значит, их следует относить к дополнительно полученной прибыли, или же просто менеджер порой не желает излишне напрягаться и поэтому не берет трубку? Такие вещи можно было бы попытаться исправить иначе и без ИТ, но с ИТ это сделать легче. Появление оперцентра повлекло изменение в системе учета договоров и в начислении зарплат: менеджер получает или не получает определенный бонус в зависимости от того, кто инициировал договор — он сам или оперцентр. Нужно было разработать механизм, который делал бы интересной работу с клиентом и для менеджеров, и для операторов центра, учитывал бы их совместные усилия в привлечении заказчиков. Во всяком случае, теперь очевидно, что операторский центр, построенный по распределенной модели, стал прибыльным для фирмы подразделением. Этот важный для нас показатель. Плюс еще один показатель, чисто качественный: теперь бы мы ни за что не согласились обходиться без оперцентра, даже просто с точки зрения качества обслуживания заказчиков и удобства работы менеджеров.

Есть ли еще какие‑либо роли у ИТ?

Есть, и самый интересный вопрос, которым мы занимаемся сейчас, — управление бизнес-процессами в точках продаж. Это огромный проект, который мы начали два с половиной года назад. Его цель — наладить реальный контроль за исполнением бизнес-процессов во всех удаленных офисах продаж. Это общая проблема: в удаленных торговых объектах бизнес-процесс приватизируется менеджерами. И исполняется он исходя из их личных представлений, предпочтений, интересов, из чего угодно, но не из интересов и регламентов компании. Уровень игнорирования общих требований крайне высок. Причем добиться выполнения регламентов и правил без непосредственного контакта, через отчеты, очень тяжело, практически нереально. По отчетам, которые составляют те же менеджеры в офисах, невозможно понять: в них отражена реальность, или просто человек в конце недели садится и придумывает то, что ему удобно.

Чтобы исключить такие вещи, и нужен BPM — business process management. Этапы бизнес-процесса описаны в ИТ‑среде, отчет об их исполнении отражается в ней практически в реальном времени, и в любой момент можно проконтролировать их исполнение, понять, какие этапы были пропущены или исполнены не вовремя. Можно посмотреть эффективность работы менеджера на каждом шаге бизнес-процесса, видеть статистику инцидентов. Когда мы начинали внедрение, то еще не осознавали его возможностей, они раскрываются в процессе работы.

Какие инструменты вы используете? Насколько далеко продвинулось внедрение?

Решение реализовано на базе приложения Unify. У нас BPM — инструмент абсолютно живой, рабочий, поскольку мы внедряли его эволюционно, постепенно. Руководит работой проект-менеджер, который занимается только этим проектом. Затраты на него сопоставимы с затратами на внешних подрядчиков, которые помогают нам осваивать этот инструмент. BPM стал постоянным рабочим инструментом руководителей. Есть контрольная группа, которая проверяет введение информации, чтобы не создавалась «виртуальная реальность». Все переговоры в офисе записываются, и все сотрудники об этом знают.

Контрольная группа выбирает в каждом офисе два дня наугад и проверяет за это время соответствие всех переговоров с клиентами записям в базе BPM. Если соответствия не будет, менеджер офиса будет оштрафован, и чувствительно. Также используется механизм «таинственного покупателя». И здесь проверяется не только качество работы менеджеров в офисе, но и внесение соответствующей информации в ВРМ.

Внедрение было плавным и постепенным. Сначала только шли разговоры, информирование о новой системе, о необходимости вносить в нее данные. Все осваивались. Затем последовало уведомление, что через пару месяцев за недобросовестную работу с новым инструментом будут налагаться штрафные санкции. Эти два месяца все получали «виртуальные» штрафы: «если бы все было по‑настоящему, то ваши потери составили бы столько‑то». Затем настал момент «Ч», когда все обещанное стало реальностью.

Сопротивление было сильным, именно поэтому мы и действовали постепенно, требования наращивались поэтапно. Если делать такие шаги резко, рискуешь отравить существование всем сотрудникам, а некоторые ценные специалисты просто могут хлопнуть дверью. Люди ведь работают не только с целью зарабатывать деньги, но и чтобы было приятно на работу приходить. Многим важно получать удовлетворение от процесса работы. Если же действовать постепенно, все привыкают, видят, что ничего страшного не происходит, ничто кардинально не меняется, что просто появились обязательные к исполнению правила.

Исключительно по приказу такие изменения произойти не могут. Организация — это живой организм, он живет и развивается именно как живое существо с мозгом, кровеносной и нервной системой, исполнительными органами и пр. Если пытаться производить изменения каким‑то резким, дискретным образом — получится стресс, шок для организма.

Внедрение еще продолжается, мы постепенно сопрягаем эту систему с другими нашими ИТ-инструментами, строим единую интегрированную среду. Если фирма занимается ИТ-проектами, то они не могут закончиться никогда, в принципе. Это эволюционный процесс.

Когда говорят о внедрении BPM, то обычно в первую очередь упоминают «оптимизацию бизнес-процессов». Удалось ли вам что‑то оптимизировать в ходе этого проекта?

Бизнес-процессы и ИТ никак не связаны. Это изначально две совершенно разные сферы. Управление бизнесом сводится к отладке процедур — элементарных действий. Каждое такое действие состоит из одних и тех же элементов: информация на входе, ее обработка плюс действия по определенному алгоритму, информация на выходе. Такие процедуры действуют на любом, даже самом отсталом производстве в огромном количестве. В какой‑то момент начинаются попытки объединять эти процедуры в бизнес-процессы, анализировать их как целое, оптимизировать — убирать ненужные действия. Все это совершенно не связано с ИТ: оптимизация бизнес-процессов так или иначе идет на любом сколько‑нибудь эффективном производстве. Может не быть вообще ни одного компьютера, а бизнес-процессы — на высоком уровне совершенства.

Но ИТ позволяют руководству контролировать уровень (качество исполнения, временные рамки) бизнес-процессов. Надо отдавать себе отчет в том, что руководство хорошо видит первый от него исполнительский уровень в иерархической пирамиде и, в лучшем случае, довольно смутно — следующий за ним. Дальше — вообще ничего не видно. Можно, конечно, зайти в офис и проверить, как идут дела, но это опять будет только статическая картинка-фотография, причем измененная присутствием руководителя. Как фирма в действительности работает, он при этом не узнает. Можно стучать кулаком по столу, вмешиваться, что‑то менять в процессах, но все равно это останется фрагментарным вмешательством. ИТ в виде BPM‑систем дают средство создать динамическую картинку, получать сведения в реальном времени, а управляющие воздействия сделать системными и своевременными. Именно в этом состоит суть оптимизации процессов на базе ВРМ‑систем.

Кроме эффективности ИТ-решений, часто пытаются оценивать эффективность ИТ‑службы. Ее вы как‑то считаете?

У нас ИТ-отдел занимается в основном техническими моментами, поддержкой инфраструктуры и адаптацией стандартных продуктов, например «1С», и систем промышленной автоматизации под наши нужды. Меняется оборудование, меняется оконный профиль — требуются очередные изменения. Для нас критерием качества работы ИТ‑службы является работоспособность всех этих систем. Мы не вводим каких‑то специальных метрик, SLA или подобных инструментов. У бизнеса нашего масштаба необходимость в этом отсутствует. Самым сложным было добиться оперативного реагирования ИТ‑службы на поступающие запросы пользователей. Измеряется это просто: наличием или отсутствием жалоб на ИТ со стороны пользователей. Раньше жалобы были регулярные, теперь — эпизодические, поэтому мы считаем, что ситуация нормализовалась. Но нормализацией ситуации мы занимались целенаправленно: общий журнал заявок в приложении help-desk. Теперь у нас есть статистики запросов, известно время реагирования на инциденты и пр. Но считаю принципиальным: в рамках среднего бизнеса бесперспективно контролировать ИТ с помощью сложных ИТ-приложений.

Каковы ваши дальнейшие планы применения ИТ?

Они связаны с интеграцией продуктов для большего удобства всех пользователей, улучшения логистики информационных потоков, построения единого информационного пространства. Это, по нашим оценкам, обеспечит нас серьезными проектами еще на три-четыре года. Если ты правильно строишь развитие, ИТ-проекты возникают сами собой, их не нужно специально придумывать. Проблема не в том, чтобы изобрести новые, а в том, чтобы выстроить необходимые в очередь, выделить главные. Основной критерий ранжирования — обратная связь со стороны пользователей. На самом деле ИТ-проекты в полном объеме не закончатся никогда, поскольку эволюция живой организации не останавливается никогда.

Основные конструкторы ИТ-архитектуры — проект-менеджеры. Лично я понимаю философию проектов на самом общем уровне. Понимаю также: чтобы нервная система работала эффективно, она должна быть максимально связной, а ИТ — это и есть нервная система компании. А как лучше реализовать, что с чем и как сшивать, какие делать следующие шаги — это компетенция проект-менеджеров.

Что принципиально изменило введение ВРМ

(по результатам опроса менеджеров, проведенного после двух лет использования продукта, 62 анкеты).

Рейтинг формальных достижений выглядит следующим образом.

  1. Дисциплинирует.
  2. Снизилась частота появления ошибок.
  3. Упростилась работа со старыми заказчиками.
  4. Работа с исходящими звонками стала проще.
  5. Проще назначать замеры.
  6. Появилась гармония в работе между разными офисами, а также между офисами и операторским центром.

Кроме того, в ходе опроса о BPM‑системе были высказаны, в частности, следующие субъективные замечания.

  • Появилась четкая система учета заказчиков. Никто из них не будет забыт Одновременно усилилось психологическое давление. Это не очень комфортно, особенно учитывая введение штрафной системы.
  • Работа с заказчиком превратилась, в некотором роде, в работу на конвейере завода, что делает всех (и работников фирмы, и заказчиков) винтиками в этом конвейере. Отношение к заказчику стало более формальным, чего раньше не ощущалось.
  • Значительно облегчило работу, так как не забываешь про те далекие задания, которые всплывают на таймере.
  • Появилась возможность без дополнительных объяснений передавать работу другому менеджеру или подключаться к работе.
  • Заказов стало больше, благодаря систематизированной работе в офисе.
  • Работа с каждым заказом сейчас включает в себя тот же набор телодвижений, что и раньше. Только часть из них выполнять стало проще и удобней, а часть — сложнее. В целом система полезная, упростившая некоторые аспекты работы офиса и других служб за счет увеличения нагрузки на менеджеров.
  • Планирование сильно облегчает, но если не работает, то работа офиса парализована. Догонять потом сложно по задачам, вспоминать, когда что не работало, и нарываться на штрафы — неприятно.
  • Безусловно — прогрессивное нововведение, отлично задуманное и реализованное. Рывок для фирмы, головная боль для менеджера.

Подавляющую часть отрицательных эмоций введение ВРМ вызвало у «старых» кадровых менеджеров. Но только они и могут предоставить сравнительную информацию о качестве процесса «до» и «после». Все новые менеджеры воспринимают новую систему просто как данность.